Преступление, наказание, реальность

0200Последний месяц у нас на блоге прошел под девизом: “Месяц злобных менеджеров на It-boost”. Мы писали о наказаниях и поощрениях, о линии Lozado, о Loss Aversion, о регрессии к среднему, о законе оптимума мотивации. Говорили о разных стилях управления, с упором на “добрые” методы и на “злые”. Конечно, тема актуальная и на наши письма и публикации в блоге отвечали, в том числе и письменно. И одно из этих писем нам разрешили опубликовать.

Disclaimer. Читая письмо, не забывайте, что с автором мы говорили именно о дисциплине и наказаниях. В дискуссии остался за скобками контекст наказаний — уровень поощрений, личные отношения, понимание руководителем потребностей сотрудников и особенности людей. Поэтому и рецепты (которых достаточно в письме ниже) стоит оценивать не как сферические в вакууме.

«Руковожу уже 5-й год производственным подразделением в ИТ интеграции — серверы и системы управления. В подчинении отдел в 15 чел с 3-мя группам — проектирования, внедрения, разработки.

Общие мысли

Поддержание дисциплины связываю, прежде всего, с возможным наказанием. Именно не наказанием, а его угрозой. Считаю что для контроля рутинных обязанностей более действенно именно наказание, мотивация здесь ограничена.Поэтому, руководитель, в первую очередь должен определить имеющийся механизм наказаний, которые он может применять. При этом надо понимать, что людей нельзя сильно изменить, поэтому единственно правильным наказанием считаю — увольнение в той или иной степени сотрудника (от простого изменения его обязанностей — системный менеджмент, до замены на другого — функциональный менеджмент). Уговоры и мотивации не использую ибо считаю их началом торга в ситуации в которой торга быть не должно.

Преступление

Поддержка дисциплины требует ее определения в виде правил.
В отделе я использую коллекцию документов класса «Порядок взаимодействия\выполнения работ».
Документов несколько. Оформляются официально как «Внутренний распорядок проведения работ».
Нарушения приравниваются к «нарушению исполнительской дисциплины».
Таким образом правила — определены и доступны.

Также если вы используете систему штрафов — положение о штрафовании\премировании — за какие проступки положено и сколько. У меня есть -25% премии в сл 3-х кратного нарушения дисциплины и -100% более 3 раз.

Пример правила из порядка взаимодействия с заказчиком при согласовании документов или запросе данных
— Взаимодействие осуществляется по е-почте.
— если в течении 3-х раб дней не получили ответ, то запрашиваем з-ка получил ли он предыдущее письмо.
— Если ответа нет в течении 2-х дней, эскалируем проблему на ПМа с копией рук отдела, статус задачи переводим в НЕТ_ОТВЕТА. Ждем дальнейших указаний.

Фиксация преступления

Для того чтобы использовать наказания, надо в первую очередь «зафиксировать» преступления.
Я фиксирую их в формате электронного журнала как «задачу» в оутлуке. Когда оутлука не было — использовал закрытый блог с тэгами. Исполнитель ставится в известность о нарушении. Я сразу из оутлука и отправляю «задачу» в виде письма.
Такая вещь приводит к 2-м результатам — пониманию сотрудника что может наступить «песец» — его посчитали, плюс — в случае оформления штрафа\увольнения у вас есть все для формального оформления обоснования.
Также это используется при начислении проектных премий, которые у меня начисляются волюнтаристически мной.
И плюс еще — эти данные я всегда распечатываю в случае если сотрудник хочет повысить зарплату\должность\ получить интересный проект.

Наказания

Как я уже написал, дисциплину держит угроза неотвратимости наказания.
Поэтому наказываю за нарушение дисциплины — механически с разбором наличия у сотрудника возможности выполнить правила.
Сами наказания я оцениваю по эффективности. Мертвую лошадь наказывать бесполезно.
Однако так как системный менеджмент выходит за рамки данной темы, корректировочные решения здесь не рассматриваются.

итак наказания:

Официальные:

  • Снижение проектной премии — опаздывал на совещания, премия меньше
  • Снижение годовой премии (13 зарплата -)
  • Увольнение (пассивно агрессивное создание мне не нужно)

Неофициальные:

  • Перевод на рутинную работу — не документируешь код, иди кодируй интерфейс или оформляй инструкции по эксплуатации
  • Барьер в повышении — какого тебе ведущего, если ты не способен списать серийники серверов после их инсталляции у заказчика
  • Общественная травля и порицание -)

Реальность

Первое что надо понять — быстрых изменений не бывает. Нельзя стукнуть сотрудника и он исправится. Он не ламповый телевизор.

Второе. Всегда надо разбирать — а была ли возможность выполнить правило? Может надо изменить консерваторию.
По сути, навскидку 50% вводимых правил я отменял как бессмысленные.

Третье. Брак в производстве не рассматривается в контексте дисциплины. Не задокументировал код — это не брак в работе, если код работает, и документация не является отдельным продуктом.

Четвертое. Если ввели правило — надо исполнять. Во-первых, самому. Не ввожу правила, которые сам не собираюсь исполнять. Во-вторых — наказывать всех без исключения. Даже «звезд».

Пятое и самое главное. Вы должны иметь возможность наказать. Например, у меня не работает наказание увольнение. ибо вышестоящий руководитель видит себя защитником всех обездоленных, причем себе же в убыток.»

Руководитель отдела в крупном московском ИТ-интеграторе

Tagged , ,

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>