Соотношение добра и зла на проекте

И что с ними делать? Наказывать или поощрять?

наказать

Давайте представим ситуацию:

В проект, который сейчас находится в кризисе, назначают нового руководителя. Довольно большая команда не показывает хорошей управляемости и производительности. До этого два руководителя уже пытались … и у них не получилось. Новому менеджеру дали полный карт-бланш на любые действия, от повышения зарплат и бонусов до увольнения большей части команды, лишь бы вернуться в рамки управляемости и начать давать результат.

То есть у менеджера уникальная ситуация: он сам может выбрать, сколько и как наказывать, а сколько и как вознаграждать.

 

Внимание, вопрос: а какое соотношение поощрений и наказаний должно быть, чтобы команда вернулась в рамки управляемости и начала давать результат?

Варианты ответов:

  1. только наказания и только хардкор;
  2. только поощрения, взрослые же люди, должны понимать;
  3. есть какое-то соотношение наказаний к поощрениям, которое будет работать лучше, чем другие;
  4. важно не соотношение, а важно, какие именно он подходы применит.

Большинство людей, воспитанных в духе позитивной и гуманистической психологии выберут ответ 4…. и, по всей видимости, сделают ошибку.

Почему ошибка?

От подсчета эмоций к отношениям

Начнем с необычной области. John Gottman, исследователь в области семейной психотерапии, создал интересную систему оценки отношений супружеских пар. Готтман утверждает, что он может предсказать будет ли пара вместе или разойдется в течении ближайших трех лет с 94% вероятностью. Для этого достаточно посмотреть получасовую беседу по актуальному для пары вопросу. Причем даже пустяковому вопросу. Например: стоит ли завести собаку, или какую кухню выбрать, или где провести отпуск.

На результат (по Готтману) повлияют несколько факторов, но один из них является ключевым:

соотношение негативных и позитивных эмоций в общении

Чтобы брак сохранился, соотношение положительных эмоций к негативным, в конкретном фрагменте общения, должно составлять пять к одному. Общее же количество положительных обращений в семье должно быть выше 84% (от общего количества). Если соотношение меньше — все закончится разводом либо жизнью рядом, но не вместе.

От семейных отношений к рабочим

Хотя отношения в семейных парах могут напоминать рабочие отношения в команде, все-таки они далеко не тождественны. Marcial Losada адаптировал методику Готтмана и провел свои наблюдения уже в рабочем общении команд. Лозадо обнаружил зависимость между продуктивностью команд и количеством позитивных и негативных транзакций в них. Транзакция — это единица общения, фраза, обращение, знак и т.д. Получилось у него, что-то вроде этого:

Если соотношение негативных и позитивных транзакций в команде около 5-6 то, статистически, такие команды имеют наибольшую продуктивность.
И наоборот, если в целом коллектив любит болезненно троллить, наказывать друг друга, самоутверждаться за счет коллег, тогда, вероятно, продуктивность этого коллектива будет низкая.
Можно даже представить, как это будет.

Ехидные замечания, злые троллинги, ну и конечно наказания создают отрицательные эмоции. До поры до времени неприятные эмоции покрываются выгодами сотрудничества. Члены команды, конечно, не хотят потерять то позитивное, что приносит им группа. Но вместе с тем они ищут, как перекрыть негатив или слить эмоции от чужого негатива. Желание сотрудничать с другими членами команды уменьшается. В какой-то момент такой постоянный негативный фон может подорвать доверие. Члены команды психологически “закроются”, попытаются не общаться более чем того требует необходимость. Оценка своего вклада в проект становится преувеличенной из-за тяжелой коммуникации, так как участники группы зацикливаются только на своем куске работы. Появляются обиды уже по процессу и справедливости распределения “ништяков” … в общем, идет цепная реакция. А если негатива в группе слишком много, случится разрыв отношений. И поводом для него может быть любой конфликт, даже мелкий. Люди уходят, команды распадаются.

И эту атмосферу создает в первую очередь менеджер. Именно он задает тон в позитивных и негативных транзакциях. Сложно представить себе команду, где руководитель постоянно выдает негативные транзакции и использует наказания по поводу и просто так, а команда общается друг с другом позитивно, используя поддержку, комплименты, внимательно выслушивая друг друга. Азбука социальной психологии – лидер задает шаблон общения.

А как это работает?

Собственно, возникает вопрос: «а почему вообще количество позитивных и негативных транзакций и эмоций так сильно влияет на человека?». Одну из версий предложила Barbara Fredricson. Она измеряла количество позитивных и негативных эмоций, которые выдает человек в социальных группах. Оказалось, что у студентов колледжа с соотношением позитива к негативу выше 3 существенно выше психическое и физическое здоровье. Подобная закономерность наблюдалась и в других группах. Это видно на рисунке.
pn ratio

В качестве объяснения Фредриксон предложила весьма оригинальную и в целом логичную гипотезу (broaden-and-build theory of positive emotions). Если предположить, что негативные эмоции нас готовят к преодолению трудностей, к выживанию, к расставанию и т.д. то есть к тяжелым ситуациям, то к чему нас готовят позитивные эмоции? Предположение Фредриксон состояло в том, что позитивные эмоции – это побудитель для организма проявлять исследовательское поведение, тестировать новые шаблоны поведения, узнавать новую информацию, учится и развиваться. Фредриксон заметила, что существует «порог», после которого показатели психического и физического здоровья у людей резко возрастают. При повышении соотношения позитива к негативу идет слабое увеличение до точки приблизительно 2,9, после нее идет резкий скачок по нескольким психологическим показателям (люди ведут себя более креативно, изобретательно, у них выше устойчивость к негативным стрессовым событиям и психологическим травмам) и опять плавное увеличение. Выглядит где-то так:

tp

После точки 5-6 начинается снижение и при соотношении позитива к негативу в 11 креативность, любознательность, физическое здоровье, сопротивляемость долгому воздействию стресса становится таким же небольшим, как и в начале (при соотношении позитива к негативу меньше 1).

Вернемся к кейсу, с которого начали

В начале статьи мы хотели узнать:
Какое соотношение поощрений и наказаний должно быть, чтобы команда вернулась в рамки управляемости и начала давать результат?

И предложили варианты ответов:

  1. только наказания и только хардкор
  2. только поощрения, взрослые же люди, должны понимать
  3. есть какое-то соотношение наказаний к поощрениям, которое будет работать лучше, чем другие
  4. важно не соотношение, а важно, какие именно он подходы применит

Наш ответ – 3. Если мы хотим, чтобы команда вернулась в рамки управляемости и начала давать результат соотношение наказаний и наград в ней должно быть от 3 до 6.

Верите нам на слово?

Лучший способ проверить — это поставить собственный эксперимент. Предлагаем сегодня – завтра посчитать количество позитивных и негативных транзакций, которые вы услышите от руководителя, коллег. Технически для этого можно взять блокнот и рисовать палочку слева листа, если услышали позитивную транзакцию и справа, если негативную. В конце дня посчитайте и разделите позитивные на негативные. Сколько получилось? От 3 до 6?

Литература

  1. Gottman, J., Woodin, E. & Levenson, R. 2001. «Facial expressions during marital conflict». Journal of Family Communication, 1: 37-57.
  2. Gottman, J. М. & Levenson, R. W. 1999. «How stable is marital interaction over time?» Family Processes, 38: 159-165.
  3. Готтман Джон “Карта любви”. М: Эксмо. 2011. — 116 с.
  4. Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47(6), 740-765.
  5. http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_positivity_ratio
  6. http://en.wikipedia.org/wiki/Broaden-and-build
  7. http://happierhuman.com/losada-ratio/
Tagged , ,

9 комментариев: Соотношение добра и зла на проекте

  1. Svitovyda говорит:

    мне кажется, что команду, которая зашла в ступор и в ней начались конфликты, нужно расформировать и перераспределить обязанности, которые каждый член команди выполнял. это не значит «всех уволить», это значит дать возможность людям выйти из ступора, начать с нуля. я не раз наблюдала людей, которые на одном месте гнали халяву, а на другом месте расцвели. иногда просто даже потому, что сменили обстановку и на новом месте на них никто как на халявщиков не смотрел. еще не раз видела, как сильные конфликтирующие спецы сводили все взаимодействие к непрерывным срачам, а по отдельности в разных командах задавали хороший тон и даже нормально вписывались в новую команду со всеми ее нажитыми ритуалами процессов и кодинга — главное, чтоб человеку давали нормально высказать свое видение а не стартовали с первых звуков наезды. слабые, плохо мотивированные разработчики тоже могут преобразиться в новых обстоятельствах если им дать делать что-то новое и ответственное, новую технологию освоить.

    т.е. в команде надо снять нагрузку со всех самых болезненные рецепторы людям, которые вошли в непродуктивное/конфликтное состояние, и дать людям возможность избавиться от своей «кармы». без этого (тем более если уже 2 менеджера ничего в команде не добились)

    очень хорошо такое можно делать в большой (больше 40 людей) компании, когда есть возможность ротацию между командами делать, есть постоянная смена задач. но можно и просто поменять полностью методологию так, чтобы полностью перераспределить обязанности и ответственности членов команды, и чтоб позитивное подкрепление не выглядело тогда грубой пустой лестью.

    • Да, вполне можно расформировать команду. Действительно в другом социальном окружении человек может вести себя по-другому. Согласен также с тем, что надо понять, что человека мотивирует (я лично люблю опросник Ричи-Мартина — дает хорошую картину мотивов человека). Можно также и сменить процессы, методологию, правда мне кажется, что, с начала, дешевле и проще поменять подход к людям в команде. Бывает, что отношения людей выстроить намного проще и быстрее чем изменить процессы. Другое дело, что «проще и быстрее» — это если ты знаешь в чем проблема, и знаешь как ее решать. Я замечал, что большинство менеджеров склонны психологические проблемы решать не психологическим, а организационным путем. Это тоже способ, но у него есть недостатки.

      • Svitovyda говорит:

        ну иногда процессы поменять — это всего-то объявить, что с сегодняшнего дня у нас все-все-все по-другому, у каждого новые ответственности и обязанности. а по факту не внедрять ничего особо нового кроме отношения внутри команды.
        психологически людям (и пардон, но особенно пацанам) очень тяжело после того, как днями на пролет с кем-то срались до посинения про архитектуру, вот просто так взять и начать по-другому относиться к коллеге и коллективу в целом. в том числе и потому, что их отношения начал (или начала, уже неважно) выстраивать новый менеджер. даже если вроде бы и не против, но както ж паливно и унизительно.
        а если формально нарисовать и всем объявить «у нас тут тепер квадраты — зеленые, круги — синие, в команде каждый равно ответственен (или наоборот четкая иерархия принятия решений по опытности)» — то можно

        ну и да, надо учитывать, что менеджеры у нас сильно неквалифицированны и в силу отсутствия управленской культуры еще со времен победы социализма, и в силу общего психологического настроя населения «на защиту», и в силу неразвитости психологических и прочих гуманитарных наук.
        поэтому решают проблемы отношения работников как на душу ляжет, еще и через призму внутренних травм и обид. поэтому я бы придерживалась рекомендаций, которые можно воплотить без особого чутья к личным отношениям.

        • «ну и да, надо учитывать, что менеджеры у нас сильно неквалифицированные и в силу отсутствия управленской культуры еще со времен победы социализма, и в силу общего психологического настроя населения «на защиту», и в силу неразвитости психологических и прочих гуманитарных наук»
          :-) есть такой момент
          «решают проблемы отношения работников как на душу ляжет, еще и через призму внутренних травм и обид. поэтому я бы придерживалась рекомендаций, которые можно воплотить без особого чутья к личным отношениям»
          Да, я тоже люблю объективные рекомендации. Если можно дёшево поменять, что-то в общении или в ответственности то надо делать. Правда также бывает, что менять процесс — это очень дорого, а результаты не всегда соответствуют рекламному буклету.
          «психологически людям (и пардон, но особенно пацанам) очень тяжело после того, как днями на пролет с кем-то срались до посинения про архитектуру, вот просто так взять и начать по-другому относиться к коллеге и коллективу в целом»
          Да, сложно. Конфликт затягивает, а собственная «правота» — вызывает нежелание слушать оппонентов. Решать подобные конфликты не просто, требуются специальные знания и навыки. Хотя, всегда можно привлечь человека со стороны, чтобы побыл медиатором и помог найти новое понимание.
          «иногда процессы поменять — это всего-то объявить, что с сегодняшнего дня у нас все-все-все по-другому, у каждого новые ответственности и обязанности»
          А насколько часто это дает стабильный и хороший результат? То есть, я верю, что бывает, но чаще видел, как после подобного объявления система медленно приходит в первоначальное состояние ибо «так удобнее» и «привычнее» или «а по-другому никак».

          • svitovyda говорит:

            ну я имею ввиду, что процесс «декоративно» поменять именно чтоб человеку психологически помочь по-новому относиться к коллегам\работе без потери лица\внутреннего унижения. для того, чтоб это сработало, нужно чтоб тот, кто это делает — понимал для чего он это делает. и все-таки да, какое-то чутье в человеческих отношениях имел — все рано или поздно упирается в это.

            видела случаи, когда человек извне не помог. хотя все люди достаточно неплохие. просто не совсем вник в ситуацию, не ожидал такого накала страстей и не мог оценить важности каждого микрорешения, которое принимал.

    • Евгений Антонов говорит:

      Т. е. командообразование по Такману вы не берёте во внимание?

  2. Екатерина говорит:

    Не очень понятен этот абзац:
    После точки 5-6 начинается снижение и при соотношении позитива к негативу в 11 креативность, любознательность, физическое здоровье, сопротивляемость долгому воздействию стресса становится таким же небольшим, как и в начале (при соотношении позитива к негативу меньше 1).
    Хотя по графику точнее сказать, что снижается темп роста креативности, а не сама креативность, верно?

    • Снижаются именно показатели, где-то после 6. На последнем графике это не видно, на втором рисунке эти зоны обозначены красным (а ось Х — это P/N ratio)

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.