Неприятности случаются… Неожиданно плохой фидбек, проблемы с заказчиком или коллегами, не повысили зарплату, странные баги, внезапный овертайм или закрытие проекта — подобные события запускают цепочку реактивных реакций:

• Нет, тут есть ошибка -> сами гады -> а может все не так и плохо -> ппц -> ладно, давай выкручиваться

В этой цепочке человек ведет себя реактивно, предсказуемо… и, часто, совершает глупости. Это напоминает машину состояний, входом в которую являются неожиданное событие. Состояния машины — цепочка психологических защит: отрицание, гнев, торг и депрессия, а выход — принятие новой информации.
Из подобных состояний часто приходится вытаскивать коллег, заказчиков, и себя самого.
Под хабракатом, кроме описания этапов, есть ответы на вопросы:

• Как узнать каждое состояние и предугадать следующее?
• Как помочь выйти себе и собеседнику из цепочки?
• Что не делать, чтобы не усугубить ситуацию?

Дальше – на хабре.

Я был программистом и писал проект в одиночку. Работал, работал, и тут как-то у начальства в голове пришло понимание — я всё не успеваю, нужно быстрее. И мне на проект добавили человека. А так как я на проекте дольше, то я и старший. Потом добавили ещё одного. Так, шаг за шагом, и росло количество сотрудников.

Это один из самых типичных примеров, как программист или QA становится менеджером: берётся человек, который больше всего разбирается в проекте и/или технологии, и продвигается на ведущую позицию. Такого человека уважает команда: “Он такой же как мы, только лучше разбирается”. Уважает только первое время, потому что, занявшись менеджерскими обязанностями, быстро теряешь программистские навыки. Просто из-за нехватки времени. Часто, чем лучший ты менеджер, тем худший программист или QA.

Три совета, как же всё-таки поддерживать авторитет в условиях нерезиновых суток:

О дополнительных качествах

Дополнительные качества — это качества, которые помогают жить команде, но которых нет у остальных. Для айтишников это, часто, социальные навыки. Умение договориться с заказчиком и с директором. Лучший английский. Умение распределить задачи так, чтобы все были довольны. Умение разрулить конфликт или договориться о лучшем месте в офисе. Или даже просто модерировать разговор — чтобы было о чём поговорить во время обеда и не мешало работе слишком сильно. Организовать подарок на восьмое марта и произнести тост, в конце концов.

• Вопрос-совет: какие качества необходимы вашей команде, не связанные с профессиональной деятельностью, но способные улучшить жизнь коллегам?

Об умении донести мысль

Месяц назад в горах случайно встретился с англоговорящим испанцем-психологом. Мне было очень интересно с ним поговорить на профессиональные темы, но остро не хватало специальных слов в моём словаре, заточенном под IT. Поэтому многие темы я обрывал, просто из-за невозможности сформулировать вопрос и понять ответ.

Можно обладать компетентностью, но не иметь возможности её показать. Давайте посчитаем профессиональную компетенцию в попугаях.

Возьмём двух сотрудников Витю и Женю. Витя — отличный специалист и его компетентность — 2000 попугаев, но в общении постоянно замыкается и стесняется отстаивать своё мнение на митингах. Итого только 50% его знаний видят коллеги, соответственно его авторитет равен 1000 попугаев.

Женя — чёткий мидл и имеет компетентность в 1000 попугаев, но использует свои знания на выходе на 100%, плюс, общаясь с Витей, иногда передаёт его идеи своими словами, за это получая ещё +20% от Витиных. Итого авторитет 1400 попугаев.

Схемка приблизительна и надуманна, но она показывает, как Женя получит авторитет за счёт коммуникативных навыков больше, чем Витя. И получает авторитет именно как знающий специалист, а не как специалист в «поболтать языком».

• Совет: часто умение донести мысль коротко, понятно и вовремя — ключевой навык для менеджера. И тут уже не важно, чья это мысль — собственная или косноязычного гения-архитектора.

О помощи новичкам

Иду я мимо новичка, и он задаёт мне вопрос. Не знает, как сделать задачу. Я задаю наводящие вопросы и подвожу к решению. Но… каждый мой ответ вызывает ещё несколько вопросов. Иногда подряд, а иногда — с небольшой задержкой, чтобы я успел дойти до рабочего места и погрузиться в свою работу. Через какое-то время я подхожу к нему и начинаю показывать, как нужно делать и какие кнопки нажимать. Увлекаюсь задачей и ухожу в решение.

Ещё через какое-то время я понимаю: во-первых, новичок уже давно не может уследить за моими действиями. Я-то работаю куда быстрее. Во-вторых, я работаю на чужой машине, с неудобными для меня шорткатами и другими настройками. В-третьих, фирма платит двойную зарплату за работу, которую делает один человек неудобными инструментами.

Менеджер, который выполняет по первому требованию работу новичка, теряет авторитет. Менеджер, который обучает (руководит, “руками водит”) новичка — авторитет получает.

• Совет: когда помогаете кому-то, обычно лучше держаться подальше от мыши и клавиатуры. Да, так намного медленнее, зато эффективнее в долгосрочной перспективе.

Одна причина, почему хвалить лучше чем ругать.

Закон выгоды формулируется так: поведение, вслед за которым следуют приятные последствия, в будущем встречается чаще.

По логике, поведение, за которым следуют неприятные последствия, должно встречаться реже. Тем не менее, эксперименты Б.Ф. Скиннера показали, что негативное подкрепление вызывает не затухание, а модификацию поведения. С одной стороны – здорово, но давайте приведем пример с ребенком. Дитя разбило вазу и получило по попе. Между разбитой вазой и набитой попой прошло мало времени и, с точки зрения родителей, мысль “вазу бить нельзя” донесена верно и доступно. Но что думает дитя, предсказать сложнее: а) вазы бить нельзя; б) вазы бить нельзя вот таким способом (а каким можно? надо поэкспериментировать) в) именно эту вазу бить нельзя (а остальные?) г) когда ты радуешься, тебя бьют по попе – радоваться нельзя (ребенок был на кураже, в хорошем настроении получил по попе, значит настроение виновато) д) если хочешь получить внимание от значимых людей – надо бить вазы и другую посуду.

Предположим, сотрудник опаздывает на ежедневный скрам-митинг. Если менеджер тут-же просто выскажет свое недовольство (ну действительно, нужно же приходить вовремя?), то у сотрудника могут, подсознательно, возникнуть разные идеи: а) опаздывать вообще нельзя, б) можно опаздывать, только предупреждать же надо, в) опаздывать можно, только заходить надо тихо, г) если опаздываешь, то лучше пропускать митинг вообще.

Часто предсказать в какую сторону произойдет модификация поведения человека очень сложно (мы талантливы и креативны в выводах): это кирпич летит по законам физики, а собака – как хочет. С другой же стороны, поскольку модификация поведения служит способом избежать наказания, то она подкрепляет себя уже по принципам оперантного поведения, записываясь как успешное поведение.

• Я разбил вазу другим способом – я молодец…

В результате, если пользоваться достаточно часто негативным подкреплением, это может создать очень сложные и энергоемкие паттерны для решения простых вещей.

У одной работницы отдела кадров предпенсионного возраста периодически возникали проблемы с компом: он постепенно загружал себе память до предела и через некоторое время начинал жутко тормозить. Проблема лечилась простой перезагрузкой. Женщина заметила закономерность: утром в начале рабочего дня комп работал быстро, к обеду начинал подтормаживать, вечером на нем было невозможно работать. Гениальный мозг работника кадров предложил решение проблемы в обход банального обращения к сисадмину: каждый день в обед она выключала компьютер, свет, одевала пальто, закрывала кабинет и уходила на 15 минут. Затем она заходила в кабинет, включала свет со словами “Вот и новый день!”, включала комп и продолжала работать уже без тормозов. (с) Баш

О премиях и временной связи: когда хвалить?

Когда Скиннер изучал разные схемы подкрепления на крысах, голубях и людях, то он изучал и схему подкрепления с фиксированным интервалом. Это схема, при которой подкрепление – “печенька” дается раз в сколько-то времени, и неважно, что при этом было реально сделано. Одним словом – зарплата.
Чем больше было время между выдачей “печенек”, тем реже встречалось и желаемое поведение. Чем меньше временной промежуток – тем чаще встречалось и желаемое поведение.
Любопытно, что даже в том случае, когда общий приход “печенек” в день оставался неизменным, схема “чаще понемногу” лучше закрепляла поведение чем схема “много, но редко”.
Тем не менее, схему “печенька каждые N времени” всегда била схема “печенька, когда сделаешь задание”. KPI у нас не зря все время пытаются найти :)
Отсюда простой вывод: хвалить лучше не раз в месяц (неделю, каждый день), а исходя из событий.
Опять про премии через месяц после окончания проекта: Лучшем временем для награждения является сейчас. Даже если это требует влезть в какой-то резервный фонд или собственную заначку.

Все идет как надо, люди работают, зачем хвалить?

А вдруг возгордятся – шепчет внутренний голос. Человек, конечно, очень сложное существо и имеет механизмы самомотивации, но, тем не менее, не подкрепляемое поведение стремиться к угасанию даже у самых самомотивируемых сотрудников. Сделайте комплимент за то что они делают, и как делают. Они этого стоят.

Ратификация – это одна из самых простых, эффективных и часто используемых техник мотивации. Более того, ее часто используют неосознанно, и, иногда – во вред.

Однажды психологи поставили забавный эксперимент. Экспериментатор задавал вопросы подопытному в течение 10-20 минут. Некоторые ответы – вознаграждал монеткой в 5 центов. После опыта ни один из подопытных так и не смог озвучить систему, по которой происходило вознаграждение. Но, что любопытно, к концу опыта почти все участники получали монетки за большинство ответов. Неосознанно люди нашли решение и следовали ему, но осознать, как они это делают, так и не смогли. Кстати, то “правильное” поведение, за которым шла пятицентовая монетка – была улыбка перед ответом на заданный вопрос.

Экспериментируя, Б.Ф.Скиннер, один из известнейших поведенческих психологов, вывел правило: поведение вслед за которым следуют приятные последствия, в будущем встречается чаще. В последствии? это правило получило название “закон выгоды”.

Как это можно использовать?

Что обычно нам нужно от сотрудника? Чтобы он вел себя как-то “правильно”: выполнял задачи хорошо и в срок, не беспокоил по пустякам и приходил тогда, когда уперся в действительно серьезную проблему и т.д.

Что нужно сотруднику от нас? Правильная постановка задачи, вознаграждение – похвала, уважение, общение, достижения, самореализация.

Техника позволяет совместить нужды.

Суть техники: позитивно отмечаем “правильное” поведение. Неправильное – игнорируем. В результате, желаемое поведение будет встречаться чаще.

Важно! Мы не делаем замечания. Не исправляем сотрудника. Не предлагаем более удачный вариант. Мы ждем когда сотрудник самостоятельно проявит то поведение которое мы считаем нужным и максимально быстро подкрепляем его.

Условия:

• сформулированная цель – правильное поведение
• самоконтроль
• умение подкреплять желательное поведение.

Цель

Для постановки цели описываем то поведение, которое для нас правильное. При этом используем четкие критерии. У тех, кто составлял задачи для таск-трекера и писал User Story и Bug Request это, обычно, получается легко. На всякий случай приведем примеры того, как можно улучшить формулировки:

• “Быть ответственным” => “Предупреждать о срыве срока за три дня”
• “Писать хороший код” => “Код принят на первом или втором code review”

Самоконтроль

Для позитивного подкрепления нужен навык, вернее – нужна толика самоконтроля и мотивация на достижение цели. Нам постоянно надо подкреплять проявления нужного поведения у сотрудников. И тут важно не сорваться, не нагрубить, даже будучи в плохом настроении или уставшим. Важно делать это не от случая к случаю, подкрепление должно быть, в первое время, точным, как хорошие часы.

Чем подкрепляем?

Если мы уверены в себе, то осталось только определить, как мы будем подкреплять. Можно подкреплять и премиями, и конфетами, но более удобно это делать, используя социальные сигналы.

Человек – существо социальное. Одной из важных функций для выживания является отношение к тебе лидера группы и важных для тебя людей. Соответственно, у каждого из нас есть подпрограмма, которая отвечает за оценку того, как важные для нас люди к нам относятся, что они одобряют, а что – не одобряют. Любопытно так же то, что степень одобрения и неодобрения не имеет большой разницы, больше важна временная связь – то есть совпадение во времени.

Интересно! Особенно хорошо действие этого приема можно узнать на детях. ;-)
Чем можно подкреплять:

• Контакт глаз
• Улыбка
• Кивок
• Внимание
• Комплимент
• Рукопожатие
• Теплые и одобрительные интонации в голосе (можно потренироваться с диктофоном, если надо)
• Слова “хорошо”, “отлично” и т.д.
• Или просто “да”!
• и много что еще

Как можно игнорировать:

• Не обратить внимание (то есть обратить внимание на кого-то другого)
• Не уделить время (то есть заняться другими делами)
• Сделать каменное и безразличное лицо (главное не улыбаться и не гневаться, даже чуть чуть, иначе это видно по мимике)

В IT я встречал суть приема в виде формулы “Тратьте время на тех, кто лучше всего делает свою работу. А не на тех, кто хуже всего”
И еще раз о важном:

Важно! Временная связь важна, а не величина плюса. Лучше небольшая похвала сразу, чем почетная грамота через месяц.

Давайте разберем детально шаги для ситуации, когда к вам обратился человек с фразой “что мне делать?”, “все плохо”, “помоги мне” etc. Заодно разберем и признаки, что разговор свернул в неправильную сторону.

Определяем цель собеседника

Какие это могут быть цели:

1. “просто рассказать”
2. получить совет
3. получить подтверждение своей беспомощности
4. пожаловаться / выплакаться
5. улучшить контакт

Варианта “просто рассказать” не существует. Все, что говорит человек, говорится с какой-то целью. Абсолютно все.

Получить совет – вполне вариант. Причем приятный для нас. Сразу чувствуешь себя экспертом. Самооценку греет :)
Мы привыкли считать, что к нам всегда приходят за советом. И собеседник тоже так считает. Это ошибка. У Сергея Бережного встречал замечательную фразу заказчика “Да, вы сделали все в точности, как я просил. Но это не то, что мне нужно!”. Так и здесь – собеседник может искренне считать, что пришел за советом, а на самом деле хочет он чего-то другого.
Пример диалога:

Что будет, если продолжить в таком же духе? У предлагающего идеи будет расти раздражение. “Он что, сам эту ситуацию разрулить не может?”. Если честно, то это следует читать как “Я что, тоже не могу разрулить ситуацию?”. Рано или поздно, все завершиться фразой “Я тоже не знаю что делать / Приходи завтра / Иди подумай.”. А вот вопрошающий в процессе будет становиться все более довольным. Это значит, что была цель “получить подтверждение своей беспомощности”.

Есть редкий вариант, когда дающий советы в разы(!) умнее и опытнее вопрошающего. Видел буквально несколько раз в жизни. Тогда диалог закончится злостью и обидой вопрошающего. Обидой на что? Формальный повод найдется обязательно, а истинным поводом будет недостигнутая цель “получить подтверждение своей беспомощности”.

Что делать с целью “пожаловаться / выплакаться”? Такая цель значит, что у человека накопилась эмоция, которую он хочет облегчить, вылив на нас. Решение ситуации ему не нужно, нужно просто избавиться от эмоции. И тут уже будет кстати активное слушание, искреннее сочувствие и называние эмоции по имени. Если все сделано правильно, то эмоция выйдет, и человек уже будет готов думать логически и воспринимать советы. Подробнее см здесь, например.

Цель “улучшить контакт” тоже встречается для фразы “все плохо”. Человек просто ищет единомышленников. Если на пароль “вот тут – плохо” дать отзыв “и вот тут – тоже плохо”, то у вас появится общая тема для разговора и повод для дружбы. Если же дать отзыв “та ладно, все вполне решаемо, да и так – не катастрофа”, то разговор быстро завершится.

Что дальше?

Коллеги, тут, нужно рисовать блоксхему или писать псевдокод. Расписывать честное и циничное определение своих целей и варианты развития ситуации с признаками. Упомянуть мимику и жесты, драматический треугольник и прочие нюансы.

Конечно, знание таких вещей здорово понижает количество конфликтов на работе и дома.

Работы довольно много, и ее можно сделать в самых разных вариантах – статьях/слайдкастах/вебинарах. Прежде, чем я начну эту тему раскручивать, я хочу узнать ваше мнение и реакцию. Пожалуйста, выскажите свое мнение прямо сейчас в комментах/почте/скайпу.

PS: Спасибо всем, кто высказался по поводу интервью Светланы Костиковой. Ваш фидбек реально важен и нужен.

Совещание на проекте.
Один из участников, Вениамин, высказывает запутанную мысль. Это отнюдь не первая длинная и сложная мысль, и его перебивают.
Вениамин пытается продолжить говорить, но его голос тонет в общем обсуждении.
Он пытается повысить голос, но общее внимание вернуть уже не получается.
Он комкает фразу, завершая ее невнятным предложением, но этого не слышит уже никто.
Вениамин садиться, горбиться и начинает вертеть в руках маркер.
Через несколько минут выпрямляется и начинает подавать короткие тихие реплики.

Я таких ситуаций вижу много на каждом обсуждении. Для большинства людей ситуации, связанные с волнением, вызывают цепочку реакций. В этих реакциях мы находимся внутри процесса и не сильно контролируем свое состояние, поэтому их и называют реактивными реакциями.
Ситуации:

• кого-то перебили на совещании
• мы сообщаем заказчику о срыве сроков
• мы объявляем сотрудникам, что летний отпуск откладывается до октября-ноября
• мы говорим жене, что в субботу вместо ресторана будет работа
• …

Что интересно, все люди проходят по одной и той же жесткой последовательности реаций.

Практически, свернуть с этой последовательности нельзя, поэтому мы советуем:

• уметь узнавать каждую фазу
• понимать, к чему человек склонен в каждой из них
• действовать в соответствии со своей целью на эту фазу
• быть готовым к следующей фазе

1. Отрицание – нежелание мириться с фактами

Описание

Для отрицания важно убедить себя, поэтому человек искренне пытается поверить что так и есть. Он ищет контраргументы и хватается за них, как утопающий за соломинку.
Чтобы найти доказательства фактов, в которые он призывает не верить, человеку надо полностью сосредотачивается на них.
В результате, при отрицании человек больше думает о слабых местах в доказательствах и аргументации собеседника, чем о доказательстве и реалистичности своих.
Отрицание дает -80 к критичности восприятия своих идей и +100 к придиркам.

Признаки

Действия

Отрицание стоит атаковать аргументами и фактами, будьте терпеливы и настойчивы.

Последствия

Чаще всего, отрицание сменяется гневом.

2. Гнев – это попытка вернуть ситуацию под контроль силой

Описание

Гнев возникает в ответ на ситуацию, которую очень не хочется признавать.
Человек в состоянии гнева пытается вернуть контроль над ситуацией используя давление.
Практически всегда гнев – это признак переживаемого стресса, а это значит что человек находится под действием биохимии своего тела и в “неадеквате”. Как усилием воли сложно прогнать опьянение, так и состояние гнева тоже сложно прогнать. Особенно тяжело прогнать чужое опьянение и чужой гнев :)
Гнев дает +100 к мотивации, +100 к физической силе и реакции,  -70 к умению принимать обдуманные решения, +50 к желанию решить все кратчайшим путем (разрубить гордиев узел).

Признаки

Действия

В состоянии гнева человек воспринимает реальность как угрозу.
Если он поймет что это его вина – гнев усилится.
Если он решит что это вина другого человека – гнев усилится.
Если вы заставите его принять реальность аргументами, то сами станете объектом агрессии.
Фразы “успокойся, не кипятись” приводят только к ухудшению ситуации.
Неудачные действия:

Хорошо работает амортизация, слушание и т.д:

Последствия

Когда Гнев рассеивается, часто возникает реактивная реакция Торг.

3. Торг – попытка замаскировать реальность, не отрицая ее

Признаки

Действия

Торг – это мягкая форма обмана и самообмана, в этом состоянии человек весьма уязвим для критики. Поэтому критика может вернуть состояние гнева.
Самооценка человека шатка, лучше согласиться с его версией событий и постепенно вывести на действия.
Зачастую полезнее уважать чужую картину мира, чем добиваться абсолютной истины.
Человек в этом состоянии имеет +50 к управляемости, -75 к адекватной самооценке, +30 к общительности, -45 к работоспособности.

Последствия

Адреналин, глюкокортикоиды и прочие гормоны выветриваются, начинается “отходняк” – депрессия.

4. Депрессия

Описание

Человек, обычно:

• думает только о своих проблемах
• ведет себя так, как будто все думают о его проблемах все время тоже
• глух ко всему, что не касается его переживаний
• физически истощен

Признаки

Действия

Важно быть терпеливым и подбадривающим слушателем.
Лучшая стратегия – признание проблем и комплименты.

Депрессия это прежде всего -100 к работоспособности и умению принимать самостоятельные решения, +100 к регенерации -)

Последствия

Рано или поздно, депрессия сменяется принятием. Фаза депрессии по продолжительности зависит от длительности предыдущих фаз: чем больше было потрачено сил, тем больше нужно времени для их восстановления. Помогите пройти предыдущие фазы как можно быстрее – тогда и депрессия будет короткой.

5. Принятие – человек принимает ответственность за ситуацию

Описание

Обычно, в этом состоянии человек адекватно оценивает свои возможности и препятствия на пути к достижению цели.

Признаки

Действия

Вот здесь уже пора говорить о деле.

Вся последовательность кратко

• Отрицание – “такого просто быть не может!”
• Гнев – “разорву контракт”, “уволю”, “уйду”
• Торг – “я не виноват” или “виноват не только я”
• Депрессия – “я таки накосячил”
• Принятие – “что будем делать?”

Выйти из этой последовательности очень сложно, не ждите чудес от окружающих :)

Слушал книгу Светланы Ивановой “Мотивация на 100%” и вспомнил о давнем обещании: рассказать про систему фидбэка и мотивации, которая работала.

Суть:

• каждый месяц лид готовит короткий (один абзац!) отчет по каждому человеку:
  • что было хорошо
  • что можно улучшить
  • субъективный %%, на сколько человек выкладывался. Это для обработки ситуации “лентяй синьор” и “трудолюбивый джуниор”
• отчет отправляется начальству
• отчет озвучивается команде
• каждому сотруднику идет премия по формуле <зарплата>*0.1*<субъективный %%>. Итого, можно получить до 10% надбавки ежемесячно.

Пример:
В марте Вася сумел зафиксить плавающий баг, с которым до него два синьора не смогли справиться за разумное время. Однако, в момент подготовки ежемесячного билда, неосторожно затер чужие изменения в коде. Эффективность – 40%.

Преимущества для сотрудников:

• Всегда знаешь, что от тебя начальство ждет и что ценит на самом деле. Ведь если обратная связь не является привычной процедурой, то ее из менеджера клещами выпрашивать надо.
• Есть премия

Преимущества для фирмы:

• Публичная похвала или порицание – отличный инструмент мотивации. На мой взгляд – один из лучших: мощный и дешевый.
• У HR и директора всегда есть письменная история достижений и провалов каждого. Весьма полезно при принятии зарплатных и карьерных решений.
• Начисление премии зависит от непосредственного начальника, но ему не известна сумма зарплаты подчиненного.
• Эта схема проще, чем пресловутый 360.
• Уменьшение страхов у сотрудников: “Я гений, а меня не ценят. А где еще есть вакансии?”. Обоснованно уверенный в себе сотрудник – хороший работник. Он не боится задавать глупые вопросы.

Недостатки для фирмы:

• Премию таки нужно выдавать. Она идет из зарплатного фонда, значит на собеседованиях прозвучит фраза “У нас зарплата чуть ниже среднерыночной, но у нас есть негарантированная премия”. Можно отпугнуть кандидатов, которым нужна стабильность
• У меня на написание и озвучивание фидбэка уходило 15-20 минут на человека. Это время, которое не приносит фирме денег непосредственно.
• Кто-то из топ-менеджмента должен следить, чтобы обратная связь работала, а не превращалась в фарс и шуточки.

Эта система использовалась в течение многих лет в Datasoft/CoreLab/DevArt. Кстати, они выпускают CodeCompare – бесплатую (для русскоязычных) мержилку – сравнимую с Araxis Merge.

Мой вывод:

• Система ежемесячных фидбэков – must have.
• Система начислений премий – под вопросом. Лучшая, из тех что я знаю – но с недостатками.

Критика или feedback – стопов и поворотов нет?

Однажды я был свидетелем, как довольно жесткая обратная связь начальника стала началом очень эмоциональной сцены. Были там и слезы, и ругательства и многое другое, что не вяжется с конструктивным диалогом. В замешательстве оказался и сам начальник, растерянно пожимая плечами, он произносил: «Ну как же так получилось, я же хотел конструктивно обсудить недостатки и исправить их…». На тот момент я обратил внимание что, бегая за смыслом и сутью feedbackа, мы часто упускаем очевидное, в каких случаях стоит остановиться и по совету Козьмы Пруткова «дать отдохнуть фонтану».

Зачем обычно критикуют:

1. Чтобы не делал, то, что сделал
2. Чтобы делал по-другому
3. Профилактически, чтобы знал кто в доме хозяин – в 85% случаев эта стратегия к желаемому результату не приводит
4. Чтобы нам стало легче, поругали и успокоились

Конструктивность двух последних целей под большим вопросом, поэтому давайте остановимся на предположении, что мы хотим конкретного результата от общения.

Когда же прекратить критиковать подчиненного?

Стоп-сигналом может быть, если подчиненный переживает крайнюю степень отвращения или презрения. Тут есть два варианта:
1. Наши слова дошли до него, и он испытывает отвращения к своим поступкам, или презирает себя за них. Часто дополнительное давление не имеет смысла.
2. Наши слова дошли до него, и он презирает нас или считает разговор отвратительным. Подчиненный занял оборонительную позицию, и внимательно ищет в наших словах подтверждения того что мы не правы. Другими словами: «Все сказанное вами, может использоваться против вас».
Как отличить: Крайнюю степень отвращения можно легко увидеть углублением носогубной складки, приподнятой верхней губой, наморщенным носом и подбородком. Презрение чаще всего выдается асимметричной ухмылкой, в которой не участвуют мышцы глаза.
Что делать: Лучше всего дать высказаться подчиненному, предлог может быть любой (“Я обрисовал, как я вижу ситуацию, хотелось бы услышать и тебя…”, “Если я ошибаюсь, сейчас самое время об этом сказать”). Внимательно выслушать: Если проявляется вариант 1, то все ок; Если вариант 2, лучше отложить разговор, конструктива добиться будет очень сложно (либо можно использовать более сложные коммуникационные стратегии, например: амортизацию, сократический диалог, и т.д.)
Что не делать: Если вариант 1: Не продолжать давление. Если вариант 2: Не доказывать что вы правы (логика тут не поможет); Не “опускать” собеседника (самая эффективная самозащита самооценки человека: “если меня обвиняет дурак, то это меня не унижает”).

Есть присказка, что страх плохой советчик. Если подчиненный на вашу обратную связь реагирует крайним проявлением страха, значит ждать от него разумного восприятия feedback не стоит. Когда мы напуганы, нам сложно испытывать какое-то другое чувство или думать о чем-то другом. Наш разум и внимание сосредоточено на угрозе. Мы фокусируемся на ней, пока она не исчезнет. А если оказывается, что ничего не можем с нею поделать, то начинаем испытывать ужас. Человек согласиться со всем, что вы ему скажите или предложите, только оценивать ваши слова он будет после, как и исполнимость своих обещаний.
Как отличить: Страх выражается поднятыми вверх и сведенными бровями, растянутым ртом, опущенной челюстью и широко раскрытыми глазами.
Что делать: Лучшее, что можно сделать в такой ситуации это слегка расслабить подчиненного, дать ему почувствовать почву под ногами. Вспомнить ситуации, когда он был на высоте, четко описать варианты развития событий (чем больше конкретики – тем лучше), больше в критике делать упор на том, что надо сделать, и меньше – на неопределенные последствия.
Что не делать: Не стоит описывать “жуткие и ужасные последствия” (страх очень часто переходит в гнев); Не стоит использовать выражения “Нет выхода”, “Это тупик” и т.д.(отсутствие выбора усиливает ужас, наличие выбора предотвращает его переживание или ослабляет эту эмоцию).

Если после эффектных слов подчиненный медленно впадает в ярость, стоит сделать передышку и ослабить напор. Проблема в том, что в состоянии гнева человек плохо воспринимает логическую аргументацию, обычно зависает на одном образе. Другими словами: «Абонент временно недоступен»
Как отличить: Брови сводятся вместе и опускаются на глаза, губы поджимаются и напрягаются, появляется “свирепый взгляд” (сочетание опущенных бровей, поднятых верхних век и напряженных нижних).
Что делать: Стоит погасить эмоцию. Гнев лучше всего гасит несопротивление и сочувствие: “Я согласен, что ты имеешь право злится”, “И тебя вылечат и меня вылечат” и в том же духе. Минусы этого подхода – занимает много времени. Также гнев гасит время, поэтому можно отложить разговор на завтра (где-то читал, что во Французском Иностранном Легионе жалобу можно было подавать только на следующий день после происшествия, чтобы злость и гнев не были главным аргументом).
Что не делать: Не надо усиливать гнев (обычно плохо заканчивается)

Многие уходят в себя, когда расстраиваются. Порою это переходит в рыдания или блестящие от слез глаза. Обычно показывать печаль на людях не принято, поэтому собеседник себя словами не выдаст, но будет слушать не вас, а себя, и переживать неприятный для него момент в своем воображении. К тому же часто непроработаная печаль и горе перерастают в обиду, особенно если есть примесь гнева к этому эмоциональному коктейлю. В общем если у вас есть что сказать по делу, лучше это отложить.

Как отличить: Печаль может быть искренней, а может быть наигранной. Лучшим маркером печали являются брови, повторить сознательно такой рисунок бровей может один из десяти.
Что делать: Отметить, что человек расстроен (“Я понимаю, что мои слова тебя могут расстроить”) или дать возможность человеку “сохранить лицо” и перенести разговор во времени – актуально для гордых людей (“Сейчас есть неотложные дела, я думаю что стоит нам продолжить общение в другое время”). Подождать спада эмоции, разговаривая о пустяках, либо делая небольшие комплименты работнику. Когда эмоция спадет – закончить разговор, смягчив формулировки и подведя к действиям (сложно чувствовать печаль и работать, если начать что-то делать, то эта эмоция угаснет).
Что не делать: Не “дожимать” – бесполезно и мощный демотиватор сотрудника; Не “подтрунивать”: «Чего расклеился? Соберись давай!» – в большинстве случаев реакции обратная декларируемой;Не “утешать” (Все хорошо, ничего ужастного не произошло, мы исправим положение) – человека мы успокоим, но в нагрузку мы подкрепим такое поведение, и в будущем увеличим шансы повторения подобных ситуаций.

Кликните для увеличения:

Мои наблюдения:

• Если начальник непрерывно учится чему-то новому – сотрудников, склонных к самообучению тоже будет больше.
• Если боссу в IT-компании интересны автомобили и малоинтересен IT-бизнес – фирма остановится в развитии, как только босс дойдет до своей зоны комфорта.
• Если начальник сильно не доверяет подчиненным и норовит их слегка нагреть (зарплата с задержками и т.д.) – подчиненные тоже моментально принимают правила игры и норовят нагреть и босса и клиентов.
• Если начальник живет своей работой – энтузиастов на фирме будет куда больше.

Особенно это касается продуктовых компаний, без заказной разработки.

Почему так?
Причин может быть несколько:

• Люди смотрят на успешного человека и повторяют за ним. “Если он успешен, может я могу тоже так?”
• Босс лучше понимает людей, похожих на себя. У них статистически больше шансов на большее влияние в компании

Практические выводы
Для подчиненных:

• внимательно смотрите на директора. Скорее всего, он уже сильно не поменяется. Готовы вы работать с таким человеком? Вам этого хочется или это просто надо?
• научитесь работать с любыми боссами и перенимайте их удачные черты. Босс силен в разруливании кризисов и пасует в планировании? Перенимайте способы работы с кризисами.

Для менеджеров:

• хотите что-то поменять на фирме – начните с себя. Хотите более четкое планирование – научитесь сами, потом личным примером разрекламируйте и разъясните выгоды.
• внимательнее относитесь к инициативам подчиненных. Их куда больше, чем обычно видят менеджеры, они просто плохо сформулированы и слабо поданы
• расширяйте список типов людей, с которыми умеете работать

Посмотрел очень интересную презентацию. Интересную чем? Людям удалось построить действующую систему:

• начисления зарплаты “в открытую”. А ведь размер зарплаты – самая большая тайна в большинстве компаний.
• разработать вполне работающую классификацию программистов и заставить ее работать на практике. “Упрощенная модель Юнга” однозначно заслуживает внимания. Я – “контролер”, иду в сторону “мотора”
• чуть-чуть уменьшить текучку кадров.
• сильно повысить продуктивность (как меряли – не знаю)
• Про IQ-то все знают, а упоминание EQ радует безмерно.

Что меня смущает? Описанная система денежной прозрачности великолепна, пока зарплатный рынок стабилен и нет крупных долгосрочных вложений. Мне очень интересно поведение компании в ситуациях:

1. в город приходит новая крупная компания, и говорит заклинание “+30% процентов перешедшему к нам”. Люди тут же идут к нынешнему боссу и говорят “хочу хотя бы +20% тут”. Босс показывает графики и говорит “не выйдет, сам видишь”. Люди уходят, а фирма тонет с чувством “пусть мир погибнет, но мы живем по правилам”. Хотя тут более вероятен вариант – “фирма срочно ищет резервы для соответствия рынку труда”
2. фирма получает очень крупную прибыль. Люди смотрят на графики, и говорят “хочу зарплату +100%”. Босс перед сложным выбором “соответствовать рынку труда” или “соответствовать принципам”. Думаю, рынок труда победит опять.
3. фирма хочет вложить деньги во что-то долгосрочное, не принесущее непосредственной выгоды сотрудникам в ближайший год. например, в постройку нового офиса. И резонный вопрос “почему офис, а не зарплата мне?” требует ответа

PS: постараюсь в скором времени написать про систему фидбэка и премий, которую удалось внедрить на одной прошлой работе. Важная особенность – она работала.