Работники- ‘звезды’ или гении в быту

Когда я работал в CoreLab, к нам пришел новый сотрудник — Паша. Он своеобразно выглядел — очень пристальный взгляд, лысина, окруженная длинными волосами, дважды сломанная челюсть. Он своеобразно общался — многие сотрудники старались держаться от него подальше. Он каждый час выходил покурить минут на 15-20. Он назвал свою дочку в честь сданного проекта — Дельфиной (я видел паспорт). Он выглядел, как гений из голливудских фильмов. Однажды, он случайно посмотрел в Delphi-код, который не менялся много лет и сказал: здесь будет ошибка при условиях А и Б. И он был прав. Это место просматривало как минимум пятеро синьоров до него. Оно использовалось на сотнях проектов и у десятков тысяч энд-юзеров. И никто эту ошибку не поймал! Условия уж очень редкие — успел менеджер памяти зачистить свежеосвобожденный интерфейс, или еще нет. Паша был гением.

Часто в IT-компаниях я вижу сотрудников, которые обладают выдающимися знаниями, умеют их применять на практике, и при этом весьма сложны в общении. Такие сотрудники выдают в разы больше качественного кода, чем коллеги. Часто овертаймят и, зачастую, становятся менеджерами. Любимые фразы:

  • Ты, альтернативно одаренный индивидуум, почему …!
  • Кто тебе сказал такой бред? Или ты сам додумался?!
  • Который раз повторяю для самых умных — это делается не так!

Они требовательны, как родители, и капризны как дети. С ними тяжело, но они нужны.

Почему они такие?

Когда-то давно я услышал фразу «комплекс превосходства всегда идет вместе с комплексом неполноценности». Т.е., в какой-то важной для себя области они чувствуют себя нереализовавшимися. Примеры таких областей:

  • нет девушки/парня
  • родители в детстве часто говорили «из тебя ничего не получится», «ты что, дурак?» и т.д.
  • физическая слабость — часто в детстве били
  • страх войти в конфликт на слабой позиции, например с продавщицей/уборщицей/кондуктором

И наоборот, если кто-то говорит «я слабый, несчастный, ничего не знаю и не умею» — наверняка есть область, которой он гордится: «я умный, добрый и отлично знаю историю древнего Рима!»

Как вы думаете, сколько времени продержится доктор Хаус или Лайтман на работе, если потеряют свои способности? Я думаю, что очень мало. Кому охота терпеть такое поведение, если оно не приносит финансовой пользы? Рабочая эффективность для гениев — защитный механизм. Агрессия на окружающих — тоже защитный механизм.

Имеет ли смысл говорить такому сотруднику «будь вежливее» и т.д? Смысл есть, но очень маленький — только чтобы сохранить ситуацию на текущем уровне. Заметного улучшения все равно не будет. Для заметного улучшения человек должен сам (самостоятельно, это важно!) решить свою задачу в больной области. Проработать видимую уверенность в себе и научиться нравиться девушкам, заняться единоборствами и т.д. Два побочных эффекта:

  • видимые изменения произойдут не раньше, чем через полгода-год. При средней продолжительности работы на одном месте в три года — это долго.
  • одновременно с падением уровня агрессии может упасть и скорость обучения — вместо книжки с умной статьей человек будет общаться с девушкой. Правда, падение скорости обучения будет заметно куда позже, чем через полгода.

Как сотрудничать с таким человеком, если это ваш коллега или начальник?

  • понять и принять, что этот человек такой, какой есть: знающий и злой снаружи и несчастный внутри. Уважайте его.
  • попросить обидчика о помощи. Будет ругаться, что его отрывают, но поможет и будет счастлив от реализации своей сильной стороны.
  • вступить с ним в спор, а после двух-трех аргументов отступить с благодарностью. Для него это даст чувство победы — он выиграл в споре. Для вас — тоже чувство победы, ведь спор прошел так, как вы и планировали :)
  • используйте механизм подстройки под жесты, любимые обороты речи.

Как более эффективно использовать его в команде, если это ваш подчиненный?

  • следите, чтобы выгода от такого сотрудника была достаточно велика. Человек может быть конфликтным и плохо действовать на команду, и при этом давать низкий business value.
  • соблюдать баланс между похвалой и порицанием в адрес такого сотрудника. В неделю должно быть >= 2 похвал и одна фраза «Вася, я думал, ты справишься лучше с этой задачей». Обязательно должно быть и то и другое! Правило вдогонку: ругаем лично, хвалим публично.
  • следите, чтобы другие сотрудники чувствовали себя достаточно комфортно. Дайте им выговориться наедине с вами.
  • постарайтесь, чтобы гении больше работали с кодом, чем с людьми. Придумать архитектуру, выполнить ключевой таск и codereview — да. Распределить задачи по команде и проверить выполнение — нет. Эстимейтинг — категорически только на свои задачи. Задачи других сотрудников пусть оценивают сами.
  • на совещаниях пусть высказываются последними — иначе остальная команда будет молчать.

Как вообще жить рядом с таким человеком?
Вспоминается следующая притча:


Однажды возле дороги стоял нищий и просил милостыню. Мимо проезжал всадник. Он взглянул на бедняка и жестоко ударил его плёткой по лицу. Нищий, глядя вослед удаляющемуся наезднику, сказал:
— Будь счастлив.
На это рядом как раз проходил крестьянин. Он очень удивился и спросил просящего подаяние:
— Почему? Ты желаешь ему счастья! Неужели ты настолько смиренный?
— Нет, — ответил попрошайка, — просто если бы этот человек был счастлив, он бы не ударил меня по лицу.

Tagged , ,

22 комментария: Работники- ‘звезды’ или гении в быту

  1. Аноним говорит:

    Про "зачастую, становятся менеджерами" — худший вариант развития событий для окружающих. Для менеджера умение комуницировать с сотрудниками одно из важнейших, а у "звезд" этот навык как правило не очень хорошо развит. Да они гениальны и наверное хороши на позициях сеньоров, но работать с таким менеджером — кошмар для подчиненного.

    • Да, это действительно так. К сожалению, если тебе уже достался такой босс, то расстраиваться по этому поводу уже бессмысленно — есть смысл либо обрабатывать его особенности, либо увольняться. К тому же, топменеджмент тоже можно понять — у них не всегда есть выбор, кого назначить.

      • Наталья говорит:

        Возможно я несколько категорична, но если «не всегда есть выбор, кого назначить», то в этом вина только топ- менеджмента. Его работа смотреть вперед и предвидеть такие ситуации, следовательно заранее готовить или приглашать со стороны необходимых специалистов. А сделать «звезду» менеджером — расписаться в собственной не компетентности и завалить проект.

        По поводу «есть смысл либо обрабатывать его особенности, либо увольняться». Увы, порой уволится не позволяют обстоятельства :) У Инны Кузнецовой в ее ЖЖ есть очень интересные посты на тему «Давид и Голиаф: об успешном подчиненном плохого начальника» http://karial.livejournal.com/199486.html#cutid1 мне в свое время очень хорошо вправили мозги :)

        • Victor Ronin говорит:

          Легче сказать "смотреть вперед и предвидеть такие ситуации".
          а) Всех ситуаций не предвидишь. Например необходимости достаточно активно расширить фирму.
          б) Даже предвидя, есть ограничивающие ресурсы (деньги, время, внимание)
          Поэтому бывают и звезд делают менеджерами (хотя слава богу редко).

          Увы, ее послы закрыты. Нашел только кусок книги в инете но он совсем небольшой.

          • Наталья говорит:

            по моему, чтобы получить доступ к постам нужно ей про это написать, там где то ниже по тексту было про это прописано (или в верхнем посте?).

        • VZhel говорит:

          На мой взгляд, здесь правильнее рассматривать действия за каждую из сторон:
          — за подчиненного, у которого оказался коллега-гений
          — за начальника, у которого такой подчиненный
          — за гения (я этот момент упустил изначально, спасибо комментаторам)
          — за топ-менеджера

          Находясь в позиции начальника или подчиненного, нет смысла искать ошибки топ-менеджмента: мы не знаем их вводных. Имеет смысл думать о своих действиях и думать о том, что такого знал топменеджмент, что так поступил.

          • Наталья говорит:

            "думать о том, что такого знал топменеджмент, что так поступил." в позиции подчиненного точно никакого смысла нет, одно гадание на кофейной гуще :)

            • Может быть…
              Хотя…
              Такие размышления, как фоновая низкоприоритетная задача, могут дать интересную гипотезу, о том, что происходит наверху: нас ждет рост? сокращение? крупный контракт? Заодно и тренировка умения видеть в каждой монете хотя бы пять сторон :)

  2. Евгений Р. говорит:

    Хорошая статья, прочел и еще перечитаю.

    По поводу комментариев — может вкрутить какую-то систему обобщенного комментирования вроде Disqus или IntenseDebate? Тогда люди смогут логиниться под всякими твиттерами и фэйсбуками?

  3. Victor Ronin говорит:

    Я когда-то у себя задевал эту тему.

    Как по мне от таких людей та самая business value (о которой ты говорил) зачастую достаточно низка. Точнее даже так, пока это маленький стартап — такие люди оочень нужны, так как нужно больше функциональности (кода), а коммуникации не так критичны. А как только размер команды становится больше, то коммуникации становятся гораздо более важны — обсуждение требований, работа с заказчиками, работа с QA, написание понятной документации, обучение молодежи и т.п.

    Соотвественно, для компании не стоит путать видимость этих людей (которая очень высокая из-за решения сложных задач) с их business value.

  4. гений говорит:

    с=a/b

    здесь будет ошибка при b = 0

    Я гений?

  5. Снисарь Дмитрий говорит:

    Все мы гениальны в чем-то. Работники — звезды нужны компании, но их место в иерархии будут определять цели руководства в данный момент … или случай.

  6. Vladimir Kuzmin говорит:

    Ну, с гениями тоже можно работать. Вообще, работать можно с любым человеком. А вот пытаться его изменить — лучше не надо, почти бесполезно. Поэтому нужно найти некоторый интерфейс, который позволил бы получить Value с минимальными проблемами. Иногда интерфейсом человека нужно просто отгораживать от команды. Нельзя же всех (а особенно гениев) под одну гребенку…

    Такие люди становятся менеджерами в силу безумной личной эффективности. Иногда у руководства возникает мысль, что человек, эффективный сам по себе и других сделает эффективными…

    • Как всегда, это вопрос баланса. Дизель-генератор тоже полезная штука и на работе, и дома. Вопрос в том, компенсируется ли его польза во время отключения электричества его недостатками в остальное время.

  7. Алексей Лупан говорит:

    Часто вижу размышления о том, как работать с подобными людьми, и очень, очень, очень редко вижу их в быту.

    Например, в нашей команде наиболее близким по внешности к подобному психосоциопату являюсь я, бо я и крупный, и с бородой, и в очках, и вообще не местный, но я нисколько не социопат и не психопат, и вообще внятен и адекватен (ну, все психи говорят, что они адекватны, но это не наш случай). Окружающие меня люди и выглядят, и ведут себя адекватно окружению.

    Как вы думаете, сколько времени продержится доктор Хаус или Лайтман на работе, если потеряют свои способности? Я думаю, что вы черта с два найдете доктора Хауса в обычной компании в том же мегалополисе Киеве, даже если вам будут помогать таких людей искать.

    Обычно приходится работать не со "звездами", а со "средними" людьми. Не с гениями, без причуд.

  8. Уведомление: Интересная статья – «Работники – звезды» – ИТ Тюнинг

  9. Yuri Zhidun говорит:

    Кстати интересно — работников звезд мало, потому-что нужно приложить очень много усилий для их поиска. Поэтому большинство компаний сталкиваются именно с проблемами середнячков, косящих под звезд. И инструменты работы с ними не особо отличаются.

  10. Herman говорит:

    Работает со мной такой человек (может и два). Так вот полностью согласен с их мотивацией и причиной высокой продуктивности. И спорить сложно, проще согласиться после нескольких аргументов. Сам интуитивно выполняю эти правила, т.к. нацелен на получение знаний и их опыта.

    Но никак не понимал, почему у меня в отличие от многих получается продуктивно с ним работать и получать от него дельные советы и опыт. Теперь мой опыт теоритизирован и понятен. Спасибо автору!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.