Мотивация и демотивация в наказаниях

Проблема. Наказание мотивирует или демотивирует?

ослик2Мы помним эту картинку? Ослик, морковка, которая изображает мотив, и палка либо игла сзади ослика, которая изображает стимул.

Исходя из этой картинки уколы (или стимулирование) должно выполнять тот же эффект, что и мотивирование — приманивание ослика морковкой. То есть наказание должно мотивировать. И вроде бы это правильно.

  • Всем знакомы ситуации с детьми, когда обещанное наказание заставляет ребенка подняться и идти убирать игрушки/делать уроки;
  • Назначенный штраф сокращает то поведение, за которое назначен. Например: если ввести штраф за опоздание — опаздывать станут меньше;
  • У многих из нас были моменты в жизни, когда именно угроза чего-то плохого заставляла шевелиться и даже сделать важные в жизни шаги — получить другую специальность, уволится/найти работу и т.д.

То есть человек склонен менять свое поведение и преодолевать трудности с этим связанные, если чувствует угрозу наказания и чувствует неотвратимость этой угрозы. И это касается как небольших решений, вроде убрать игрушки в комнате, так и ключевых решений в жизни. Угроза наказанием дает силы, мотивирует.

Однако. Есть у нас примеры, когда наказание не просто не мотивирует, а, наоборот, демотивирует.ослик

  • Алексей получил от шефа взбучку. Шеф сказал, что Алексей плохо работает и пригрозил штрафовать Алексея, если он не исправиться. А Леша, вместо того чтобы исправится и покаяться, сказал: “я пашу, как лошадь, и вообще идите в ж#%у, а я … увольняюсь”.
  • Или, Максим Дорофеев поделился с нами историей. Однажды его команду лишили премии. Однако, вместо желания не совершать ошибку в будущем, пришла мысль: “Хм, а допустить косяк на главной странице стоит всего-то жалкие пару сотен долларов, так я могу себе этого позволить.” И появилась толерантность к потенциальным ошибкам.

Получается что наказание демотивирует?

Так все-таки наказания мотивируют или демоитвируют или делают и то и другое сразу?

Мы также основательно поломали над этим голову. Факты доказывают, что мотивация при наказаниях сильно повышается. Но при этом можно создать особые условия, когда наказание будет демотивировать либо не будет иметь мотивационного потенциала.

Это напоминает ряд ловушек, в которые можно попасть и применить наказание, которое не делает полезной работы. Или можно эти ловушки обойти, тогда шанс получить правильное, мотивирующее наказание резко повышается.

Условие 1. Наказание будет мотивировать, когда оно “цепляет” потребности человека

pyatachok-s-morkovkoj-raskraska

У каждого человека есть потребности и эти потребности все-таки индивидуальны.

Проведем мысленный эксперимент. Представим, что вы (так получилось) “запороли” работу коллег. Хотели как лучше, влезли прикрутить что-то и сделали хуже, не заметили, все пошло кувырком (руководитель орет, клиент недоволен, тестеры уже разжигают жертвенный костер).

Вас решили наказать. Представим, что у Вас есть выбор между тремя санкциями:

  1. штраф в 100 долларов;
  2. выход на выходных “доделать” то, что из-за ошибки было загажено (5-10 часов работы);
  3. негативный критический “разнос” с привлечением бизнеса, коллег и других уважаемых вами донов, с язвительным разбором ваших ошибок.

Какая из этих санкций будет более болезненной?

Разные люди в разных условиях ответят на этот вопрос по-разному. Для кого-то 100 долларов важнее, чем поработать в субботу, для кого-то наоборот. Для одного человека намного легче исправить ту фигню, которая была сделана, а другой считает, что лучше 20 минут позора, зато потом выходные свободные и деньги сэкономленные.ослик3

В рабочей обстановке точно также. Для кого-то полной катастрофой является потеря рекомендаций руководителя, для кого-то презрение коллег, а для кого-то и первое, и второе вполне приемлемый и терпимый способ жизни. Чтобы понять, что влияет на человека надо знать его потребности.
Потребности это не только деньги. Например, в примере выше, наказания направлены на — материальные потребности (деньги); на свободное время (сверхнормативная работа); на уважение и социальное положение в коллективе (разнос).

Согласно Шейле Ричи и Питеру Мартину, авторам теста “Мотивационный профиль”, в современной офисной жизни человека можно выделить 12 групп потребностей, и каждая из них может быть мишенью для наказания, и одновременно, каждая из них может быть маловажной для этого конкретного человека в этот конкретный момент.

Если наказание “цепляет” важную потребность и “цепляет” сильно, появляется мотивация и она высока. Если наказание “бьет” в малозначительную потребность мотивация не появляется.

Забавное наблюдение: в основном менеджеры, да и не только менеджеры, “выписывают” санкции исходя из своих потребностей. Тот, для кого важны деньги будет штрафовать, тот которому важно уважение будет публично “опускать”, тот, для кого важно власть и влияние будет обещать “перекрыть кислород” и “не поддерживать в продвижении”.

Контрольный пример с Осликом: Если ослику угрожать тем, что вы заблокируете его аккаунт в WOT — эта санкция не окажет воздействия. А вот если замахнетесь на него палкой, или даже ударите, то это сильно затронет его.

Условие 2. Наказание будет мотивировать, когда оно достаточно сильное

ослик4Допустим, мы выбрали нужную потребность, нужный мотиватор. Достаточно ли этого чтобы наказание стало мотивирующим?

Зависит от ситуации. Использование негативных санкций во многом опирается на рациональный подход. Санкция должна быть сильнее, чем бонусы от нежелательного поведения. Эта идея легко понятна, если мы будем использовать кейсы с деньгами.
Например: подчиненный “сэкономил» и положил себе в карман 1000 долларов компании, за что был наказан дисциплинарным штрафом в 200 долларов. Его приятели по команде дружно посмеялись, отношения с руководством не поменялись.

Вопрос: “Будет ли подчиненный «экономить» деньги в дальнейшем?

Ответ очевиден: штраф не сработает, а подчиненный и в дальнейшем будет экономить так деньги, это выгодно.

В каком случае подчиненный не будет “экономить за счет компании”? В том случае, когда штраф будет выше, чем прибыль. В нашем кейсе, если штраф будет 1100 долларов и подчиненного будут ловить на “экономии себе в карман” в 100% случаев такое поведение быстро сойдет на нет.

Подобную санкцию мы и называем санкцией достаточной силы. Ее можно описать как санкцию, которая приносит больше неприятностей и лишений, чем бонусы от нежелательного поведения, которое санкция задумана скорректировать.

Наказывая, мы предлагаем человеку выбрать между двумя неприятными для него ситуациями, и, как правило, выбирается менее неприятная.

Я таскал яблоки в саду. Мне от этого было хорошо и вкусно! Меня поймали и дают выбор: ты или прекратишь лазить в сад, или получишь заряд соли в филейную часть.
Итак, у меня выбор из двух неприятных ситуаций: я больше не буду получать халявные яблоки или я получу болезненные санкции из ружья.
Если я верю, что меня поймают и что стреляет он метко, то я больше не буду лазать в сад. А если не верю, то мой любимый девиз “слабоумие и отвага”.

Вот процесс наказания — это всегда выбор. Выбор, в какой ситуации мне будет неприятнее.

Забавное наблюдение: если человек видит две одинаково фиговые возможности, то он предпочитает не менять уже сложившегося поведения. Это называют status quo bias. Поэтому наказание должно субъективно быть намного более болезненным, чем отказ от привычного поведения.

Контрольный пример с осликом: Ослик не хочет идти. Ну, вот ни в какую. Вы берете небольшой прутик и пытаетесь его сподвигнуть к работе. Но закаленная задница ослика уже даже не чувствует прутик. И он продолжает дальше стоять. Санкции не достаточной силы.

Условие 3. Очень сильное наказание демотивирует

ослик5Если мы создали санкцию достаточной силы и в нужную потребность будет ли у нас мотивирующее наказание? Не факт. Хорошо бы убедится, не является ли эта санкция избыточно сильной. Закономерность между силой санкции и коррекцией поведения человека, является частным случаем закона Йеркса-Додсона (более подробно писали тут). Иначе называемого закон оптимума мотивации. Какой смысл этого закона?

Сначала, вместе с повышением интенсивности стимула будет увеличиваться и шанс позитивной коррекции поведения.

Например:

  • Штраф в 10 долларов за мат на собрании сработает лучше, чем 1 доллар;
  • 10 минутная беседа с критическим и язвительным разбором переписки с Заказчиком сработает лучше, чем простое нейтральное замечание о том, как лучше было бы поступить;
  • А предложение приехать в офис в субботу и отработать час опоздания подействует сильнее, чем предложение остаться и отработать пропущенные час вечером в конце рабочего дня.

Но потом настает момент оптимума мотивации, и дальнейшее увеличение санкций только ухудшает ситуацию. Например:

  • Менеджер пообещал за каждое опоздание заставить инженера работать 2 экстра дня в выходные. Инженер возмущается, переживает, советуется, что делать с таким менеджером и в результате поздно засыпает. Результат — опять проспал, опять опоздал;
  • Час бесконечного мата, критики и унижений за неправильное общение с заказчиком не только не поднимают навык общения у инженера, а еще вызывают у него тревогу сказать что-то не то в следующий раз. Инженер впадает в детское состояние и отказывается общаться с Заказчиком вообще;
  • Штраф в 100 долларов за мат на собрании превращает собрание в молчаливые посиделки. Все высказываются односложно, дискуссий и обсуждений больше не получается.

Отсюда можно сформулировать зависимость силы стимула и эффективности наказаний:

  1. Сначала, вместе с повышением интенсивности санкций, будет увеличиваться и шанс позитивной коррекции «нежелательного» поведения.
  2. Момент оптимума мотивации является идеальной силой санкции для этого человека в этих условиях.
  3. Дальнейшее увеличение силы санкций уменьшает шансы позитивной коррекции «нежелательного» поведения.
  4. Появляется выученная беспомощность (по М. Селигман)

Вывод: сила санкций должна быть оптимальной и не превышать порога оптимума мотивации.

Контрольный пример с осликом: Когда вы начнете бить ослика палкой, то он будет идти быстрее. Но когда удары будут сильнее, то ослик начнет идти медленнее и сильно вздрагивать после каждого удара, что будет осложнять поездку. А если удары будут слишком сильны, ляжет на землю и будет издавать жалобные звуки после каждого удара.

Условие 4. Сам факт наказания демотивирует, мотивирует угроза наказания и дальнейшая его эскалация

стимуляцияОкей, мы сделали наказание в нужную потребность, мы сделали его достаточной силы и не избыточно сильным. Будет ли оно мотивировать?

Нет, не будет. Наказание можно разложить на несколько составных элементов:

  1. Обратная связь — “чувак, ты что-то сделал не так”
  2. Угроза — “чувак, делай правильно, иначе будет плохо”
  3. Санкция — “лови в дыню, гад”
  4. Повторная угроза — “понял, что с тобой будет, если ты еще раз так сделаешь?”
  5. Повторная санкция — “ты не понял, лови в дыню дубиной, гад”

Элементы Наказания по-разному создают мотивацию:

  1. Обратная связь имеет слабое побуждение к изменению поведения. Обратная связь опирается уже на сложившуюся мотивацию человека. Если человек хочет работать в дружной команде, получить хороший и качественный или быстрый результат и т.д. То обратная связь может скорректировать его поведение. Если же он не хочет… Обратная связь мотивации не создает, обратная связь использует уже готовую мотивацию.
  2. Угроза — мотивирует. Угроза обычно давит на эмоции страха, тревоги перед болевыми ощущениями, которые создадут санкции. И избежать боли — это нормальное поведение для любого организма. В этот момент человек начинает либо думать, как поступить, либо начинает действовать. Часто мы можем заметить покраснение кожи, суетливость, агрессивность, тон голоса изменяется — либо становится выше, либо ниже. Или же все может быть наоборот — открытый и не стесняющийся в движениях человек, становится скованным, а на лице появляется poker face. Последнее описание означает, что человек почувствовал свое возбуждение и начал сознательно себя контролировать. И, как уже говорили, на этом этапе очень важна сила угрозы. Передавишь — будет слишком много эмоций, и мотивация усилится (но шанс на изменение поведенческого шаблона, согласно закону Йеркса-Додсона, наоборот упадет). Не додавишь — угроза не будет воспринята серьезно.
  3. Санкция. То есть сам болевой стимул. Сам факт того, что тебе делают больно — демотивирует. Оговорка о боли: Практически все санкции в современном мире (за исключением специфических ситуаций) связанны с эмоциональной или психологической болью. Обычно, после того как тебе сделали больно, включается сложный, но предсказуемый процесс — появляется желание избавиться от боли, потом хочется отомстить или не хочется иметь дела с этим человеком.
  4. Повторная угроза. Мотивирует. Особенно если санкция переживается болезненно и повторения опыта не хочется.
  5. Повторная санкция — демотивирует и так далее.

Впервые эффект демотивации заметили представители поведенческой психологии, когда экспериментировали с подкреплением. В момент подкрепления собак/мышей и т.д. активность поведения падает. Потребность, которая стоит за мотивацией, удовлетворяется и ненадолго активность животного падет. Человек часто ведет себя точно также. Например: Сотруднику обещали бонус, когда завершится проект. Проект завершается, сотрудник получает бонус, но на следующий день почему-то эффективность его работы не возрастает. А даже наоборот, резко падает.

С появлением фМРТ и других современных методов изучения мозга, определили, что за желание получить награду и за удовольствие от награды, также как и за страх и боль, отвечают абсолютно разные системы в мозге. И мотивируют человека (или другое млекопитающее) совсем не удовольствие и не боль, а их ожидание. Поэтому когда человек получает награду или болевой стимул, то действие системы мотивации ослабевает.

угрозыВывод. Лучшее наказание, это то которое не было применено и остановилось на угрозах. Но в некоторых случаях, наказания применяют, чтобы показать, что санкция реальная, болезненная и мы не блефуем. И в этом случае мотивирующей частью наказания опять будет повторная угроза.

Если мы не будем угрожать, а будем просто бить, то все наши наказания будут демотивировать и никогда не мотивировать. Мотивация негативными санкциями — это искусство угрожать.

Многие управляющие мало уделяют внимания угрозам. Это большая ошибка. Угроза наказанием самый важный мотивирующий этап в наказании. А, как правило, наказывающий упивается своей властью и выдает ультиматумы — обещая либо жуткие беды, либо не объявляя санкции (заставляя гадать), либо нарушая принципы справедливости наказания или возможности избежать санкции. Поэтому в ответ часто получают месть.

Занимательное наблюдение: Если мы хотим изменить поведение, а не просто угрожать, то нужно давать стратегию избегания наказания. Во время произнесения угроз вы уже должны сказать, что нужно сделать, чтобы санкции НЕ случились.

Контрольный пример с осликом. После того как ослик познакомился с прутиком, каждый замах рукой, вызывает у него желание идти быстрее.

Условие 5. Месть мотивирует, но не в нужном направлении

ослик6Итак, мы нашли нужную санкцию, нужной силы, правильно и красиво угрожаем этой санкцией. Появится ли у человека мотивация в этом случае?

Весьма вероятно, правда есть особенность — это месть. Месть мотивирует … но не на решение проблемы, а на причинение ответной боли обидчику.

Когда в наказаниях появляется месть, она путает все карты. Наказания используют рациональный принцип. Наказывая мы символически говорим: “Смотри, твое поведение делает плохо мне, а я сделаю плохо тебе. Намного выгоднее если ты не будешь делать так”. С рациональной позиции угроза применения правильно подобранными санкциями должна сработать. Человек взвешивает “за” и “против” и понимает, что договорится дешевле и выгоднее. Угроза повышения санкций, должна сработать тем более. Но если появляется месть, все переворачивается с ног на голову.

Месть состоит из двух эмоций: гнева и удовольствия. Гнев появляется, когда нам делают больно — физически или психологически, когда обманывают наше доверие, когда поступают без учета наших интересов. А если мы сможем наказать обидчика, появляется удовольствие.

Месть — это не совсем демотивация в чистом виде. Человек, который мстит, очень даже мотивирован, только не в том направлении, в котором задумал наказавший его. Если вспоминать картинку с ослом, то месть это когда осла тычут сзади палкой, а он вместо того чтобы бежать от палки разворачивается и идет на обидчика. И тут проблем три: во-первых осел может быть грозным животным, во-вторых он идет в другом направлении, и в-третьих — что делать мы не знаем, так как изначальный план рушится, и сейчас надо как минимум остановить осла на месте.

Мы уже говорили, что умение наказывать — это умение правильно угрожать, а сами санкции, их неотвратимость нужны именно для того чтобы угроза воспринималась адекватно.
Сейчас мы можем добавить, уметь наказывать — это умение угрожать и применять санкции так, чтобы не вызывать чувства мести. Для этого используются принципы справедливости, аргументы силы, использования метода наказаний (или Отрицательно Подкрепления, или Угасания), восстановление и поддержание контакта и еще с десяток принципов и техник.
В результате их использования шанс на месть при наказаниях можно существенно снизить, а значит, и повысить шанс на успешное наказание.

Интересное наблюдение: Месть встречается намного чаще чем кажется. Это маленькие, бытовые мстюльки. Д.Ариэлли показал в эксперименте, что человек, отвечающий на телефонный звонок во время разговора, получает небольшую месть в более чем половине случаев. Такую бытовую месть можно назвать мстюлькой. Ты перебил меня — а я завалю твое предложение. Ты выставил мои ошибки — а я буду критиковать твои. И т.д.

Контрольный пример с осликом: Если ослик кушал (у него был законный перерыв на обед), а вы подошли и ударили его палкой, то с большой вероятностью ослик постарается пригреть вас копытом. Пусть у вас была причина для удара, например, он сделал только половину дневной нормы, но(!) в глазах ослика его право на обед — священно и он попытается отомстить вам даже с ущербом для себя.

Условие 6. P/N ratio. Если низкий, то наказание будет демотивировать.

horse4
Итак, мы получили нужное наказание, нужной силы, обошли месть и правильно поугрожали — будет ли мотивация или есть определенные дополнительные условия?

Условия есть и это соотношения наказаний и поощрений, которые приняты в коллективе. Поделимся парой исследований

Поделимся исследованием Marcial Losada. Он провел наблюдения на бизнес-процессах. И обнаружил зависимость между продуктивностью команд и количеством позитивных и негативных транзакций в них. Транзакции — это единица общения, фраза, обращение, знак и т.д. Если сильно упростить, то можно считать негативную транзакцию — санкцией, а позитивную — вознаграждением. Если соотношение негативных и позитивных транзакций в команде около 5-6 то, статистически, такие команды имеют наибольшую продуктивность.
Подобные соотношения позитива и негатива можно заметить и в супружеских отношениях (работы Готтмана) и даже в физическом и психическом здоровье (работы Фредриксон).
Мы считаем, что такое же соотношение определяет и эффективность наказаний. Если человек получает наказаний столько же, сколько и поощрений — эффективность наказаний будет низкой. А мотивационный потенциал угроз наказания будет невысок. Если поощрений больше в два раза больше — эффективность наказаний будет средней. Эффективность наказаний поднимается вместе с ростом соотношения поощрений к наказаниям. Причем большинство исследований указывает на критическую точку в районе 2-3. То есть если поощрений в три раза больше чем наказаний происходит качественный скачок.

Если же наказаний больше чем поощрений, то в большинстве случаев наказания быстро будет терять мотивирующий потенциал. Во многом за счет двух причин: адаптация к наказаниям, отсутствие позитивной обратной связи.

Крайним случаем является ситуация, когда поощрений нет вообще, а присутствуют только одни наказания. В этом случае отсутствие наказания становится поощрением. А демотивация на деятельность становится самым главным мотивом. Задача номер один в такой ситуации “не сделать, что-то не так”. А постоянная демотивация от применения санкций, переносится на работу, которую делаешь (сначала отвыкаешь любить свое дело, потом привыкаешь его не-любить, а потом ненавидеть).

Поэтому главное правило с наказаниями можно озвучить выражением — “редко, но грамотно”.

horse5Интересное наблюдение: Если постоянно пользоваться наказаниями, которых невозможно избежать, то у людей возникает состояние выученной беспомощности (описанное Селигменом). В этом состоянии инициатива пропадает вообще, а человек, как правило, переносит наказания, просто страдая, а мотивация (даже на то чтобы избежать негативных стимулов) не появляется.

Контрольный пример с осликом: Забитый ослик будет хуже реагировать на наказание. То есть иногда (примерно в 5 раз чаще) в его жизни должна появляться морковка.

Вывод. Награждения увеличивают мотивацию и наказания увеличивают мотивацию, но по-разному

Давайте сделаем выводы:

  • Наказания, как и награждения, увеличивают мотивацию.
  • Вернее увеличивает мотивацию угроза наказания и обещание вознаграждения.
  • Существуют ситуации, при которых наказания не мотивируют либо даже демотивируют
    • Наказание не мотивирует, если не цепляет потребностей человека;
    • Слабое наказание не мотивирует;
    • Очень сильное наказание демотивирует;
    • Сам факт наказания (применения санкций) демотивирует;
    • Наказание может вызывать месть, месть мотивирует только в ненужном направлении;
    • Если низкий P/N ratio наказание будет демотивировать

И в целом и награждения и наказания увеличивают мотивацию, только увеличивают ее по-разному. Награды и подкрепления создают общий позитивный фон и желание делать и сотрудничать. Они как бы создают общую мотивацию. Наказания создают очень конкретную мотивацию на решение проблемы. Поэтому мотивация наказаниями получается сильнее, но только душевного подъема не дает. Каждой мотивации свое время и свое место.

Статья написана по материалам одноименного вебинара

6 комментариев: Мотивация и демотивация в наказаниях

  1. Андрей говорит:

    Почитал несколько статей на вашем сайте про наказания. Категорически не согласен с большинством указанных принципов.
    Если мы хотим построить крепкую сплоченную команду, то нужно пытаться создать обстановку, когда работники сами будут стремиться работать не на страх, а на совесть. Будут завязаны не столько на подчинение, сколько на партнерство. Вот в чем основная задача мотивации сотрудников. Если в коллективе введена система наказаний, то обстановка в группе будет рабочей, но вряд ли сплоченной. На корпоративном пейнтболе так можно и пулю в затылок схлопотать.
    «Выбор самой болезненной санкции» — оштрафовать, унизить, оторвать от семьи — прямая дорожка к созданию «партизанского» движения в коллективе, саботажу, политике «неподчинения», выращиванию «внутренних врагов». Начальники потом удивляются, почему менеджеры уходят к конкурентам вместе с клиентскими базами, а отдел закупок сидит на «откатах». С волками жить — по-волчьи выть.
    Ну и личный случай из жизни. За все время моей работы с меня однажды «списали» 3 тыс руб. Я считаю, что списали абсолютно не обосновано. Более того, я считаю, что эти деньги у меня отняли. Где-то через месяц я «взыскал» со своей фирмы те самые 3 тыс рублей, которые недополучил в прошлом месяце. Украл? Нет, я никогда не воровал, я просто забрал свое.
    Считаю, что коллектив должен быть сплоченной командой, а не волчьей стаей. К добрым учителям на пенсии приходят в гости выросшие ученики, а злые, увы, умирают в одиночестве.

    • Андрей, цели у нас одни. Мы тоже хотим, чтобы люди в команде стремились работать вместе, по своему желанию, как партнеры. Идею, которую нам хотелось бы донести, это то, что аверсивные стимулы (наказания) они есть во всяком партнерстве. Они существуют, как неотъемлемый элемент. Вряд ли мы сможем найти семью в которой муж или жена ни разу не предъявили друг — другу аверсивных стимулов (укоризненный взгляд, сообщение «слушай, мне это не нравиться», и т.д.). Причем в крепких и любящих семьях это тоже так. Вряд ли мы найдем успешную команду в которой ни разу не использовались негативные санкции («Так, Ваня, очень тебя прошу, не делай так, и если…», палмфейс во время выступления и другие). И вряд ли мы найдем педагога, который не использовал аверсивный стимул хотя бы один раз за урок (опущенный взгляд во время неудачного ответа и много другое).
      Мне кажется, что вопрос именно в исполнении наказания, в справедливости, интенсивности, и в соответствии индивидуальности человека.

  2. SRG говорит:

    Согласен с автором что в рамках исправления труда необходима как демотивация(что бы он привыкал к установленным порядкам). Но и должна мотивация, что бы у него не возникло отвращения не только к компании, но и к своему труду в целом.
    Я сталкивался на личном опыте с похожими проблемами. Где европейкие ценности такие как SCRUM(но мой взгляд больше срам) и agile пытаются интегрировать в русскую душу. Когда горбатишься и учишь команду новым методикам разработки и новым платформам разработки и получаешь демотивацию(повышение человека из команды который более угоден но менее квалифицирован, в то же время не может связать двух слов и выбрать курс для корабля). В итоге человек думает что он выше и обучению не поддается, а начинает косячить. И прикрываться другими сотрудниками, а за счет близости к менеджерам его мнение в приоритете,в итоге вторая демотивация. В последствие сторается свои косяки исправлять под шумок(проект на его части стоит), а дедлайны никто не отменял. Бизнес начинает демотивировать релиз менеджера. Он в свою очередь готов уволиться, еще одна демотивация. Паролельно с этим увольняют человека который вообще все ставил с ноля у них, а с ним мы были в паре(Демотивация).За счет того что команда после прекращения взаимодействия с ними(после отказа в обучении) начинает по тихому жаловаться продук менеджеру на жизнь: что нас мало, нет сотрудников должной компетенции. Предлагал совместно обсудить кто что может, ноль эмоций(Люди делали задачи с протухшими сроками жизни или еще не родившиеся или вообще сами делали себе таски(по сути создавая видимость работы)).Писал проду, ноль эмоций.
    В итоге беру инициативу в свои руки(Жалко было релиз менеджера она вообще была не причем и за все в то же время отвечала). И начинаю работать за 3-х в роле аналитика разработчика и тестера. В итоге получаю сразу 3 демотивации. Мол работать надо с командой они жалуются, что ты мол ведешь разработки не согласуя с ними(было выведено успешно 2 релиза). Мол работать нужно меньше(заблочили вход в офис в выходные и жестко нужно было уходить во время). И что я(не мы) не укладываюсь в дедлайн.
    В последствие угроза увольнения. Если я не поменяю себя..(У меня появляется отвращение к своей работе и желание полностью уйти в фин аналитику). Через неделю Применение наказания. С просьбой отработать чуть больше(3 недельки)….

    В дедлайн я уложился. Но в последствие полностью был завален следующий.

    Важное замечание нужно понимать кого можно наказывать а кого нет. На хабре ребята очень хорошо писали. Кстати на Вас ссылались.
    https://habrahabr.ru/post/307594/

    У меня мотивация и для меня важная часть работа и разработки(если этого нет я хочу спать). лишить меня разработок = увольнению, увольнение=закрытие проекта. порочный круг. Получается что менеджер в итоге наказал и отомстил сам себе одновременно.
    Или может мне стоило себя как то по иному вести при демотивации.

  3. Уведомление: Наказания. Чеклист и пособие для молодых руководителей и интровертов - MadCats

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>