Овертаймы: менеджерские вопросы

Как выглядят овертаймы со стороны заказчика и исполнителя, мы уже рассмотрели здесь и здесь. Давайте теперь посмотрим на них со стороны человека между молотом и наковальней.

Как это бывает в жизни

В комментариях к прошлой статье описали такую ситуацию:

ПМ: Cколько делать задачу BLABLA-1234?
Я: 2 дня.
ПМ: Ой, это много, а другие что скажут?
Вася из местного пгт. Педрищевска, приехавший в большой город без семьи: 1 день! Я смогу!
Заряженный опционами тимлид: За полдня вкручу! Но сегодня не могу. Другие дела, надо инфраструктуру крутить, тесты там, бла-бла.
ПМ: Ууу, 2 дня — это много, надо очень быстро, заказчику рекламную компанию надо делать через неделю, даю день. Раз тимлид сказал, что полдня, значит рядовой разраб за день как раз и справится.
Я: Нет, я не согласен, давайте эту задачу кому-то другому, вон, Васе, раз он день сказал. А я буду делать, только если будут учитываться мои эстимейты.
Далее конфликт — я трясу своим опытом и понтуюсь, а мне сулят кары белых господ.
Вася: Мне, мне, я смогу, я сделаю быстро, я, я, я! Хочу быть опытным и классным и поехать в США кататься на яхтах и пить смузи, мне ПЛЗПЛЗПЛЗ!!!
ПМ: Задачу Васе, пусть сделает за 1 день.
Вася: Да, я не подведу компанию, я сделаю работу, а потом компания к успеху придет, и я обналичу свой опцион и бла-бла.
Вася довольный собой садится делать задачу, делает её 8 часов (ужасно устает, так как 8 часов кодинга — это само по себе испытание), потом понимает, что она не закончена, но нужно давать ответ ПМу, который стоит за спиной и грозит карами от белых господ, поэтому он обещает сделать её «до завтрашнего утра» и остается на работе лишние 2-3 часа, обожравшись редбулла, а потом еще дописывает её перед сном из дома, потому что после редбулла спать уже не может.
На следующем митинге оказывается, что Вася сделал задачу за 1 день, которой я давал эстимейт 2 дня. Васе сказали «спасибо» и через минуту забыли его подвиг. Потом спросили меня, что делал я. Оказалось, что я в 2-3 раза меньше Васи сделал, потому что я работал 5 часов над задачей и вместо овертаймов водил девушку в театр, а потом гулял по набережной и плевал с высокой горы на эстимейты, данные ПМом и селюковскими Васями, и делал работу в своем темпе.
Вывод: мной недовольны, моя работа стоит в 2-3 раза больше, чем работа Васи. У Васи горят глаза, он обсуждает код на обеде, а я — театральные афиши и качество укладки брусчатки на набережной. Потом еще оказывается в частной беседе, что зарплата Васи почти в 2 раза меньше моей, потому что у меня опыта больше, а самооценки так вообще в разы. Мне начинают говорить о лояльности, ставить в пример Васю. От меня хотят лояльности, а я прямым текстом говорю, что от меня её не дождаться. Разговор заканчивается ничем, и ситуация повторяется на следующем митинге.
Как ты думаешь, каково мое психическое здоровье будет, когда каждую условно неделю происходят конфликты, которые могут грозить мне увольнением? Меня оттуда не уволили, я ушел сам в удобное для себя время и все закончилось хорошо, но Вася продолжает вкалывать на энергетиках и по сей день.
Что делать с такими Васями?
© Artem Frolov

Кейс жизненный, и очень многих зацепил. Чем же он цепляет менеджеров? Давайте посмотрим на ситуацию глазами Васиного начальника:

• Вася работу работает, и это полезно для компании. Он кодил два рабочих дня, ужатых до одного астрономического оплаченного — это выгодно для компании. Вася растет профессионально. Поэтому Васин энтузиазм нельзя охлаждать, а нужно работать с побочными эффектами;
• Не всегда такие Васи успевают к обещанному, частенько они задачу проваливают, а разгребать приходится менеджеру. «Разгребать» включает в себя и доделку, и будущие коррекции эстимейта, и работу со злорадством коллег, иначе Вася быстро уйдёт;
• Если Вася всё-таки успевает, то остальные сотрудники чувствуют свою неполноценность и страх перед увольнением. Заодно привыкают, что Вася делает примерно всё. А заказчик говорит, что наконец-то есть сотрудник, который работает в почти нормальном темпе, и пусть остальные работают так же;
• Частенько код от таких энтузиастов выходит кривой. «Ну ты же сам сказал, что нужно быстро, вот я и наговнокодил применил костыльные решения». Технический долг и всё такое;
• Если Вася начнет общаться напрямую с заказчиком, то хороший шанс попасть в ситуацию, когда Вася наобещает за всех, а разгребать тебе. «Если заказчик ищет волшебника, то находит сказочника»;
• Вася может внезапно исчезнуть. Чем старше — тем больше вероятность какой-нибудь кардиологии. Ну или просто с таким же энтузиазмом влюбиться :) Или хедхантеры найдут. Он уйдет, а его эстимейты и технический долг останутся.

Реакция менеджера

Давайте рассмотрим ещё несколько больных вопросов.

«Я сам овертаймлю, как тот Вася. Почему так?»

Вроде и устал сильно, и повзрослел, а овертаймлю по-прежнему. И проектов тоже сменил много, и на всех люди работают меньше меня. Значит, что-то не так со мной? Попробуем разобраться.

Прочтите фразы ниже, и прислушайтесь к своим ощущениям — что из них вызывает внутренне согласие?
— «Я не могу останавливаться, пока вижу конкурентов. Я должен быть лучшим»;
— «Заказчик или начальник расстроится, если я откажусь. Я должен согласиться, пусть даже потом мне будет плохо»;
— «Никто не должен увидеть мою слабость, я справлюсь»;
— «В прошлый раз почти получилось, нужно попробовать еще раз».

Если эти фразы вызвали какую-то внутреннюю реакцию, то стоит погуглить по слову «попыткомен» и почитать про него и про другие жизненные сценарии. Знак реакции не так важен: и «да, это про меня», и эмоциональное «это точно не про меня» — почти одинаковы.

Еще хорошо бы задать себе вопросы:
— «От чего я бегу?»
— «Были ли трудоголики/алкоголики/запойные книгочеи и прочие эскаписты в моей семье в старшем поколении?»

Лет через 10 я в этот список допишу и игроманов.

«Я хочу, чтобы Вася не овертаймил»

Актуальный вопрос для меня: как убедить человека перестать регулярно овертаймить? © Vitaliy Litovskiy

Если все кругом не овертаймят, а Вася овертаймит — значит, причина в Васе. Что-то его к этому толкает. Причины см. выше, а вот действия — уже сложнее. Поменять Васю заметно не выйдет. Так что ты либо учишься работать с таким Васей, либо увольняешь его, либо увольняешься сам.

«Я хочу, чтобы сотрудники давали правильные эстимейты, это спасет от овертаймов»

Можно требовать от опытного программиста умение классно оценивать задачу. А заодно свободно говорить по-английски, понимать и уточнять мутное ТЗ, быть активным и всегда работоспособным, готовым по необходимости выйти на работу в любое время, говорить только по делу и коротко, разбираться в бизнес-области, кибербезопасности, разработке архитектуры, классно тестировать хотя бы свой код и т.д.

Только если ты ищешь нового программиста уже два месяца, сроки горят, бюджет ограничен, то ты наймешь любого, кто может писать хороший код на нужной технологии за вменяемые деньги. И даже дашь время на доучивание незнакомых ему библиотек. Английский поможешь перевести, для общения с заказчиком и составления ТЗ — добавишь бизнес-аналитика и т.д. Менеджеры в реальной ситуации часто готовы компенсировать слабые стороны сотрудника.

Итак, мы хотим от программиста:
— рабочий код за вменяемые деньги. Это основное;
— эстимейты, английский, бизнес область и т.д. Это опционально;
— профессиональный рост: писать лучше код и давать лучшие эстимейты. Спорно.

«Не умеешь — научим, не хочешь — заставим». Задача профессионального роста сотрудника — это больше задача сотрудника, чем его начальства. Для начальства же это часто желание самоутвердиться. Это всегда приводит к взаимным обидам. Гуглите треуголник Карпмана «Жертва-спаситель-преследователь».

Откуда берутся овертаймы

Давайте очень коротко пробежимся по источникам овертаймов. Это может быть:
— Заказчик. Невнятное ТЗ, доделки-переделки-согласования, медленные водянистые ответы;
— Команда. Внезапные увольнения и запои, больничные, собеседования новичков, конфликты, технический долг, митинги, тестирование, документация, рефакторинг и прочие доделки и переделки;
— Внешние обстоятельства. Глючащие внешние библиотеки, пропадавшее электричество, новая версия сервака;
— Менеджер, то есть мы. Не так заэстимейтили, не нашли нужного человека, пропустили крупную доделку без явного объявления об увеличении сроков, не учли риски.

Эта статья называется «менеджерские вопросы», так что реально мы можем повлиять только на последний пункт. И таки да, без явного или неявного согласия менеджера у команды овертаймов не бывает.

Рассмотрим несколько возможных мотиваций менеджера.

«Овертаймы позволяют сотрудникам быстро учиться»

Давай проведем мысленный эксперимент: возьмем среднего программиста и посадим писать код. Будем следить в рил-тайме за ошибками. От компа дольше, чем на 5 минут, отпускать не будем. Можно с уверенностью сказать, что количество ошибок через 10 часов возрастет. Через 20 — сильно возрастет. Через 100 часов без сна ошибка станет непрерывной.

И тут еще неповторяемость ошибок будет иметь значение, а это еще сложнее. Чем дальше, тем более соблазнительными будут выглядеть идеи типа «а давай без изменений запустим еще раз». Приобретаемый опыт зависит от времени нелинейно.

Так что быстрое обучение на овертаймах работает только в каких-то индивидуальных границах.

«Я хочу, чтобы сотрудники овертаймили»

Сейчас так надо, ок. Учитываем все риски и последствия — и делаем.

— Рядовой Иванов!
— Я!
— Вот вам кирпич — собьете самолет противника!
Иванов в изумлении:
— Как — кирпичом самолет?
— Иванов — вы же КОММУНИСТ!
Иванов переламывает кирпич об колено на 2 части:
— Я собью ДВА самолета!
© очень старый анекдот

Обычно так не получается. Вместо прямого приказа лучше использовать привязку мотиваторов к конкретному человеку. Теорий тут много, можно посмотреть на Ричи-Мартина, можно — на пирамиду нейрологических уровней Дилтса, а можно вспомнить Маслоу. Самое важное — это найти индивидуальный подход к каждому.

Любопытные наблюдения:
— Топ-менеджеры, когда хотят кого-то мотивировать, часто используют деньги. Иногда сложно объяснить топам, что существуют и другие мотиваторы;
— Тимлиды, PM и HR часто спрашивают, как мотивировать без денег. Почему? Потому что топы очень не любят выпускать единственный известный им мотиватор из-под контроля.

А еще часто люди думают, что биологию можно поменять опционами или денежными бонусами. Нет, нельзя. Повышение зарплаты или даже обещание повышения действует кратковременно.

«Заказчик давит и требуют овертаймить. Что делать?»

Здесь нет однозначного ответа, зато есть несколько помогающих вопросов. Если у вас уже есть опыт с этим заказчиком, то всегда ли он так давит?
— Если «да», то можно использовать правило: если все задачи помечены как «важные» и «срочные», то это читается как «разное»:
— Если «нет», то хорошо бы понять, действительно ли это важно?

К тому же, нельзя забывать, что «хочу» и «хочу купить» — это две большие разницы.

Попробуйте получить какие-то бонусы для команды. От двойного тарифа до отгулов или отпуска. Смотрите вторую часть цикла, там подробно разобраны возможные бонусы.

Я, кстати, везде где мог влиять на политику, обменивал овертаймы на отгулы один к одному. Так есть хоть какой-то шанс, чтобы общий баланс личного и рабочего времени сошёлся. © Yuriy Silvestrov

В моей предыдущей компании отстояли идею, что если овертаймим, то по двойному тарифу © Philip Shurpik

Если бонусов нет категорически, значит могут быть такие варианты:
— На самом деле, заказчику это не особо важно. У него просто такая манера минимизировать расходы. Тут стоит доносить до него, что овертаймы — это дорого и в кредит, ведет к выгоранию и увольнению. Смотрите первую часть;
— У заказчика денег впритык. Это значит, что при неизбежных сложностях он может начать экономить и зажимать ваши деньги;
— Ззаказчику овертаймы важны, есть деньги, только вам давать он их не хочет. Ну ок, в первой части была история про цикл «плохо сделал» — вина — «работай больше» в компаниях-потогонках.

Be evil: особые случаи и вредные советы

«Доярки увеличили надои молока за счёт повышения порога жалости к коровам» © старый анекдот

В этом разделе несколько советов, что делать, если хотите реализовать схему непрерывных овертаймов. Я не советую использовать эти методики. Более того, если вы начали использовать эти методики по каким-то другим причинам, то пора задуматься.

1. Внедрите учёт времени. Кто когда пришел и когда ушел. Выход в туалет по сканированию карточки.

2. У каждого сотрудника должно быть по два начальника, и пусть из этих двоих только один получит премию в конце месяца. Пусть соревнуются между собой за время сотрудника. Два разных проекта усугубляют ситуацию.

3. За хорошую работу сотрудникам деньги платят, а вот ошибки нужно показать детально — пусть знают что нужно исправить. В общем, давите на страх ошибки, перфекционизм и чувство вины.

4. Снижайте людям самооценку. Пусть чувствуют себя виноватыми и обязанными. «Вася работает куда больше тебя», «Петя пишет гораздо лучший код», «Ваня всегда готов выйти на выходных», «Коля не был в отпуске уже три года», «Лена пишет статьи для корпоративного блога». Главное — не фокусировать внимание на том, что это совершенно разные люди.

А если серьезно: если у вас в компании приняты овертаймы — говорите об этом кандидату еще на собеседовании. Рассказывайте о плюсах и бонусах такого подхода — это единственный экологично-этичный способ. Сказав напрямую заранее, вы избежите и обманутых ожиданий, и негативных отзывов.

Выводы

Итак, мы рассмотрели овертаймы с разных сторон:

— Бизнес-эффективность овертаймов, и почему они интересны заказчикам: выгода, неправильное понимание выгоды, тревога, страх и жажда власти.

— Почему сотрудники соглашаются овертаймить: выгода, страх увольнения и желание улучшить отношение начальства, желание быть с командой, быть ценным, избежать чувства вины, перфекционизм и трудоголизм.

— Менеджерские вопросы и особые случаи.

Понимайте, что происходит, и извлекайте пользу по максимуму :)