1. “Программист должен писать код” – программисты это любят.
2. “Разработчик должен уметь все” – это любят заказчики и менеджмент.

“Уметь все” – это как?

• Писать код. Если бы это не было нужно, нанимали бы грузчиков на место разработчиков.
• Тестировать
• Делать бизнес-анализ. В смысле, понимать зачем заказчику эта фича нужна. Может, он просто перепутал эвтаназию с анестезией? Расстановка приоритетов тоже здесь.
• Оценивать сроки и риски. Неопытный разработчик ошибается в десять раз, опытный – всего в три.
• Рисовать красивый UI.
• Говорить с заказчиком на его языке. Fluent English, подстройка по ценностям и т.д.
• Сисадминить. Купить комп, переставить систему, сконфигурить Amazon cloud и т.д.
• Собеседовать
• Юридическое и бухгалтерское сопровождение.
• Заботиться о себе в быту. Уборка, закупка чаев и печенек, и т.д.

Баланс

Фрилансеры – это крайний случай универсальности.
Для маленькой фирмы или стартапа – скорее выгоднее универсальность, чем специализация, это позволяет легче справляться с неожиданностями. “Выпустим этот продукт с опозданием или с багами – фирма разорится”.
Но универсальный инструмент почти всегда хуже специализированного. Поэтому для крупных компаний выгоднее специализация, это позволяет брать очень узкоспециализированного человека и часто перекидывать его между проектами. “Вася – наш ведущий специалист по конфигурированию Oracle”

Вывод

В погоне за большим доходом или личным развитием одни люди становятся более универсальными, другие более специализированными. Вполне возможно, что первым будет комфортнее фрилансить, а вторым работать в больших компаниях.

Есть утверждение, что человек тратит свою зарплату на два направления – на выживание и на удовольствия.
Для IT тема выживания неактуальна. При нынешних зарплатах крыша над головой и кусок хлеба есть всегда.

В IT почти вся зарплата уходит на удовольствия.
Это к вопросу о мотивации, гаджетах и автомобилях.

Расчеты сделаны именно с точки зрения менеджера. Выгода компании может быть рассчитана подобным образом.

XLS

Менеджеры, проекты и зарплаты бывают очень разные. Здесь приведены результаты для проекта «10 человек на 6 месяцев». Если вы ведете проект другого размера, или хотите проверить формулы – скачайте XLS-файл.
Описание методики расчетов и сделанные допущения – приведены там же.

В чем меряем?

Когда мы говорим об отношениях с коллегами на работе, то мы часто используем fuzzy-определения: «хорошие отношения», «тяжелый конфликт», «нерабочая атмосфера». Эти значения сложно померить метрически.

Когда мы говорим о профессиональном росте менеджера, то часто можно услышать фразу «плюс в карму менеджера». Если «плюс», значит карма уже как-то меряется? Вроде да, хотя определения, в чем эта карма меряется и в каком диапазоне меняется, я нигде не видел. Здесь я сделал предположение, что карма меняется от 0 до 100 и отражает отношение директора к менеджеру. Если 0 – менеджер будет уволен, 100 – получит максимальную (из возможных) прибавку к зарплате. Недостаток использования кармы понятен – редкий босс согласиться сказать что-то вроде «Иванов, на этой неделе я поднял твою карму до 73». Тоже сложно измерить.

Правильнее всего измерять ситуации в деньгах. Давайте рассмотрим два крайних случая:
1) проект завершился плохо (карма == 0), и менеджер остался со старой зарплатой z1;
2) проект завершился успешно (карма == 100), и менеджер получил максимальную прибавку. Новая зарплата = z2;
Для простоты, будем считать, что пересмотр зарплаты осуществляется раз в год. Тогда разница в деньгах для менеджера в этих двух ситуациях будет (z2-z1)*12.

Результат

Человекочас простоя – однократно

Один человекочас простоя стоит менеджеру $1.19. Провели часовое совещание – считайте, что подарили из своего кармана по банке пива каждому. Обсудили разницу между моделью 4 и 4S в течение часа? То же самое. Сотрудник день тупил – прощайте $8.

Человек уволился с середины проекта

Каждый уволившийся уносит с собой из кармана менеджера $300. Монитор 24″.
Числа могут изменяться в несколько раз, в зависимости от личности уволившегося, от его производительности и на остальную команду

Человек уволился по окончанию проекта

Тут мало – всего $63. Флешка на 32Gb или средненький mp3-плеер.

Регулярные простои

На каждом проекте бывают моменты неэффективной деятельности:

• Снижение скорости работы на скучных задачах и/или при потере интереса к проекту;
• Ступор сотрудника при нехватке данных, буквоедство;
• Перекладывание задачи на других;
• Регулярные опоздания в сочетании с привычкой уйти пораньше, а на перерыве – сбегать по своим делам;
• Споры о политике, мировой экономике и прочих животрепещущих вопросах.

Если на проекте каждый, в среднем, тратит по полчаса в день на подобную неэффективную деятельность, то менеджер платит за это $716. Это уже планшет или топовый коммуникатор.

Нежданчики при работе с заказчиком

Иногда бывает, что заказчик хочет чего-то срочно:

• Прикрутить новую функциональность перед важной демкой. Просит поработать овертайм. Не всегда это нужно делать, но и отказывать всегда – верный способ потерять клиента. Выйдет ли сотрудник – вот это уже вопрос менеджера;
• Заказчик присылает срочное письмо. Те сотрудники, которых менеджер не сумел заинтересовать, могут прочитать такое письмо на второй-третий день, когда уже поздно;

Если считать, что такие ситуации возникают раз в месяц, то каждая из них обходится менеджеру в $458. Коммуникатор средней навороченности.

Недавно в закрытой скайп-группе обсуждали кейс, связанный с не совсем корректным поведением ценного сотрудника. И один из интересных вопросов, который там поднялся, был “Когда начались изменения в поведении? Это было с момента приема на работу? Началось внезапно/плавно? После чего?”. Наличие описанного механизма записи позволяет ответить на такой вопрос – просто просмотрев записи.

Слушал книгу Светланы Ивановой “Мотивация на 100%” и вспомнил о давнем обещании: рассказать про систему фидбэка и мотивации, которая работала.

Суть:

• каждый месяц лид готовит короткий (один абзац!) отчет по каждому человеку:
  • что было хорошо
  • что можно улучшить
  • субъективный %%, на сколько человек выкладывался. Это для обработки ситуации “лентяй синьор” и “трудолюбивый джуниор”
• отчет отправляется начальству
• отчет озвучивается команде
• каждому сотруднику идет премия по формуле <зарплата>*0.1*<субъективный %%>. Итого, можно получить до 10% надбавки ежемесячно.

Пример:
В марте Вася сумел зафиксить плавающий баг, с которым до него два синьора не смогли справиться за разумное время. Однако, в момент подготовки ежемесячного билда, неосторожно затер чужие изменения в коде. Эффективность – 40%.

Преимущества для сотрудников:

• Всегда знаешь, что от тебя начальство ждет и что ценит на самом деле. Ведь если обратная связь не является привычной процедурой, то ее из менеджера клещами выпрашивать надо.
• Есть премия

Преимущества для фирмы:

• Публичная похвала или порицание – отличный инструмент мотивации. На мой взгляд – один из лучших: мощный и дешевый.
• У HR и директора всегда есть письменная история достижений и провалов каждого. Весьма полезно при принятии зарплатных и карьерных решений.
• Начисление премии зависит от непосредственного начальника, но ему не известна сумма зарплаты подчиненного.
• Эта схема проще, чем пресловутый 360.
• Уменьшение страхов у сотрудников: “Я гений, а меня не ценят. А где еще есть вакансии?”. Обоснованно уверенный в себе сотрудник – хороший работник. Он не боится задавать глупые вопросы.

Недостатки для фирмы:

• Премию таки нужно выдавать. Она идет из зарплатного фонда, значит на собеседованиях прозвучит фраза “У нас зарплата чуть ниже среднерыночной, но у нас есть негарантированная премия”. Можно отпугнуть кандидатов, которым нужна стабильность
• У меня на написание и озвучивание фидбэка уходило 15-20 минут на человека. Это время, которое не приносит фирме денег непосредственно.
• Кто-то из топ-менеджмента должен следить, чтобы обратная связь работала, а не превращалась в фарс и шуточки.

Эта система использовалась в течение многих лет в Datasoft/CoreLab/DevArt. Кстати, они выпускают CodeCompare – бесплатую (для русскоязычных) мержилку – сравнимую с Araxis Merge.

Мой вывод:

• Система ежемесячных фидбэков – must have.
• Система начислений премий – под вопросом. Лучшая, из тех что я знаю – но с недостатками.

Посмотрел очень интересную презентацию. Интересную чем? Людям удалось построить действующую систему:

• начисления зарплаты “в открытую”. А ведь размер зарплаты – самая большая тайна в большинстве компаний.
• разработать вполне работающую классификацию программистов и заставить ее работать на практике. “Упрощенная модель Юнга” однозначно заслуживает внимания. Я – “контролер”, иду в сторону “мотора”
• чуть-чуть уменьшить текучку кадров.
• сильно повысить продуктивность (как меряли – не знаю)
• Про IQ-то все знают, а упоминание EQ радует безмерно.

Что меня смущает? Описанная система денежной прозрачности великолепна, пока зарплатный рынок стабилен и нет крупных долгосрочных вложений. Мне очень интересно поведение компании в ситуациях:

1. в город приходит новая крупная компания, и говорит заклинание “+30% процентов перешедшему к нам”. Люди тут же идут к нынешнему боссу и говорят “хочу хотя бы +20% тут”. Босс показывает графики и говорит “не выйдет, сам видишь”. Люди уходят, а фирма тонет с чувством “пусть мир погибнет, но мы живем по правилам”. Хотя тут более вероятен вариант – “фирма срочно ищет резервы для соответствия рынку труда”
2. фирма получает очень крупную прибыль. Люди смотрят на графики, и говорят “хочу зарплату +100%”. Босс перед сложным выбором “соответствовать рынку труда” или “соответствовать принципам”. Думаю, рынок труда победит опять.
3. фирма хочет вложить деньги во что-то долгосрочное, не принесущее непосредственной выгоды сотрудникам в ближайший год. например, в постройку нового офиса. И резонный вопрос “почему офис, а не зарплата мне?” требует ответа

PS: постараюсь в скором времени написать про систему фидбэка и премий, которую удалось внедрить на одной прошлой работе. Важная особенность – она работала.