Плохой перфекционизм

Перфекционизм — это стремление к совершенству и к чрезмерно высоким стандартам в любых делах. Стремление делать все на 100%, сделать лучшую работу из всех возможных. А в идеале сделать не лучшую, а гениальную работу. Не на 100%, а на 200%.

Стремление сделать работу/свою жизнь как можно лучше — это позитивно. Одобряется и поддерживается окружением. Люди, которые поддерживают более высокие стандарты, получают больше уважения от малознакомых людей. Их ставят в пример. Вот, например, на работе часто можешь услышать: «всегда пишет протокол совещания», «все задачи в трекере ну прямо любо-дорого посмотреть», «документ полностью соответствует ГОСТу» и т. д.

Перфекционизм поощряют, но с оговорками, конечно. При тяжёлой форме перфекционизма все становится наоборот. Такие люди достаточно быстро пугают своим поведением: «а вот тут в конце предложения не хватает точки и без этого подписать его на комиссии неидеальный кодльзя» или «мы договорились, что встреча будет 15 минут, а уже 17» и тому подобное. Иногда таких людей «занудами» или «задротами», так как их стремление делать все «правильно» не делает жизнь команды лучше, а отравляет её.

В целом, организованных и упорядоченных у нас любят :)

А раз их любят, то и уровень жизни у перфекциониста, как правило, выше. Всё-таки человек постоянно стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и это отражается на оплате труда и карьере.

Перфекционисты быстрее делают первые шаги в карьере. Это подкупает своей простотой и многие попадают в эту ловушку. Программисты, которые пишут идеальный код быстро растут до Лидов. И вырастая, они все больше влияют на проект и делают почти идеальные продукты — расширяемые, надежные, красивые, документированные. За это они получают заслуженное признание и быстрый рост.

Правда есть много ситуаций, когда перфекционизм становится преградой

Например:

  1. Дедлайн приближается и задач больше чем времени. В такой ситуации руководитель или лидер с развитым перфекционизмом (а мы помним, что такие быстро растут) становиться неэффективным. Уровень качества поддержать нельзя, а прессинг растет. И тут взрывается мозг :)
  2. Когда надо контролировать и отвечать за других. Самой большой проблемой таких людей становится то, что они требуют от других  такого же подхода и такого же качества. В итоге — постоянные конфликты, жалобы и эскалации. А добиться результатов не от прямых подчиненных вообще сложно.

Но давайте добьем идеалы перфекционистов и попробуем доказать, что основной недостаток перфекционизма — это низкая продуктивность.

Парадокс: Люди нацеленные на высокую продуктивность, на высокое качество работы, на высокую профессиональную подготовку (а это часто значит и умение делать многие вещи быстрее остальных) дают более низкую продуктивность.

В чём причина? Более качественная работа требует больших вложений. Возьмём наш пример подготовки вебинара. Примерная оценка времени (по статистике десятка вебинаров, которые мы провели) на создание вебинара:

Источники Затраты времени Условное
повышение качественности
(где 10 это
максимальная качественность)
написать текст “от себя” 3-6 часов 4
проанализировать популярные публикации 3-4 часа 1
прочитать книги по теме 20-40 часов 1
проанализировать научные источники в англоязычном сегменте интернета 20-40 часов 1
сделать шикарные слайды 20 часов 1
вычитать текст и упростить его 10 часов 1

Как видно с таблицы, для того чтобы считать вебинар готовым на 100% нам надо затратить около 100 часов. Для того достичь критерия готовности 80% всего 40-50 часов. То есть один вебинар на 100% (оценка субъективная) = 2 вебинара на 80%.

Если продуктивность считать по количеству написанных вебинаров, то результат перфекциониста будет хуже.^229F246402B2D17DCC5F1EE3F2A1A22D71FBE28DE92296A6BE^pimgpsh_fullsize_distr

Если считать по штукам, то результат хуже. Если использовать другие критерии: удовлетворение, качество, отдача в будущем и так далее, то результаты неоднозначны. Может получиться так, что 30 часов, потраченных на чтение литературы, сделают нас более уверенными в некоторых фактах и внесут новые поправки в текст. Но, как показывает практика, большинство из этого исчезает или сильно упрощается при «редакторской правке».

Но «нельзя просто так взять и сказать перфекционисту, что это и так хорошо». Ведь перфекционизм это убеждение. А людям свойственно свои убеждения защищать. И при выборе “хорошо или никак” перфекционисты выбирают только “хорошо”.

Когда мы готовим материалы, Дима всегда отвечает вот в такой манере: «Да я 30 часов читал книги, но это не так и много. Зато эти мысли могут быть для кого-то очень важными. Жалко, что остальной материал не поместился. Надо будет в следующий раз поискать более интересные исследования и больше времени поработать над новыми статьями.»

И как результат на единицу времени перфекционисты делают меньше готового продукта. Продуктивность — больное место перфекционизма :)

Метки: | Комментарии (2)

Контакт → доверие → отношения

Психологические модели для тех,
кто в IT работает не только с железом

Команда

Как используя психологические техники и модели сделать команду
сильнее, а отношения крепче?

  • Сделать конфликты продуктивными и короткими
  • Сделать отношения теплее и человечнее
  • Быстрее принимать сложные решения
  • Предупредить внезапные увольнения и потери работоспособности

Можно посмотреть подробности с паралакс-скроллингом тут

А лучше всего - ввести свой email прямо здесь:

«Тайм-менеджемент в отпуске» — вебинар 18го (четверг)

Как не проспать отпуск?Ура, завершаются нудные трудовыебудни и впереди маячит долгожданный отпуск? И, конечно, на отпуск есть планы на «прокачку себя любимого». Например: научиться кататься на роликах, подтянуть английский язык и прочитать 5 книг.

Планы отличные, только опыт подсказывает, что, вероятнее всего, две недели проваляешься овощем? А потом, после отпуска, чувство вины за то, что не смог себя собрать и выполнить намеченное.

У вас такое бывало? У нас да. Поэтому совместными усилиями Сергея Бережного, Дмитрия Снисаря и Владимира Железняка мы решили разобраться в этом вопросе. И 18 июня в 20:00 приглашаем Вас на вебинар «Как не просрпать отпуск»

О чем расскажем?

  • Отдых в стиле «пьяный овощ» — плюсы и минусы;
  • Почему запланировав — не выполняем или основные ошибки в планировании отпуска;
  • Как сочетать достижения и развлечения;
  • Какой план на лето может сработать.

Как обычно, для бесплатных вебинаров применяем подход: Вы распространяете информацию о вебинаре в социальных сетях, а мы присылаем вам «билет» на вебинар.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

  1. Поделиться этой страницей у себя в Facebook или ВКонтакте
  2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда в день вебинара придет приглашение) и ссылку на ваш VK/FB-пост о вебинаре. Ссылку можно взять, сделав «copy link address» над:
    • FB
    • VK
  3. Быть у компьютера 18 июня в 20:00 МСК/Киев.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн-пользователей ограничено возможностями площадки!

Добавить комментарий

Как награждать взрослых людей — вебинар 19го

0110

Поощрять премиями легко. А приходилось решать проблему, когда нужно наградить кого-то из команды, а у вас совсем нет бюджета? Если нужно решить этот вопрос качественно, то вам к нам.

Что может быть приятнее чем поощрять и премировать свою команду, особенно когда есть бюджет:). С подарками чувствуешь себя Дедом Морозом, — внимание и благодарности обеспечены.
Разочарование может наступить позже.

  • Некоторые люди считают бонусы ежемесячной платой и начинают возмущаться, если их не получают;
  • Некоторые не ценят того что ты выбивал, договаривался, хвалил;
  • Некоторые работают после получения бонуса не только не лучше, а даже хуже;
  • Бонусов уже не хватает на следующий месяц;
  • Для следующего поощрения нужен еще больший бонус;

А потом не всегда получается выбить бюджет и тебе говорят сверху: “используй нематериальное поощрение” и ты идешь говорить “Спасибо”, а в ответ слышишь “спасибо в стакане не булькает” или “настоящее спасибо — только производства Apple”.
И тогда приходят мысли: “людей поощрения развращают”, “неужели это правда и людей надо только бить кнутом?”
Мы уверены, что поощрения и награждения могут приносить пользу и развивать команду и людей. Правда поощрения надо уметь делать. Поэтому 19 мая в 20:00 МСК мы приглашаем вас на вебинар “Как награждать взрослых людей”.

Что будет:

  • Что такое Поощрение и для чего оно нужно
  • Основные “грабли” или как надо Поощрять людей, чтобы потом об этом пожалеть;
  • Грамотное Поощрения — 7 принципов;
  • Материальное Поощрение и еще 11 других видов удовлетворить потребности;
  • Практическое воплощение — как отслеживать и как начать Поощрять.

Как обычно, для бесплатных вебинаров применяем подход: Вы распространяете информацию о вебинаре в социальных сетях, а мы присылаем вам «билет» на вебинар.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

  1. Поделиться этой страницей у себя в Facebook или ВКонтакте
  2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда в день вебинара придет приглашение) и ссылку на ваш VK/FB-пост о вебинаре. Ссылку можно взять, сделав «copy link address» над:
    • FB
    • VK
  3. Быть у компьютера 19 мая в 20:00 МСК.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн пользователей ограничено возможностями площадки!

Комментарии (6)

Личные наблюдения

Вижу возросшую текучку кадров в IT:
1. Синьоры заводят трактор чаще, чем пару лет назад.
2. Массы ломанулись в джуниоров.
Задачи для менеджеров:
1. Прорабатываем глубже риски увольнения для синьоров.
2. Готовимся больше работать с джунами. У них еще и комплексы и привычки со старых сфер деятельности будут.
3. Учить нынешних джунов будут мидлы. Готовы ли они к этому?
Все эти задачи — к софтскилам

Добавить комментарий

Учиться сразу — платить потом!

0400Экономика нестабильна — это факт. Каждый день то падают, то взлетают курсы и угадать, как и куда вложить денег просто невозможно. Поэтому лучше всего вкладывать в себя! Не в смысле закупки 200 кг шашлыка :), а вкладывать в самообразование. Ведь период нестабильности закончится, а лучшие профи всегда будут в цене.

За последнюю неделю мы получили письма о том, что курс “Как наказывать взрослых людей” интересный, полезный и хочется попробовать. Но цена и валютный курс немного “кусаются”.

Мы идем навстречу и делаем несколько улучшений, чтобы обучение стало более доступным:

  1. Фиксированная цена. Стоимость курса заморожена на отметке 8799 рублей или 2200 гривен.
  2. Рассрочка платежа. Первый платеж всего 25%. И вы получаете полный доступ к курсу прямо сейчас. Остальные 75% оплачиваете через месяц. После полной оплаты станут доступны проверка тестов.
  3. Вы не рискуете. Все материалы доступны сразу после первого платежа. Убедитесь, что вам это подходит.

Да, мы знаем, что мы рискуем. Но период нестабильности — это шанс показать свои ценности и убеждения. Мы хотим, чтобы вы развивались.

Это предложение будет действовать всего одну неделю — до 10 февраля.

UPD: Акция завершенна, курс доступен тут по полной цене http://em.it-boost.com/

Метки: , | Добавить комментарий

“Как наказывать взрослых людей” — дистанционный курс

Надоело мириться с безответственностью? Не хочется видеть разгильдяйство? Не работают уговоры? Нет возможности и желания все решать премиями и овертаймами?

0101Тенденция в IT менеджменте за последние годы — позитивная мотивация, а наказания переводят в разряд табу.

Это очень удобно для тех, кто хочет видимого спокойствия, а не реальных результатов! Простые “позитивные методы” легки и создают видимость того что: мы не конфликтуем, позитивно мотивируем и у нас «добрая и душевная компания», “и нет проблем”.

Однако сложные и амбициозные проекты нельзя сделать без злых методов мотивации. Нужно уметь правильно поставить правила работы, нужно создать рабочий процесс. Это нужно для результата!
И в каждой команде рабочий процесс будут нарушать. Например, коллега:

  • Отказывается посмотреть на срочную задачу, ссылаясь на другие задачи;
  • Пишет код не по правилам и не хочет исправляться. Не использует проектные стандарты и инструменты;
  • Не пишет отчеты или пишет их не вовремя;
  • Бездельничает (есть множество вариантов: соц.сети, бесконечные чаепития и перекуры, игры и т.д.);
  • Не говорит вовремя о проблемах;
  • Непрерывно отвлекает по делу и не только;
  • Не объясняет, что к чему на проекте и тем самым уменьшает эффективность остальных участников;
  • Не хочет брать задачу;
  • Забирает на себя вкусные задачи, а другие обижаются удивляются;
  • Навязывает оценки и технические решения другим участникам команд;
  • Критикует всю команду;
  • Обесценивает чужую работу;
  • Опаздывает на встречи и совещания;
  • Срывает совещания (перебивает, нападает, конфликтует не по делу, говорит на отвлеченные темы);
  • Отмазывается: “я не смогу”, “не мой профиль”, “ты лучше знаешь”, “это не написано в ТЗ”;
  • Игнорирует письма, звонки, запросы;
  • Внезапно меняет приоритеты, цели и задачи;
  • Фонтанирует нереалистичными идеями и постоянно отвлекает других.

И когда поведение участника команды выходит за границы допустимого, то все ждут от руководителя решительных действий по наказанию нарушителя. Ведь именно руководители и лидеры обладают авторитетом и властью для применения наказаний.

0500И тогда к менеджеру приходит команда, руководитель, заказчик и произносят: “ну ты же менеджер, сделай что-нибудь!”.

А что делать менеджеру? Пообщаться? Убедить? Уговорить? Подкупить? или Наказать? Часто в этот момент менеджер чувствует беспомощность. Что он может сделать?

Хорошая новость в том, что большую часть описанных проблем можно решить без долгих споров, глубинной психотерапии, перестраивания всех процессов, траты денег, нервов. Решить на уровне поведения — человеческих привычек, выстраивания границ допустимого и недопустимого.

Мы сделали обучающий курс на эту тему. Хотите подробностей? Тогда вам сюда:

Дистанционный курс от It-boost и Сергея Бережного “Как наказывать взрослых людей”

Метки: , , | Добавить комментарий

Мотивация и демотивация в наказаниях

Проблема. Наказание мотивирует или демотивирует?

ослик2Мы помним эту картинку? Ослик, морковка, которая изображает мотив, и палка либо игла сзади ослика, которая изображает стимул.

Исходя из этой картинки уколы (или стимулирование) должно выполнять тот же эффект, что и мотивирование — приманивание ослика морковкой. То есть наказание должно мотивировать. И вроде бы это правильно.

  • Всем знакомы ситуации с детьми, когда обещанное наказание заставляет ребенка подняться и идти убирать игрушки/делать уроки;
  • Назначенный штраф сокращает то поведение, за которое назначен. Например: если ввести штраф за опоздание — опаздывать станут меньше;
  • У многих из нас были моменты в жизни, когда именно угроза чего-то плохого заставляла шевелиться и даже сделать важные в жизни шаги — получить другую специальность, уволится/найти работу и т.д.

То есть человек склонен менять свое поведение и преодолевать трудности с этим связанные, если чувствует угрозу наказания и чувствует неотвратимость этой угрозы. И это касается как небольших решений, вроде убрать игрушки в комнате, так и ключевых решений в жизни. Угроза наказанием дает силы, мотивирует.

Однако. Есть у нас примеры, когда наказание не просто не мотивирует, а, наоборот, демотивирует.ослик

  • Алексей получил от шефа взбучку. Шеф сказал, что Алексей плохо работает и пригрозил штрафовать Алексея, если он не исправиться. А Леша, вместо того чтобы исправится и покаяться, сказал: “я пашу, как лошадь, и вообще идите в ж#%у, а я … увольняюсь”.
  • Или, Максим Дорофеев поделился с нами историей. Однажды его команду лишили премии. Однако, вместо желания не совершать ошибку в будущем, пришла мысль: “Хм, а допустить косяк на главной странице стоит всего-то жалкие пару сотен долларов, так я могу себе этого позволить.” И появилась толерантность к потенциальным ошибкам.

Получается что наказание демотивирует?

Так все-таки наказания мотивируют или демоитвируют или делают и то и другое сразу? Читать далее

Комментарии (6)

Как изменять поведение людей: Алгоритмы

1230Сколько раз вы пытались повлиять на коллегу, а это не срабатывало? Как часто приходилось оправдываться и переносить сроки из-за необязательности одного человека? Сколько раз вам обещали и не делали?

Надоело с этим мириться?

Мы не знаем всех деталей ситуации, но готовы предложить проверенные алгоритмы как изменять поведение людей. Смотрите подробности!

 

Метки: , , | Добавить комментарий

Вебинар “Мотивация и демотивация в наказаниях” — 15 января

Четверг, 15 января 2015 в 20:00 МСК (19:00 Киев) бесплатный вебинар

Наказания мотивируют? Вроде бы мотивируют. Есть множество примеров.

  • Приходит шеф в офис и начинает ругаться с порога. Сонные сотрудники преобразились! У всех внезапно появляются важные дела, люди целеустремленно перемещаются между столов и по коридорам, обсуждают рабочие вопросы, выстукивают чечетку на клавиатурах. Офис проснулся, мотивация появилась.
  • Студент не учился весь семестр, пока не узнал, что его отчисляют. И этот простой набор слов, сказанным деканом, мгновенно изменил жизнь студента. Он не ходит в клубы, а сидит за учебниками и бегает за преподавателями.
  • Антон давно хотел повысить свой уровень разговорного английского, уже лет 5 хотел. Но все как-то влом. Однако последний Заказчик был настоящим троллем. Он постоянно и злобно подкалывал произношение Антона, подчеркивал его ошибки в построении предложений и подборе слов. Антон хмурился, злился и под конец записался на работу с репетитором.

стимуляцияНаказания мотивируют — появляются силы справиться с проблемой и то, что раньше откладывалось, сейчас — делается. Значит, наказание мотивирует. Хотя…

  • Шеф ругает Сергея за “плохо сделанную работу”, а у Сергея мысли: “как меня все это задолбало, если не нравится моя работа — увольняй”
  • Ребенка отшлепали по попе, чтобы он лучше делал уроки — а он заявил, что вообще делать уроки не будет.
  • Программиста наказали штрафом за критическую ошибку. До момента наказания он сильно переживал, думал что подвел команду и компанию. После штрафа решил: “хм, допустить такой прокол — это всего-то пару сотен долларов, надо меньше заморачиваться в будущем”.

Получается, что наказание и демотивирует? В общем, как-то все сложно и не однозначно. Поэтому мы, Дмитрий Снисарь, Владимир Железняк и Сергей Бережной, планируем разобраться в этом вопросе и 15 января 2015 в 20:00 МСК проведем бесплатный вебинар на тему мотивация и демотивация в наказаниях. И вот ключевые тезисы ближайшего вебинара:

  • Наказания мотивируют или демотивирует?
  • Что делать, чтобы добавить мотивацию в наказания?
  • Откуда берутся «побочные эффекты» наказаний — месть и демотивация?
  • Новая интерпретация дилеммы «ослика и морковки»

Как обычно, для бесплатных вебинаров применяем подход: Вы распространяете информацию о вебинаре в социальных сетях, а мы присылаем вам «билет» на вебинар.
Кнопка «Поделиться-Записаться» – чуть ниже!

Для записи на вебинар поделитесь этой страницей с помощью кнопок FB либо VK:


Если что-то не работает, или хочется расшарить пост по другим каналам (Twitter, LJ, Google+ и т.д.) — присылайте линки на [email protected]

До встречи на вебинаре 15 января 2015 в 20:00 МСК

Комментарии (9)

Преступление, наказание, реальность

0200Последний месяц у нас на блоге прошел под девизом: “Месяц злобных менеджеров на It-boost”. Мы писали о наказаниях и поощрениях, о линии Lozado, о Loss Aversion, о регрессии к среднему, о законе оптимума мотивации. Говорили о разных стилях управления, с упором на “добрые” методы и на “злые”. Конечно, тема актуальная и на наши письма и публикации в блоге отвечали, в том числе и письменно. И одно из этих писем нам разрешили опубликовать.

Disclaimer. Читая письмо, не забывайте, что с автором мы говорили именно о дисциплине и наказаниях. В дискуссии остался за скобками контекст наказаний — уровень поощрений, личные отношения, понимание руководителем потребностей сотрудников и особенности людей. Поэтому и рецепты (которых достаточно в письме ниже) стоит оценивать не как сферические в вакууме.

«Руковожу уже 5-й год производственным подразделением в ИТ интеграции — серверы и системы управления. В подчинении отдел в 15 чел с 3-мя группам — проектирования, внедрения, разработки.

Общие мысли

Поддержание дисциплины связываю, прежде всего, с возможным наказанием. Именно не наказанием, а его угрозой. Считаю что для контроля рутинных обязанностей более действенно именно наказание, мотивация здесь ограничена.Поэтому, руководитель, в первую очередь должен определить имеющийся механизм наказаний, которые он может применять. При этом надо понимать, что людей нельзя сильно изменить, поэтому единственно правильным наказанием считаю — увольнение в той или иной степени сотрудника (от простого изменения его обязанностей — системный менеджмент, до замены на другого — функциональный менеджмент). Уговоры и мотивации не использую ибо считаю их началом торга в ситуации в которой торга быть не должно.

Преступление

Поддержка дисциплины требует ее определения в виде правил.
В отделе я использую коллекцию документов класса «Порядок взаимодействия\выполнения работ».
Документов несколько. Оформляются официально как «Внутренний распорядок проведения работ».
Нарушения приравниваются к «нарушению исполнительской дисциплины».
Таким образом правила — определены и доступны.

Также если вы используете систему штрафов — положение о штрафовании\премировании — за какие проступки положено и сколько. У меня есть -25% премии в сл 3-х кратного нарушения дисциплины и -100% более 3 раз.

Пример правила из порядка взаимодействия с заказчиком при согласовании документов или запросе данных
— Взаимодействие осуществляется по е-почте.
— если в течении 3-х раб дней не получили ответ, то запрашиваем з-ка получил ли он предыдущее письмо.
— Если ответа нет в течении 2-х дней, эскалируем проблему на ПМа с копией рук отдела, статус задачи переводим в НЕТ_ОТВЕТА. Ждем дальнейших указаний.

Фиксация преступления

Для того чтобы использовать наказания, надо в первую очередь «зафиксировать» преступления.
Я фиксирую их в формате электронного журнала как «задачу» в оутлуке. Когда оутлука не было — использовал закрытый блог с тэгами. Исполнитель ставится в известность о нарушении. Я сразу из оутлука и отправляю «задачу» в виде письма.
Такая вещь приводит к 2-м результатам — пониманию сотрудника что может наступить «песец» — его посчитали, плюс — в случае оформления штрафа\увольнения у вас есть все для формального оформления обоснования.
Также это используется при начислении проектных премий, которые у меня начисляются волюнтаристически мной.
И плюс еще — эти данные я всегда распечатываю в случае если сотрудник хочет повысить зарплату\должность\ получить интересный проект.

Наказания

Как я уже написал, дисциплину держит угроза неотвратимости наказания.
Поэтому наказываю за нарушение дисциплины — механически с разбором наличия у сотрудника возможности выполнить правила.
Сами наказания я оцениваю по эффективности. Мертвую лошадь наказывать бесполезно.
Однако так как системный менеджмент выходит за рамки данной темы, корректировочные решения здесь не рассматриваются.

итак наказания:

Официальные:

  • Снижение проектной премии — опаздывал на совещания, премия меньше
  • Снижение годовой премии (13 зарплата -)
  • Увольнение (пассивно агрессивное создание мне не нужно)

Неофициальные:

  • Перевод на рутинную работу — не документируешь код, иди кодируй интерфейс или оформляй инструкции по эксплуатации
  • Барьер в повышении — какого тебе ведущего, если ты не способен списать серийники серверов после их инсталляции у заказчика
  • Общественная травля и порицание -)

Реальность

Первое что надо понять — быстрых изменений не бывает. Нельзя стукнуть сотрудника и он исправится. Он не ламповый телевизор.

Второе. Всегда надо разбирать — а была ли возможность выполнить правило? Может надо изменить консерваторию.
По сути, навскидку 50% вводимых правил я отменял как бессмысленные.

Третье. Брак в производстве не рассматривается в контексте дисциплины. Не задокументировал код — это не брак в работе, если код работает, и документация не является отдельным продуктом.

Четвертое. Если ввели правило — надо исполнять. Во-первых, самому. Не ввожу правила, которые сам не собираюсь исполнять. Во-вторых — наказывать всех без исключения. Даже «звезд».

Пятое и самое главное. Вы должны иметь возможность наказать. Например, у меня не работает наказание увольнение. ибо вышестоящий руководитель видит себя защитником всех обездоленных, причем себе же в убыток.»

Руководитель отдела в крупном московском ИТ-интеграторе

Метки: , , | Добавить комментарий