Чек лист для отказа

О начальниках, заказчиках, коллегах и других проблемах

На что чаще всего жалуются программисты в отношении заказчиков и начальства?

Чаще всего на то, что непрерывно подбрасывают срочную работу. И это еще полбеды, беда — когда вместе с большим объемом работ тут же приходит и жесткий дедлайн, на когда это надо сделать.

Вторым в топе жалоб (по нашей версии) это жалобы на овертаймы. Причем, при разборе полетов выясняется, что возникла какая-то дополнительная работа, которая в эстимейт не была вложена, а таки должна быть сделана. Это может быть и работа от заказчика «ну вам же не сложно», а может быть и от коллег-программистов «забыл тебе сказать, мы на новый фреймворк перешли — перепроверь по-быстренькому, что у тебя все работает».

Еще жалуются на костыли в программах, вернее на то, что заставляют костыли делать. Когда сверху давят «давай-давай», а технический долг растет, качество падает, а потом самые простые вещи начинают работать очень ненадежно и сложно. И порою хорошо бы отказаться от костыльного решения, но, через полчаса обсуждения уже проще махнуть рукой и согласиться.

И, между делом, часто жалуются на то, что кто-то теребит все время. В принципе, ничего сложного, и каждый запрос по отдельности легкий, но… выбивает из потока.

Соглашаясь на дополнительную работу, мы упускаем из внимания хорошо известные факты: время ограниченно, но еще более ограничено внимание человека (то есть способность нервной системы произвольно концентрироваться на задаче), задач практически всегда больше чем времени и внимания. Соответственно: соглашаясь на одно задание (образно говоря “Да” человеку, задаче), мы отказываемся от другого задания (образно говоря “Нет” другому человеку, задаче). То есть в каждом согласии есть отказ, а в каждом отказе есть согласие — меняются только люди, которым мы отказываем, и задачи, которым мы не уделяем внимания. Хотим мы этого или не хотим мы отказываем.
То есть решение всех этих проблем простое — начинать отказывать, но как же откажешь… особенно начальству.

Конечно, отказывать плохо, особенно плохо отказывать плохо.

Конечно, отказывать плохо, так как: а) “Я же специалист и могу, значит — должен”, б) надо уважать коллег и заказчика (это следствие из “отказаться — это значит не уважать”), в) могут сделать больно, как правило, психологически, хотя было несколько историй, что и физически д) “потом буду чувствовать вину за то, что отказал”, е) “все равно продавят”, ж) отомстят, з) «не командная работа» е) еще какие-то пункты. Другие пункты тоже можно вспомнить, хотя они и более индивидуальные.

В результате, часто можно наблюдать любопытную механику, человек набирает на себя задач все больше и больше, подписывается под все большим количеством обязательств. А в результате не успевает все сделать (или успевает, но с плохим качеством) получает упреки “мол, ты же обещал” или “мы рассчитывали, что ты сделаешь все лучше, так мы и сами бы сделали, особенно за то время, сколько ждали”, человек звереет и начинает людей посылать подальше и ругать их за пивом или кофе-машиной. То есть, фактически, сам приходит к мысли, что отказывать надо. Только приходит к этой мысли под действием эмоций, поэтому отношения портятся, часто нарушаются приоритеты, впоследствии человек чувствует вину, потерю сил и эмоциональное опустошение.

Собственно в теме “как отказать правильно” насущных вопроса два: как отобрать задачи, на которые мы соглашаемся? и как отказать, не разрушив отношения?

Для решения первого вопроса можно воспользоваться техникой “Чек-лист для отказа”:

Чек-лист для отказа

Если к вам пришли с задачей и вы чувствуете что надо отказать, но при этом, чувствуете себя не комфортно отвечая “нет”, спросите себя с начала:

  • Достаточно ли у меня сил и способностей для выполнения этого поручения? Если у вас нет уверенности в том, что вам это удастся, ответ должен быть один — «нет».
  • А у меня есть на это время? Неважно, насколько привлекательно звучит предложение, в большинстве случаев это требует времени. Вашего времени.
  • Вы хотите этим заниматься? Здоровый эгоизм в данном случае не помеха, особенно если это касается ваших усилий и времени.

Если хоть в одном из первых трех пунктов появилось слово “нет”, значит, вам стоит ответить отказом. Но есть нюансы, это последний вопрос.

  • Какие могут быть последствия? Интуитивно представьте последствия вашего действия, чем вы лучше знаете “расклад” в компании, чем теснее вы общаетесь с другими людьми, тем более точный будет ваш прогноз. На этот пункт лучше ответить оценкой от 1 до 10. Где 10 — будет ваша смерть (то есть самые негативные последствия отказа), 0 — ничего не будет и об этом все забудут через минуту.

Наш ключ к чек-листу

  • Даже если в каждом из пунктов у вас стоит “нет”, а на последний вопрос ответ 9-10, то соглашайтесь.
  • Если хоть в одном из пунктов появилось “нет” и на последний вопрос ответ 3 или меньше это быстрый отказ. Для того чтобы поддержать отношения лучше его сделать с помощью простых речевых техник для отказа (например: техники “Обозначение границ” или “Перманентного отказа”, если человек настаивает).
  • Если хоть в одном из пунктов появилось “нет” и на последний вопрос ответ 4-6 перед отказом лучше бы уточнить дополнительную информацию и выделить время (например 10-15 минут), для того чтобы разобраться в вопросе. Это позволит и более аргументировано отказать, а может быть передумаете вы сами. В этом случае хорошо зарекомендовала себя простая последовательность техник: уточняющие вопросы — активное слушание — уточняющие вопросы — аргументированный отказ (можно тоже с помощью техники “Обозначения границ”)
  • Если хоть в одном из пунктов появилось “нет”, а на последний вопрос ответ 7- 8, стоит выделить значительно больше времени для того, чтобы разобраться в ситуации. И если все-таки решили отказать, то стоит использовать:
    • Прием “Божество”. Ссылки на высшие силы (дирекция, scrum не велит, и т.д.),
    • Использовать принцип частичного согласия: “Я помогу и сделаю вот это, только вы должны сделать вот эту часть работы, так как…”. Далее даем аргументированное объяснение, этот прием мы используем, чтобы не попасть в Драматический треугольник.
    • Использовать принцип sunshine policy. С честными и грустными глазами произносим что-то вроде: “Давай я покажу, какие задачи у меня запланированы и мы подумаем, что из них можно передвинуть”. А когда проситель говорит что-то вроде “Так это же и завтра можно сделать”, отвечаем “Хорошо, давай вместе свяжемся с Джоном, который мне эту задачу ставил, и выясним, насколько это подходит”. Последний шаг конечно контекстозависимый, и, в том числе, зависит от доли садизма в нашей душе в настоящий момент. Но стоит помнить: если мы загружены, то принятие новых задач, это практически всегда конфликт интересов — принимаю эту задачу мы автоматически двигаем другие. А это может не понравиться тем, кто ставил нам эти самые другие задачи.

В виде блок-схемы алгоритм может выглядеть так:


Tagged , , ,

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.