В кейсе были описаны две проблемы (на самом деле три, но последние две можно обобщить):

1. Вася стал bottleneck-ом и поэтому то, что можно сделать без него делают, без него.
2. У Васи появляются эмоции и возражения, когда с ним не согласовывают работы связанные с ним и его отделом.

Вопросы:

1. Как построить диалог с Васей? Как научиться получать от него пользу?
2. Как наилучшим образом со своей стороны предоставить ему контроль над ситуацией, чтобы он держал руку на пульсе, но при этом «не задерживал паровоз» проектов?
3. Какова вероятность выстроить с ним командную работу, или поможет только хирургическое вмешательство?

Зоны ответственности или все-таки власть?

Одной из рекомендаций было разобраться с ситуацией изначально. И начать с простых вопросов, например с вопроса; “Кто за что отвечает?”.

“Начать надо с зон ответственности. Вася он кто? В первую очередь функциональный\ресурсный руководитель. — А вот далее — он ПМ удаленной команды? — Или он архитектор-разработчик в проектной матрице. Если локальный ПМ — то действовать только через него (сама группа — черный ящик). Если исполнитель — то согласовывать с ним распределение людей по проектам, компетенциям (ресурсный менеджер), а дальше все по матрице — не твой проект, ты в нем не участвуешь, ты за него не отвечаешь, не трать ценное время на него.”

Андрей Радосельский

“…возможно, когда новый руководитель Веб-отдела привел с собой заместителя, он четко не разграничил области ответственности Васи и своего заместителя, в результате чего Вася чувствует потерю своего влияния и вот такими конфликтами пытается вернуть былую значимость.”

Dmytro Lapshyn

Вопрос “кто за что отвечает?” можно поставить и более жестко: “Кто тут главный?”

“Когда я оказался в подобной ситуации, мы однозначно определили: дело во власти. Человеку было предложено смириться с тем, что власть поменялась. И (со всем уважением), если он хочет быть полезным – он должен быть полезным (новой власти), а не пытаться отвоевать свое уважение назад. Человек этого не смог принять и уволился. Пережили. Поэтому я бы посоветовал для начала прояснить ранги: кто здесь главный, а кто – самый компетентный, и кто кому должен отчитываться.”

Artem Serdyuk

Выбрать правильный шаг нам помогли бы мотиваторы (другими словами знание мотивов) Васи. А еще более точно, насколько сильным мотиватором для Васи является Власть и каким боком она его мотивирует (а тут разница есть, под властью мы часто обобщаем и статус, и возможности влияния, и уважение, и много чего еще). Если власть для Васи сильный мотиватор – тогда надо искать возможность удовлетворить этот мотив таким образом, чтобы путь его удовлетворения совпадал с нашими целями (помогает выяснение способа как человек оценивает степень своей власти). Если же власть не является важной, тогда, возможно, стоит обратить внимание на недоверие Васи к способностям других людей.

Возмущение из-за недоверия к коллегам

“Я бы здесь поработал с уровнем доверия Васи к техническим решениям коллег. Мне кажется, ноги у Васиных возмущений на тему “почему меня не поставили в известность” растут из того, что он не уверен в правильности принятых без него технических решений, а отвечать за них, в конечном итоге – именно Васе.”

Dmytro Lapshyn

Действительно, ситуация недоверия к техническим навыкам коллег случается, и случается не редко. Более того для некоторых людей это становиться стилем жизни (например: драйвер “будь лучшим”).

Если мы предположим, что это так, тогда как же увеличить доверие Васи к коллегам?. Как нам говорит теория, стратегически тут два выхода: либо у человека должен появиться опыт доверия другим (и опыт с положительным результатом), либо человек должен сознательно проработать это убеждение/драйвер/жизненную позицию/и т.д.

• еще, конечно, есть вариант, когда кто-то другой изменит это убеждение, но это больше из области фантастики, чем реальной жизни

Хорошо, а если не о стратегии, а о тактике…

“Возможно, стоило бы попробовать конструктивно договориться с Васей о том, в каких решениях действительно необходимо его участие, а какие могут быть приняты в уведомительном порядке. Еще, как вариант, можно было бы предложить Васе назначить своих “заместителей” на проектах, которые обладали бы полномочия принимать какие-то не особо критичные решения.”

Dmytro Lapshyn

“…И заведите на Васю назначение ответственного.”

Андрей Радосельский

Ощущение “без меня тут все развалится” это эмоциональная ловушка, и она засасывает. Особенно сильно она засасывает потому как является частичной правдой. Если человек является ключевым звеном всех процессов и выпадет из них на время, много чего пойдет наперекосяк… до тех пор пока система не найдет способ самовосстановления.

А чтобы мог сказать транзактный аналитик?

Возможно тут есть и сценарная сторона. А если для Васи важно быть незаменимым и важным? А вдруг окажется, что он не настолько важен и очень даже заменим? Подобные мысли или предположения вряд ли у Васи появятся на сознательном уровне, но бессознательно не дадут отпустить “поводья”. И более того, будет происходит бессознательный саботаж всего, что может позволить ему стать заменимым.

•  Делегирование говорите… ну я покажу как в нашем случае делегирование не работает

Это может продолжаться до тех пор, пока Вася не выйдет из сценарного процесса.

Отсутствие делегирования и слабая связь между командами

“Я могу выделить 2 проблемы: слабая связанность между командами, отсутствие делегирования у Васи. Предлагаю решить их с помощью системы управления проектами, согласовав это с Васей, плюс психологические техники (куда ж без них?)”

Александр Мацько

Действительно, возможно дело не в мотиваторах и сценариях, а в банальном отсутствии навыка и договоренности? Тогда обретение нового навыка и правильно-составленный договор может решить проблему раз и навсегда.

“В процессе внедрения, происходящем при тесном сотрудничестве с Васей, нужно договорится о правилах:

1. Вася всегда числится во всех проектах и задачах по проектам;
2. каждая задача имеет время допустимого вмешательства со стороны любого члена команды (Васи в том числе) вне зависимости от наличия доступа к системе (командировки, отпуск, болезнь…);
3. с помощью приоритета задач и тэгов каждый член команды (и Вася) может управлять видимостью интересных ему задач и участвовать в их обсуждении;
4. четко определиться, имеет ли Вася право вето и в каких случаях;
5. вмешательства в задачи и проекты после оговоренного допустимого срока считать ЧП и решать на совещании совместными усилиями заинтересованных сторон;
6. подготовить Васю к необходимости делегирования задач назначенным ПМ-ам встроенными в систему средствами делегирования, оговорив этот момент в правилах;
7. регламентировать максимальный срок реакции ответчика по задаче и последовательность действий, если реакции не последовало;
8. реакция (любая) должна быть направлена на общую цель – завершение проекта, а не на поиск виноватого;
9. если кто-то (и Вася в том числе) забыл ответить, не нашел времени, решение может принять следующий по старшинству в проекте единолично;
10. если в задаче можно определить действие по-умолчанию для ее решения, то именно оно принимается к выполнению после окончания макс. срока реакции следующим по старшинству в проекте.”

Александр Мацько

Кстати, предложенный договор вызвал определенное столкновение мнений и их можно прочитать тут

Итого, то есть ответы на вопросы с помощью коллективного бессознательного интеллекта:

Вопросы:

1. Как построить диалог с Васей? Как научиться получать от него пользу?
   • Определить “Кто и где главный, и кто за что отвечает”
   • Показать, что технические вопросы можно доверять другим
   • Определить мотиваторы Васи (я бы начал с этого шага)
2. Как наилучшим образом со своей стороны предоставить ему контроль над ситуацией, чтобы он держал руку на пульсе, но при этом «не задерживал паровоз» проектов?
   • Дать возможность Васе назначать ответственных/заместителей на проектах
   • Поговорить с Васей и создать общую договоренность (можно даже написать на бумаге, чтобы вернее).
3. Какова вероятность выстроить с ним командную работу, или поможет только хирургическое вмешательство?
   • Однозначно сказать вероятность сложно, нужно пробовать и смотреть на результаты.

Заказчик обратился к нескольким именитым независимым экспертам для проверки качества кода проекта. Эксперты, конечно, выдали свою оценку. Если кратко — код ужасно запутан, что неизбежно приведет к проблемам при дальнейшем росте проекта и при добавлении новых разработчиков. Еще эксперты были в шоке, что за такое время такая команда написала всего N строк кода. Что такой проект реально было написать вдвоем за втрое меньшее время. И что в данный момент у проекта огромный технический долг. Настоятельная рекомендация экспертов — всё переделать. Желательно с нуля.

C чего тут стоит начать? На наш взгляд, стоит начать со взгляда на ситуацию со стороны заказчика.

Заказчик

Что хочет?

• Сделать проект качественно, в срок, в бюджете. Приоритеты, по словам PMа, именно такие. Качество важнее всего, сроки важны, бюджет – попросту разумен.

Чего боится?

Артем Сердюк совершенно справедливо указал, что мы не знаем, что было в бизнес-прошлом у этого заказчика. Мог быть и сомнительный код, и бесконечные “will be done tomorrow” и выход за бюджет.

Действия со стороны PM

Узнать, что двигало заказчиком, когда он обратился к экспертам. Самый простой способ – это задать вопрос. Гипотезы, которые стоит проверить:

Гипотеза: Заказчик перестраховался

Заказчик спокоен, и он просто следует best practices. Либо просто встретил знакомых экспертов “- а хочешь, мы твой проект заревьювим нахаляву? – а давай”.
С одной стороны, хорошо, если заказчик просто перестраховался. С другой – экспертами поставлены негативные оценки и это требует действий. И хорошо ли теперь на проекте после такого code review – уже сложно сказать.
Контрольные вопросы для понимания ситуации:

• как обычно ведет себя заказчик когда волнуется? Он становиться болтливым? Замкнутым? Задает много вопросов или начинает учить правильно работать?

Если до обращения к экспертам заказчик вел себя так же, как и обычно, то он перестраховался, с большой вероятностью
Если эта гипотеза подтверждается, то у заказчика не было серьезных поводов волноваться ДО code review. Но ПОСЛЕ у него уже поводы были.

Что делать?

Что мы можем сказать заказчику?

• “твои эксперты ошиблись и, вообще, идиоты”. Ведь, если он обратился к экспертам, значит, их мнение для него что-то значит. Здесь в дело вступает защита собственного выбора: “умный я выбрал экспертов, значит и они тоже умны”. Сомнения в экспертах – это сомнение и в выбравшем их.
• “успокойся, всё будет хорошо”. Эта фраза обычно ведет к взрыву – очень многим не нравится, когда им говорят, что надо чувствовать в какой-то ситуации.
• Воспользоваться Сократическим Диалогом с выводом на разные сценарии дальнейшей работы: рефакторим или нет; если рефакторим, то что.

Гипотеза: Заказчика что-то напугало

Может быть, он увидел на проекте что-то этакое. Например, для начинающего заказчика может быть непонятно, что производительность меняется скачкообразно от недели к неделе.  Еще причина может быть вообще снаружи проекта – например, заказчик почувствовал приближение кризиса.
Мы не знаем, и лучший способ узнать – это спросить. Не обязательно, конечно, что он ответит правду “как есть”, но у нас здесь есть важный помощник. Если KPI для программиста подсчитать практически невозможно, то KPI для проекта – очень даже можно. Например, количество багов, замеченных пользователями за прошлый спринт, или uptime для сервера, или изменение velocity команды, или много задач висит в состоянии “90% done”.

Что делать?

Подготовительные действия:

• Спрашиваем заказчика, что именно подтолкнуло его обратиться к экспертам
• Проверяем KPI на проекте.

Если на проекте всё ок, то успокаиваем заказчика и идем дальше. Если не ок – исправляем.

Вариант ответа: Сделать всё так, как говорят эксперты

Вариант без оценки мотивов заказчика, и проверки KPI на проекте. Подобный вариант даже чем-то привлекательный с точки зрения программистов. Есть возможность всё переписать “набело”, покрыть юнит-тестами и т.д. Особенно, если за счет заказчика.

• Переписать? Да без проблем. Любой каприз за ваши деньги.

Недостатки:

• демотивация команды “мы строили-строили, а оно никому и не нужно”. Alice очень верно это отметила.
• заказчик может и исполнителей сменить под шумок

Ситуация
Есть сотрудник, который на вопрос о текущем состоянии часто отвечает “я как раз все сделал, ожидаю указаний”. Статистически, он так отвечает намного чаще, чем другие сотрудники. Сам подходит с вопросом «что мне делать?» сравнительно редко.

Что происходит?
Меня в этой ситуации больше всего смущает фраза “я как раз все сделал”. Почему это “как раз” звучит именно тогда, когда я к нему обращаюсь?
Тут хорошо бы сравнить с другими членами команды. Если он выделяется статистически, то, скорее всего, у него есть особенности, которые я не умею обрабатывать.

Есть шанс на простое объяснение – я чувствую, когда он заканчивает. И задаю такие вопросы только в такой момент. Чувствую либо по невербальным признакам, либо телепатически :) . Эта гипотеза сильно зависит от того, в одной ли комнате мы сидим, спрашиваю ли я всегда в одно и то же время, насколько давно мы знакомы etc.

Более вероятно, что он регулирует свою производительность и при приближении времени отчета ее снижает. Вплоть до “до митинга осталось полчаса, новый таск пока брать не буду”.

Дерево возможных причин и способов решения здесь довольно большое. Хотелось бы выделить пару причин, стоящих особняком:

1. Он проявляет беспомощность (“я программист, постановка задачи – не мое дело” etc). Неумение управлять тасклистом и низкая мотивация тоже относятся к этому пункту.
2. Он обижается и/или мстит за что-то и специально дает такой ответ в присутствии всей команды и/или заказчика.

Если вторая гипотеза кажется маловероятной – обратите внимание на комментарий Сотрудника:

Сначала я активно пытался выпросить для себя новые задачи, но каждый раз нарывался на недовольство тимлида. Со временем, я понял, что через багтрекер можно просто посмотреть на мою загруженность и раз на мне нет задач значить мне ее нужно дать.
В результате я старался закончить работу к ежедневному митингу, чтобы можно было сообщить что мне нужна задача.
Сейчас после недлительного отпуска я дальше не получаю задач и думаю об увольнении

Оставим за скобками, насколько по разному ситуация может восприниматься разными людьми. Важно то, что любые действия, кроме обработки обиды, ситуацию врядли улучшат. Ловите невербалику, проводите one2one встречи etc.

Если же эмоций здесь точно нет ни с чьей стороны, то можно применять менеджерские решения: оставлять “как есть”, минимизировать потери, повышать мотивацию и учить человека активной жизненной позиции etc.

Напомню суть ситуации: вечером в школьный класс зашли девочки, не имеющие на то право. В классе уже был я, и мое право на нахождение в этом классе тоже было весьма условным.

Цели девочек: получить развлечение.

Моя цель: закончить работу и уйти.

Варианты моих действий:

Силовой

Выгнать с применением грубой силы. Осуществимо физически, очень опасно с точки зрения последствий. Любая травма или обвинение в попытке изнасилования могут грандиозно поменять мою жизнь.

Обратиться к внешнему авторитету

“Я сейчас вашего тренера позову” или “Охрана!” (неуверенным голосом, глаза в пол) – фактически, расписаться в собственной беспомощности. Это отказ от решения ситуации. Отличие от делегирования в том, что при делегировании можно вернуться в ситуацию и вмешаться, а при таком отказе – это необратимое действие. “Я думаю, что с вами не справлюсь”. Здорово поднимет самооценку этих девочек, а меня превратит в пассивного наблюдателя. И ладно бы, если тренер/охрана быстро придут и справятся. А если нет?

Включиться в игру – пассивно

“Ну не надо так делать, это некрасиво” (тоже неуверенно). Еще хуже, чем предыдущий вариант. “Вы поступаете плохо. Я думаю, что с вами не справлюсь и до помощи не дозовусь. Я полностью в вашей власти”

Включиться в игру – активно

Перевести себя в режим ребенка и классно поиграть. Поснимать их на видео, покидаться бумажками, самому начать рыться в чужих вещах. Однозначный фан для всех :)
Ребенок с ребенком легко договорятся. И цели достигнут. Детской цели. Весело, прикольно и безрезультатно с точки зрения работы.

Взрослая позиция

Предложить варианты решения и альтернативы, как равный-равному – “Вы сейчас выйдите, а я пять минут буду отвечать на ваши вопросы” или “Подождите в коридоре, а я вас научу собирать оригами”. Тоже можно, вопрос в том, смогу ли я найти для ребенка адекватную замену фану. Торг хорошо идет с людьми, которые сами занимают взрослую позицию.

Родительская позиция

Ровная осанка, прямой взгляд в глаза, твердый голос. “Выйдите немедленно”. Если надо, то добавить “Меня хорошо слышно? Мне повторить?”. Фактически, этот вариант предложил Сотона: “строго подойти, закрыть тетрадь – как фамилии? какой класс? как зовут вашего классного руководителя? Сейчас придет, надо будет обсудить ваше поведение.”
Отсылка к внешнему авторитету тут тоже возможна, хотя и не обязательна. Равно как и конкретизация угроз.

Поднятые вопросы: Браться ли за эту задачу? Оговаривать ли сумму заранее? Если да, то на основании чего ее назначать? Если нет, то брать ли деньги когда предложит сам?

Мой вариант

Как всегда, начинаем с целей. Мои цели на этот проект:

• Поддержать контакт с заказчиком
• Не позволить сбить себя с пути надолго

Обратите внимание, денежных целей здесь нет в принципе. Заказчик не тот. Его прибыльность за эти годы не поменялась, а вот мои запросы за 8 лет выросли грандиозно :)
Эта задача не про деньги, а про людей, цели и таймменеджмент.
В любом случае, три часа работы можно и подарить. Хорошие отношения стоят куда дороже. При этом для меня важно не подписаться под что-то трудоемкое. Поэтому новую Visio я делаю, а от фиксинга багов мягко отказываюсь, предложив помощь в поиске другого исполнителя.

Промежуточный итог: задачу делаю, тему оплаты не поднимаю.

Что было потом? Заказчик сам захотел заплатить мне деньги. Мы встретились, и он отдал мне символическую сумму. У меня был вариант гордо отказаться, но зачем? У человека упадет самооценка, кому от этого будет лучше? С программистами ему в ближайшее время работать не надо, про ситуацию на рынке он не спрашивал.

Итак, цели были достигнуты: контакт поддержан за минимальное время.

PS: В Киеве, 22 сентября Василий Кривонос расскажет о похожих ситуациях в отношении западных заказчиков. Куда более зубастых и требовательных, чем этот. Обратите внимание: “Спасти Рядового РМа, сложные вещи простыми словами, Customer Satisfaction.“

Действия при пожаре

Мое мнение – семилетнему ребенку при пожаре нужно делать только следующее:

• громко кричать “Пожар! Пожар!”
• убегать самому, по возможности – прихватив с собой маленькую сестру и, очень опционально, хомяка

Еще раз – никаких попыток тушения огня в этом возрасте. Знаний и сил еще маловато для определения, когда пора отступать.
Были проведены пожарные учения – по команде “пожар” Игорь делал то, что делал бы в реальной ситуации. Собираюсь повторить учения еще раз для закрепления.

Удовлетворение любопытства

Как одна из мер для предотвращения экспериментов с огнем – вышли в лес и потушили костер огнетушителем. Мой вывод – углекислотный огнетушитель себя не оправдал. Как только струя прекращалась, огонь поднимался снова. Да и хватило его на очень мало.

Был в гостях. Хозяйка предложила ужин. Ужина было заметно больше, чем я хотел съесть, и я оставил одну отбивную на сковороде. Затем от Ани прозвучала фраза: “Ты хочешь сказать, что они невкусные?!”

Вопросы: Зачем Аня это сказала? Какие варианты ответа были у меня?

Психология – наука не точная, мы идеально правильного ответа не узнаем. Даже если будем тщательно расспрашивать Аню. Так что будем строить и анализировать гипотезы. Note: могут быть правильными сразу несколько из них.

• Это была манипуляция. Сложно спорить, вопрос в цели этой манипуляции.
• Это был запрос на похвалу. Да, хотя зачем он был поставлен в агрессивном варианте?
• Характер такой и мама так научила – переводят вопрос из категории “зачем это Ане?” в категорию “зачем это маме?”
• Это была проверка на умение держать удар. Один из способов, которым люди проверяют, кто тут главнее

Умение держать удар – одно из свойств лидера. Поэтому люди часто обмениваются ударами просто для определения иерархии. Прислушайтесь к разговорам в курилке и в столовой на работе – вы услышите непрерывный поток микронаездов. От сравнительно безобидных “зачем взял андроид – на iPad денег не хватило?” до серьезных “ты почему до сих пор не замужем в свои 26?”
Мужчины и женщины строят разные иерархии. Поэтому, когда такими фразами обмениваются мужчина и женщина, ситуация меняется. И в этом случае основным вопросом становится “если вдруг когда-нибудь мы станем жить вместе, то кто в доме хозяин будет?”

Итак, вопрос-ответ. “Ты хочешь сказать, что они невкусные?!”

1. Да, невкусные. Сильный конфликтоген и риск разрыва отношений
2. Спасибо, я наелся. Нейтральный ответ, уход от конфликта
3. Очень вкусные, спасибо. Однако, я наелся. Ответ со слабым комплиментом, уход от конфликта
4. Очень вкусные, я хочу оставит такую вкуснотищу и тебе. Ответ со слабым комплиментом, перевод разговора на Аню
5. Очень вкусные, однако я боюсь стать крупным специалистом широкого профиля :). Ответ со слабым комплиментом, перевод разговора на тему диеты. Опасно, если девушка комплексует о своем весе
6. Мой восторг от вкуса этих отбивных может сравниться только с моей радостью от общения с такой замечательной девушкой, как ты. (Опционально) Я хочу соответствовать твоим высоким стандартам и (опасаюсь разочаровать тебя выросшим пузиком)ИЛИ(опасаюсь впасть в грех обжорства, когда есть и другие грехи). Хороший комплимент, использовать в разговоре один-на-один с осторожностью :)

Во всех вариантах ответа, с моей точки зрения, важнее будут не слова, а интонация и взгляд с улыбкой. Тот же “спасибо, я наелся” сказанный с искренней улыбкой (это на наезд-то!) сильно отличается от сказанного с гримасой отвращения.

PS: Просто послушайте, о чем говорят люди в столовой. Не ввязывайтесь в разговор, просто помолчите. Поищите пакеты “Я – эксперт и разбираюсь в теме”, “Ты – дурак и твое решение – дурацкое” и т.д. Интересные диалоги присылайте сюда :)

Помните кейс ‘Двое обиженных‘? Если кратко: двое подчиненных крепко поссорились. Высшее руководство проблему залечило путем повышения зарплаты. И два вопроса к кейсу – ‘Что произойдет дальше, если не делать ничего?’ и ‘Что может сделать менеджер в этой ситуации?’

Давайте рассмотрим по порядку:

Что произойдет дальше, если не делать ничего?

Я думаю, что обида осталась. И было подкреплено поведение ‘чем сильнее обиделся – тем больше тебе зарплата’. Тут очень хорошо разобрал кейс Илья Вихарев:

Оставить данный конфликт без решения – это значит:
– продолжить серию пререканий и стычек между программистами;
– оставить без внимания низкий уровень командного духа, напряженную эмоциональную обстановку;
– снизить эффективность и того небольшой своей команды;
– повысить вероятность потерять членов своей команды (в кейсе сказано, что один из программистов хочет уйти)
– и в конце концов не получить ожидаемых менеджером результатов, т.е. не выполнить поставленную перед ним задачу

• Оставить ситуацию без внимания – все равно что лечить зубы анальгином. Кратковременное решение, потом будет только хуже.

Варианты действий

Уволить одного или развести по разным проектам

Дорого. Замена сотрудника в середине проекта обычно стоит одну-две зарплаты и срыв сроков на один-два человеко-месяца. Имеет смысл, только если искали формальный повод для увольнения.

Внедрить предупреждающие меры

Scrum, тимбилдинги и т.д. – очень правильно, позволят уменьшить вероятность повторения в будущем.

• К сожалению, более тщательная чистка зубов уже загнившему зубу не поможет, пора идти к стоматологу.

Заставить заниматься совместной деятельностью

Или еще какие-то насильственные действия.

Рецепт от Виты Дмитриевны. Вита Дмитриевна – лучший детский психолог, кого я знаю. Тридцать лет стажа. Когда у нее дети в детском саду ссорятся – она ставит в угол обоих. С условием – “выйдите, когда помиритесь”. Срабатывает практически моментально.

Если сделать грамотно – то можно разыграть схему “плохой коп / хороший коп” с целью объединения против плохого копа. Так сказать, перевести агрессию на другой объект. Правда, обычно никто не хочет брать на себя эту роль. Она-то прилипчивая, ее сложно взять на недельку-другую, а потом снять.

• Рискованный путь, хотя и возможный.

Поговорить с каждым по отдельности

Однозначно правильный шаг. Особенно, если вытягивать на разговор об эмоциях. Особенно – если уже есть налаженные доверительные отношения. Возможная последовательность реплик:

1. Расскажи плз, что у вас произошло?
2. Внимательно выслушать. Хорошая статья на эту тему была недавно на сайте Тима и Марии Евграшиных.
3. Задать один или несколько вопросов про эмоции: Тебя это сильно задело? Тебя раздражает его поступок? Тебе страшно, что он сделает так еще раз?
4. Насколько это для тебя критично? Если “да, критично” – значит таки пора их разводить. Иначе сделают это сами. Заявление об увольнении лучше предупредить. Если “не критично, переживу” – значит уже пора говорить о конструктиве. Например “чего бы ты хотел от меня в этой ситуации?”

Вообще, в таких ситуациях очень здорово помогает знание модели Родитель-Взрослый-Дитя по Берну, последовательности реактивных реакций и умение работать с эмоциями собеседника. Планирую в ближайшее время выложить материалы по этим темам ;)

• Чем раньше проведен разговор – тем лучше. Лечение зубов нужно проводить тогда, когда с ним справится стоматолог, а не запускать ситуацию до лицевого хирурга.

Большое спасибо всем, кто поучаствовал в обсуждении.

Дальше я постараюсь высказать свое видение ситуации. Сразу предупреждаю – это именно личное мнение, не претендующее на полноту. Дебаггера для мозга еще не придумали.

Как правильно высказали комментаторы – список требований к парню здесь особой роли не играет. Каким бы он ни был, при большом количестве попыток хоть кто-то да подошел бы.

Как опять же правильно подметили – девушка ищет эмоцию. Эмоцию влюбленности. Эта эмоция возникает за секунды и не зависит от осознанного списка требований. Чаще всего для возникновения этой эмоции требуется совпадение по какому-то критерию с образом отца/деда/значимого человека противоположного пола старшего поколения. Критериев может быть много разных (“фигура такая же, как у папы”, “интонация”, “привычка выпивать”, “настойчивость” и т.д.). Для возникновения влюбленности зачастую достаточно совпадения одного из них.

И вот тут и возникает самое интересное – почему не было влюбленностей со стороны девушки? При большом количестве знакомств и общения, обязательно должен был попасться кто-то, кто подходит хоть по одному критерию. Здесь действительно есть тормозящее воспоминание – неудачный опыт первой влюбленности. Прошло много лет, но она все еще боится влюбиться. Боится снова почувствовать эту боль. Сомневаюсь, что тут можно что-то сделать, уточняя формальный список требований к мужу. ИМХО, тут сначала стоит проработать внутренний запрет на эмоции.

PS: Мужики, у нас есть похожий запрет – “мальчики не плачут. Никогда.” и снять его весьма сложно. Вот и умираем в 60 от сердечно-сосудистых лет на 15-20 раньше женщин.