Представьте, вы написали сотруднику письмо с задачей:

“Дорогой друг, как насчет поработать над длительной рутиной задачей: расставить сотни ссылок в большом ТЗ? Это ведь для проекта! ;-) И не говори, я знаю, что ты не бизнес-аналитик! Но ведь это во благо!”

Мороз по коже, не так ли? А в ответ можно получить такое письмо: “Уважаемый начальник, спасибо за неустанную заботу о сотрудниках. Сделать эту задачу не смогу, т.к. это не входит в мои обязанности. И вообще, что, некому поручить кроме руководителя разработки?”

А что если настоять: “Я начальник – иди и делай!”. Будет ли сотрудник работать засучив рукава и хоть с малейшим интересом? Думаю, нет, и в результате придется довольствоваться сырым результатом, да еще и проверять его!

Но отвлечемся от этого примера. Говоря в общем, менеджеры действительно часто встречаются с «неинтересными задачами» на своих проектах, но их нужно ставить и выполнять. Ставя такие задачи, мы все помним медленно потухающие глаза сотрудника. А к сроку планируемого завершения узнаем, что он “сделал так как понял из ТЗ”, “успешно начал писать фреймворк размером с отдельный проект” и тому подобное. Видимо, мы демотивируем сотрудников подобными задачами.

Что же остается делать? Как поставить неинтересную задачу? Могут ли в такой ситуации все быть в выигрыше? Есть у нас один трюк, который может помочь в этих ситуациях! А именно управленческий подход «изменения взгляда сотрудника на себя». Выкладываем его перед вами до последней важной детали. Этот испытанный и действительно эффективный инструмент позволяет сделать поистине нужным сотруднику якобы неинтересные задачи. Или как говорит великолепный психолог М. Чиксентмихайи: «Работа сама по себе может приносить такое же удовольствие, как и отдых».

Как же работает этот механизм? Представьте себе, в Вашей насыщенной управленческой деятельности появляется задача, которая неприятна и неинтересна для любого члена команды. Задачу нужно выполнить. Солоноватый вкус содержания и пресность результатов по выполнению характеризуют эту задачу не с лучшей стороны.

В предложенной ситуации можно получить хорошие результаты! А именно, сделать так, что в итоге Ваши сотрудники с радостью берутся за, казалось бы, неприятные задачи и с блеском их выполняют, они даже благодарны Вам за то, что вы им их поставили. Теперь Ваш авторитет действительно позволяет ставить непростые задания. В свою очередь, Ваш начальник увидел, что под Вашим руководством преодоление сложностей на проекте просто и эффективно.

Дело в том, что Вы выбрали «правильного» сотрудника, верно «подготовили» и поставили задачу.

Вы рассматриваете такие ситуации, во-первых, как основание долгосрочного партнерства с Вашими членами команды. Во-вторых, как отправную точку к более глубокому пониманию сотрудника. И, в-третьих, как замечательную возможность послужить и быть полезным сотруднику в потенциально сложной ситуации.

Что мы узнаем?

Дорогие руководители, у нас с вами есть цель: «эффективная работа сотрудников в команде на протяжении долгого времени». Поэтому, мы предлагаем ставить сотрудникам задачи, которые соответствуют их ценностям и действительно нацелены на достижение их профессиональных и личных целей. И это возможно! Ведь, только таким образом можно в перспективе построить сильную команду, сохранив индивидуальность каждого.

Не секрет, что если не учитывать интересы сотрудника или скрыть действительное значение предлагаемой задачи, то со временем у него возникнет внутренний конфликт из-за ощущения того, что им манипулировали или его просто «использовали». Восстановить отношения уже будет сложно. Поэтому раскрою сразу верхнюю часть айсберга нашего подхода:

Когда сотрудник задастся вопросом: «Действительно ли я делаю, то что мне интересно?», решающим аргументом выполнять даже сложную и «неинтересную задачу» станет тот факт, что задача действительно соответствует его ценностям и нужна для достижения его важных целей!

Например:

– руководитель: “Тебе будет сложно, но через этот путь через 3 мес. именно ты представишь нашу компанию в Америке на конференции”.

– сотрудник: “Да, задача не интересна, но её результаты соответствуют моим профессиональным и личным целям. Отнесусь я к ней, как к важному процессу”.

Мы научимся ставить задачи именно таким образом с помощью подхода «изменения взгляда сотрудника на себя». Используя его в вашей команде, Вы достигните следующих результатов:

1. Каждый сотрудник будет решать более широкий круг Ваших задач.
2. Члены Вашей команды будут эффективно выполнять «неинтересные задачи».
3. В будущем подчиненные пойдут с Вами и не будут сопротивляться подобным задачам.

С помощью этого подхода, Вы укрепите вашу позицию авторитета для сотрудника. А когда Ваш подчиненный сам станет руководителем, он будет понимать, что «неинтересные задачи» полезны и сможет это транслировать уже своим подчиненным.

Вы достигните таких результатов если, прочитав статью, начнете применять подход «изменения взгляда сотрудника на себя» на практике.

Управленческий подход «Изменение взгляда сотрудника на себя»

В условиях «неинтересной задачи» есть 2 вещи, о которых хорошему менеджеру нужно задуматься:

1. Что мешает сотруднику действительно захотеть выполнять эту задачу?

   В этом вопросе скрыта смысловая нагрузка самой задачи для него. В предлагаемой ситуации результаты, которые Ваш подчиненный предвкушает получить по выполнению задачи не соотносится с тем, что он считает для себя важным и ценным, тем чем он мог бы гордиться.

2. Могу ли я помочь сотруднику в его развитии этой задачей?

   Тут мы подчеркиваем, что работнику может быть не очевидна одна важная вещь. А именно, то что задача на самом деле является мостиком для его развития и как профессионала, и как человека.

Эти два вопроса о желании выполнять задачу и пользе для её исполнителя взаимосвязаны. Согласно нашим исследованиям, оказалось, что член команды, основываясь на предыдущем опыте и шаблонах общественного восприятия, не всегда видит, как именно казалось бы «неинтересные задачи» наиболее быстро ведут его по карьерной лестнице и по пути его личного развития. Исходя из этого,

Ваша задача показать сотруднику действительную важность выполнения определенной задачи, её положительное влияние на его карьеру и даже общественное мнение о нем – в этом и заключается подход «изменения взгляда сотрудника на себя».

Иногда, Вы, как менеджер, должны переформатировать задачу вначале, чтобы она в действительности принесла пользу сотруднику – это является важным условием применения данного подхода (механизма).

Ниже формализуем исходные данные нашей задачи, чтобы было удобно пользоваться механизмом в различных ситуациях.

Формальное описание подхода

Назовем ожидание от выполнения задачи в сознании у сотрудника, которое выражено в виде смысловых связей:

если A то B или (A–>B)

Например: “если я (A) выполняю креативную задачу на проекте, то я (B) творчески развиваюсь – для меня это хорошо”. Или более шаблонное мнение: “если я (A) выполняю креативную задачу на проекте, это значит, что я (B) не такой как «офисный планктон», я ведь занимаюсь настоящим делом!”

Хотелось бы подчеркнуть, все быстрые оценки интересности задачи основаны на эмоциональном принятии решений. А отнюдь не логическом. Это хорошо видно в экспериментах Domasio. Поэтому мы оперируем не столько выводами, сколько ощущениями – подходит ли это нам или не подходит.

• заполнить БД руками – фигня
  
• сидеть на поддержке и исправлять баги – ну уж нет
  
• проконсультировать новичка по написанному мною модулю – круто!
  

Другими словами, получим ассоциативную конструкцию в голове: если я сделаю (A) за этим следует (B), в моем понимании это хорошо.

Хорошо, согласно: 1) моим ценностям, 2) тому, как ко мне отнесутся, а значит это 3) позволит мне достичь то, что мне интересно (C). Поэтому, я придерживаюсь A–>B и достигну (C).

Для определения, что именно мешает сотруднику заинтересоваться задачей, важно понимать, что эти смысловые связи (A–>B и достигну C) в голове у каждого человека имеют эмоциональную окраску или значимость:

1. Ценность для меня: Я успешный в случае, если (A–>B)
2. Ценность для общества: Меня считают успешным в случае, если (A–>B)
3. Ценность как результат: Я достигну своей важной цели (C) в случае, если (A–>B..C)

Чтобы задача была «интересной» для сотрудника, она не должна противоречить ни одному из выше указанных ценностей.

В рассматриваемой ситуации, задача (A), которую Вы ставите, неинтересна сотруднику. Дело в том, что задача (A) не ведет к ожидаемому результату (B). Это значит, что Вы предлагаете сотруднику задачу, которая вызывает в его голове смысловую связь: «если A, то не B» или (A–>!B).

Например: если я выполню рутинную задачу на проекте (A), то я деградирую (!B) – для меня это плохо.

Это значит, что именно существующая смысловая связь или ожидание (A–>B) в голове сотрудника противоречит вновь поставленной задаче (A–>!B). Поэтому, если задача соответствует существующему ожиданию (смысловой связи в голове A–>B), то она вызывает у сотрудника больший энтузиазм, если нет – то меньший или вообще избегание.

Для того, чтобы верно поставить задачу сотруднику, важно знать, что у него в голове есть смысловая связь (A–>B).

Но еще важнее, что в его понимании эта смысловая связь (A–>B) чуть ли не единственный способ достигнуть его глобальной цели (C), а это уже «миф». Устранение этого мифа и есть возможность к профессиональному росту сотрудника.

Например, если сотрудник видит себя творческим человеком, то, по его мнению, только творческие задачи достойны его, и помогут ему достичь высочайшей точки развития. И если сотрудник выполнил (A–>B), то считает, что точно достигнет (C) или даже, более того – должен получить (C), т.е. он не несет или избегает ответственности за другие важные действия, без которых (C), на самом деле, недостижимо. Следовательно, сотрудник ожидает, что Вы, как менеджер, дадите ему именно задачу (A–>B) и если Вы даете ему какую-то другую задачу (A–>!B), то делать её он не хочет или же не он будет виноват в собственной не успешности.

Исходя из выше сказанного, заинтересовать сотрудника «неинтересной задачей» можно, если показать, что (C) достигается не только за счет (A–>B). Что другой путь (A–>!B) подходит для него и при этом на него хорошо посмотрят и он достигнет цели (C). Более того, важно показать, что есть и другие действия кроме (A–>B) и (A–>!B) без которых (C) недостижимо. В этом действии и заключается изменение взгляда сотрудника на себя.

Необходимо помнить, что одним из условий работы механизма – является функциональная обязанность менеджера помочь сотруднику достичь его цели (C).

Другими словами, сделать по возможности любую задачу действительно полезной для сотрудника – это одна из наиболее стратегически значимых обязанностей руководителя.

Далее мы пошагово расскажем, что делать, чтобы сотрудник захотел выполнить задачу и отлично справился с ней.

Пошаговое применение подхода

Хорошие руководители знают и понимают, какие цели в жизни и карьере преследует каждый член их команды, т.к. только в этом случае руководитель может выполнять свою важнейшую функцию – способствовать достижению этих целей.

Какие цели бывают мы опишем ниже. Основываясь на целях и личных ценностях сотрудника можно понять, что именно мешает сотруднику принять задачу (A–>!B). Обычно, это либо несоответствие личным ценностям и понятиям о том, чем сотрудник хочет заниматься, либо страх того, как на него посмотрят окружающие, либо не заинтересованность в результате выполнения задачи для него.

Предлагаем теперь применить подход «повышение эффективности сотрудника через изменение его взгляда на себя» пошагово:

Шаг 1. Определить тип сотрудника

Нужно сформулировать: если я выполняю задачу (A) именно такую и таким образом, то я достигаю того-то (B) и на меня посмотрят так-то и это приведет меня к моей цели (C),

или (A–>B..C).

Действие первого шага: определим, к какому типу относится сотрудник.

Для определения типа, предлагаем следующую классификацию:

Типом сотрудника будет является тот квадрант, в который он, по вашему мнению, попадает, например, «Амбициозный-командный игрок». Итак, укажем основные характеристики и смысловые связи, которые обычно им соответствуют:

Характеристка-1 (в ширь): Отношение к людям – Смысл, как ценность для общества (B).

1. Командный игрок:

   B – «Хочу чувствовать плечо собрата, важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам»,

   чтобы этого достичь:

   A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят задачи, в которых предполагается активная работа с другими членами команды».

2. Единоличник:

   B – «Я справлюсь с задачами в одиночку, на меня посмотрят как на гуру, меня признает и начальство, и команда»,

   чтобы этого достичь:

   A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят задачи, в которых ответственность возлагается полностью на меня».

Характеристика-2 (в высоту): Отношение к карьере – Смысл, как результат (C).

1. Не амбициозный:

   C – «Мои личные цели более значимы, чем профессиональные, обычно это семья и дети, следовательно для меня важна стабильность»,

   для этого:

   B – «По завершению работ ко мне не будет лишнего внимания, тем не менее, хочу чтобы те, кому я доверяю выражали одобрение результатов моей работы, хочу, чтобы обо мне думали, как о хорошем человеке, хочу взять поменьше ответственности»,

   чтобы этого достичь:

   A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят не срочные, понятные, легко решаемые задачи и, в общем, размеренная работа».

2. Амбициозный (карьерист):

   C – «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги»,

   для этого:

   B – «Я хочу, чтобы все что я делаю было замечено и оценено. Особенно, хочу выделиться перед руководителями»,

   чтобы этого достичь:

   A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят интересные, провокационные и сложные задачи, иногда задачи «на пределе» возможностей».

Определение типа сотрудника позволит нам понять с точки зрения сотрудника:

(C) – Глобальные цели. «Какие глобальные цели я преследую в карьере и личном плане (то, на что может повлиять карьера)?»

(B) – Личные ценности и ожидаемое отношение окружающих. «Как я хочу, чтобы на меня смотрели, как я хочу себя чувствовать в процессе выполнения задачи?»

(A) – Ожидаемый тип задачи. «Какой тип задач я думаю, мне подходит, для достижения (B) и (C)?»

Понимание, каким должна быть задача (A) появляется из ожиданий соответствия ценностям (B) и цели (C). Следовательно, заинтересовать сотрудника работать нужно не пояснением, какова сама задача и как её выполнять (A), а тем, что даст задача сотруднику в плане отношения окружающих и соответствия личным ценностям (B), а также, как она повлияет на глобальные цели сотрудника (C).

Шаг 2. Определить, что мешает сотруднику заинтересоваться задачей

Во-первых, на основании того к какому типу относится сотрудник, во-вторых, на основании того какую задачу вы ставите, будет ясно какая именно смысловая связь (A–>B..C) противоречит поставленной задаче. Так, к примеру, амбициозный командный игрок вряд ли с радостью возьмется за длительную рутинную задачу, отдельную от работы команды.

Шаг 3. Переформатировать задачу под сотрудника

Перед встречей с сотрудником может потребоваться переформатирование задачи. В каждой отдельной ситуации нужен отдельный подход и, подчеркну, отдельная активная работа менеджера. В зависимости от типа сотрудника, задачу можно подкрепить вознаграждением, добавить людей к выполнению задачи или добиться исходной цели работы с помощью совершенно другой задачи, которую сотрудник выполнит с радостью.

Все сводится к тому, чтобы члены команды выполняли полезные задачи и для них, и для команды.

Например, вы хотели поставить задачу для выполнения сотрудником в одиночку. На первом шаге нашего метода вы определили, что к его ценностям относится “чувствовать плечо друга в работе”. На втором шаге, становится ясно, что, в этом плане, задача не в полной мере соответствует ожиданиям сотрудника. Тогда, если это возможно, эту задачу можно переформатировать так, чтобы выбранный сотрудник выполнил её в паре с другим членом команды. В общем же случае, цели на проекте могут достигаться различными способами.

Шаг 4. Поставить задачу

После этого можно переходить к беседе (читай постановке задачи). Отталкиваясь от того, что именно мешает сотруднику принять задачу, необходимо и достаточно показать, как именно эта задача ведет его к его глобальной цели (C) и соответствует ожидаемому отношению окружающих и личным ценностям (B). Также придется показать, что только одного типа задач (A–>B) не достаточно, и от него потребуется ряд других действий. Будет здорово, если Вы сможете привести успешные примеры из истории.

За счет такой постановки задачи вы поможете сотруднику изменить взгляд на себя как в аспекте достижения своих личных и профессиональных целей, так и в аспекте отношения окружающих к тому, что он делает. Вы, в свою очередь, расширите свой профессиональный взгляд и на задачу, и на сотрудника.

Если у Вас что-то не получится – не страшно, можно спросить мнение самого члена команды: «Эта задача действительно важна для нашего проекта. Подскажи, как можно было бы выполнить ее?» или «Прошу подсказать, как нам выйти из этой ситуации».

Шаг 5. Получить обратную связь.

После того как мы сформулируем и поставим задачу сотруднику, мы получим от него обратную связь. Предлагаю очень внимательно прислушаться к ней и сделать выводы в будущем. В общем, вариантов несколько:

1. Сотрудник согласиться выполнять задачу с энтузиазмом. Мы верно определили тип сотрудника и, следовательно, те цели и ценности, к которым мы апеллировали. Для искушенных в мотивации добавлю, что возможен вариант, что он и так бы с радостью занялся этой “неинтересной задачей”, например, под влиянием неких социальных шаблонов, которые не соответствуют типу сотрудника. Но в любом случае, важно и верно было использовать наш подход, который усиливает принятие решения на основе стратегически важных целей и ценностей сотрудника, а не на основе зачастую изменчивых или обманчивых шаблонов.
2. Сотрудник согласиться сделать задачу, но, насколько мы заметили, без удовольствия. В локальном плане, для менеджера этого результата достаточно, так как локальная задача заключается в том чтобы “работа делалась”. Но в стратегическом плане, нам важно использовать эту ситуацию, чтобы научиться. Присмотримся внимательнее к его ценностям и целям. Тут важно ответить точно на один вопрос: “Зачем ваш сотрудник ходит на работу?” Искушенным на заметку, добавлю, что важно сформулировать ответ на этот вопрос в терминах сотрудника. Это позволит с большей точностью определять его тип и вычленять причины соответственного типу поведения.
3. Сотрудник не согласиться делать задачу. В этом случае имеет смысл расспросить его о причинах отказа. Ведь даже если мы ошиблись и не “попали” в тип человека, то для нас это прекрасный опыт. Ведь мы лучше узнаем сотрудника и действуем в направлении человека, а не задачи.

Примеры применения подхода

Для полной демонстрации возможностей предлагаемого подхода, приведем примеры ситуаций, где руководитель должен поставить подчиненному не свойственные его типу задачи.

Пример-1. Молодой сотрудник.

Наш сотрудник Роман, глазами менеджера:

“Веселый, улыбчивый, общительный, много путешествует, работает и учится. Работать пришел, как сам признается потому что можно подзаработать для учебы. Говорит, что времени мало, а эта работа дает возможность и опыта набраться и хорошо подзаработать. Вместе с тем может провоцировать общение “просто поболтать”, доволен когда его чему-то поучают и показывают tips&tricks. Старается не брать на себя больше необходимого. Увидел, что задачи закончились – сообщил в общем чате. Ожидает, что ему подготовят четкую инструкцию”.

А как лучше будет поступить если:

В течении семи итераций по 1 недели разрабатывали сложный проект по созданию много-модульного портала с большим числом точек интеграции. Настало время “выкатываться” и команда готовится к релизу. Оказалось, что нужно сдавать код заказчику с подробными комментариями в нем. И снова, как внезапно оказалось, комментариев никто и не делал. А теперь все разработчики загружены релизом, кроме молодого начинающего разработчика Ромы. Вот и задача для него нашлась: добавить детальные комментарии по всему коду.

Давайте перейдем сразу к решению, а потом разберем как мы его получили.

Вот решение:

“Роман, привет!

В рамках нашего проекта появилась важная и интересная задача для тебя. Эта задача дает прекрасную возможность приобрести знания, необходимые для твоего карьерного роста.

Прошу тебя написать детальные комментарии по всем частям кода, даже которым ты не занимался.

Согласно моему видению, задача позволит тебе научиться разбираться в работе других. Это требуется, например, для code review, что выполняют руководители разработчиков. А также видеть точки интеграции между модулями, что также необходимо для руководителя.

Задача на деле дает отличный опыт, чтобы чувствовать себя в этом проекте как рыба в воде. Полученные знания дадут возможность консультировать по любой части проекта. А ты сможешь разобраться в премудростях частей работы, в которых ты сам не участвовал и в достаточной мере, чтобы суметь написать мудрые комментарии, а это уже не из простых задач.

Я уже поговорил с аналитиками, и они будут с тобою работать над твоей задачей в режиме консультирования.

Я догадываюсь, что тебе хотелось бы принять участие в релизе, поэтому спешу обрадовать, что если ты действительно изъявишь желание поучаствовать в ночном выкате, то для тебе будут и небольшие задачи и это время оплачено по двойной ставке”.

Интересно? Лично я бы сам сел за эту задачу, т.к. я отношу себя к типу «Амбициозный командный игрок»!

Давайте разберемся, как мы построили ответ?

Шаг-1.

Определим к какому типу относится сотрудник. По нашей матрице (она была выше) видно, что Роман “Амбициозный командный игрок”. А это значит:

• C – «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги»,
• B – «Хочу чувствовать плечо собрата, важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам; все что я делаю было замечено и оценено, особенно, хочу выделиться перед руководителями»,
• A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят задачи, в которых предполагается активная работа с другими членами команды; интересные, провокационные и сложные задачи, иногда задачи «на пределе» возможностей».

Шаг-2.

Теперь давайте посмотрим, что такого в этой задаче, что мешает Роману ею заинтересоваться. Или какие связи (A–>B..C) не выполняются. Анализируя постановку задачи и описание “Амбициозного командного игрока”, делаем вывод, что Роман думает примерно следующее:

Если я буду (A) выполнять неинтересную задачу в одиночестве, то (!B) я не смогу чувствовать плечо собрата, не ясно как буду помогать коллегам. Результаты вряд ли будут оценены, т.к. задача второсортная (ведь все разработчики загружены релизом – значит, они занимаются важным, а я подчищаю хвосты). В итоге (!C) это не сильно поможет моей карьере. Также из задачи ясно, что я не смогу наблюдать за самим выкатом.

Устраним эти несоответствия в рамках шагов 2 и 3.

Шаг-3.

Определим, действительно ли данная задача нужна сотруднику. Да, это прямая функциональная обязанность и задача разовьет его профессиональные качества. Определимся, что из ожиданий сотрудника, сформулированных на первом шаге, мы можем выполнить за счет переформатирования задачи?

1. Обеспечим возможность работать не с занятыми разработчиками, а с аналитиками, для написания комментариев. “Хочу чувствовать плечо собрата, важно, какую роль играю в команде”
2. Можно ли сделать так, чтобы Рома наблюдал или участвовал в релизе (обычно выкат происходит ночью). Также есть ли возможность оплатить переработки. «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги» и “Доволен когда его чему-то поучают и показывают tips&tricks” – из видения сотрудника менеджером.

Шаг-4.

Что на самом деле дает задача? В беседе покажем, соответствие данной задачи глобальным целям сотрудника (C). А также снимем угрозы, которые мешают заинтересоваться задачей, но которые все еще остались после переформатирования.

1. Самое интересное для карьерного роста разработчика – это видеть и уметь разобраться в работе других. Это требуется, например, для code review. И именно это делают руководители разработчиков. А также видеть точки интеграции между модулями, что также необходимо для руководителя. «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги»
2. Задача на деле дает отличный опыт, чтобы чувствовать себя в этом проекте как рыба в воде. Полученные знания дадут возможность консультировать по любой части проекта. «важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам»
3. Написать комментарии по всему проекту, которые устроят клиента, а это уже не из простых задач. “… интересные, провокационные и сложные задачи, иногда задачи «на пределе» возможностей”

Пример-2. Простая ситуация. Тип III: «Не амбициозный командный игрок».

Наша сотрудница Людмила, глазами менеджера:

“Людмила – мама 2х детей, которая устроилась работать бизнес-аналитиком в нашу компанию полгода назад. У нее выходят отличные результаты, если задачу выполняет вместе со старшим бизнес-аналитиком. Иначе она как будто не может принять решение или возможно боится ответственности. С удовольствием и без возражений принимает помощь и советы. Отдельно от команды также может быть эффективной, если работа хорошо известна и её никто не беспокоит. “На кухне” любит обсуждать путешествия и семейно-детские вопросы”.

А как лучше будет поступить если:

Требуется завершить техническое задание, которое начал делать другой бизнес-аналитик до 17.00 завтрашнего дня, от этого будет зависеть транш большой суммы денег и начало проекта. Получается вот такая срочная и непонятная по содержанию задача.

Вот решение:

“Люда, ты даже не представляешь, как ты сейчас нужна команде :)

Прошу тебя оказать помощь другому бизнес-аналитику из нашей команды Александру. Требуется помочь ему завершить техническое задание, за которое он ответственен. Александр на этом этапе сможет ввести в курс дела и консультировать, ответственность за результат остается на нем.

У меня сложилось впечатление, что такая помощь может вытянуться за рамки рабочего дня, поэтому я уже согласовал оплату двойной ставки за всю эту работу.

Позволь заранее выразить благодарность от лица команды”.

Вот те несколько шагов, которые привели к такому результату.

Шаг-1.

Мы установили, что тип подчиненного – «не амбициозный командный игрок». Следовательно, ожидания этого сотрудника будут такими:

C – Мои личные цели более значимы, чем профессиональные, обычно это семья и дети, следовательно для меня важна стабильность (расшифровка – понятное расписание, заработок не меньше необходимого уровня, минимальный риск на работе).

B – Хочу чувствовать плечо собрата, важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам; по завершению работ ко мне не будет лишнего внимания, тем не менее, хочу, чтобы те, кому я доверяю выражали одобрение результатов моей работы, хочу, чтобы обо мне думали, как о хорошем человеке, хочу взять поменьше ответственности.

A – Думаю, что мне лучшим образом подходят задачи, в которых предполагается активная работа с другими членами команды; задачи не срочные, понятные, легко решаемые задачи и, в общем, размеренная работа.

Шаг-2.

Наша задача не соответствует ожидаемому типу задачи и противоречит некоторым личным ценностям. Также она содержит некоторую угрозу глобальной цели сотрудника. Таким образом не выполняются некоторые связи (A–>B..C), и, предположительно исполнитель думает:

Если я буду (A) выполнять срочную и неясную задачу, то (!B) при неудаче будет лишнее отрицательное внимание ко мне, а именно обо мне подумают как о плохом человеке и профессионале. В выполнении задачи мне никто не поможет, и вся ответственность будет на мне. Вот что именно говорит о подобной задаче опытный бизнес-аналитик типа «не амбициозный командный игрок»: «Обязательно нужно разобраться с задачей, т.к. не хочется делать ерунду. Опасаюсь, что задачу нельзя выполнить вовремя. Совершенно не интересно заканчивать за кем-то его работу. И, в итоге, не хочется оказаться крайним».

Шаг-3.

Определим, действительно ли данная задача нужна сотруднику. Да, это прямая функциональная обязанность и задача разовьет её профессиональные качества. Срочность задачи вызвана проектной необходимостью и это условие не может быть изменено. Определимся, что из ожиданий сотрудницы мы можем выполнить за счет переформатирования задачи?

1. Добавить к выполнению задачи того сотрудника (Александра), который начал делать эту работу, что позволит исполнителю типа «не амбициозный командный игрок» ощутить поддержку, а подключенный сотрудник разъяснит саму задачу. «Хочу чувствовать плечо собрата».
2. Ответственность оставить на исходном сотруднике. Это косвенным образом ослабит ощущение срочности, не размеренных темпов и нестабильности при плохих результатах. «Думаю, что мне лучшим образом подходят не срочные, понятные, легко решаемые задачи и, в общем, размеренная работа».
3. Договориться об оплате исполнителю двойной ставки за срочную и скорее всего внеурочную работу. «Мои личные цели более значимы, чем профессиональные, обычно это семья и дети, следовательно, для меня важна стабильность».

Шаг-4.

В беседе покажем, соответствие данной задачи глобальным целям Людмилы (C).

Сформулируем задачу как просьбу помочь другому сотруднику, который остается ответственным за свою задачу. Тем не менее, в связи со срочностью работ и необходимостью работать дольше рабочего времени данная работа будет оплачена по двойной ставке.

«… важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам».

«Мои личные цели более значимы, чем профессиональные, обычно это семья и дети, следовательно, для меня важна стабильность».

Пример-3. Сложная ситуация. Тип I: «Амбициозный единоличник».

Специально, чтобы продемонстрировать возможности предлагаемого подхода, в качестве последнего примера, возьмем некую крайность. Рассмотрим действительно сложную ситуацию.

Наш сотрудник Павел, глазами менеджера:

“Молодой сотрудник Павел в свои 26 лет уже является руководителем нескольких разработчиков в команде. Не смотря на сравнительно небольшой опыт работы как разработчика, так и управленца, он справляется с задачами, компенсируя недостаток личной активностью, часто оставаясь позже положенного времени на работе. Выполняя задачи, Павел привлекает всех необходимых людей, но лишь для участия, стараясь сделать достижение результата лишь своей заслугой. Он не старается помочь сослуживцам, при этом очень активен относительно задач начальства. В неформальном общении часто переводит тему на работу, бравируя своими достижениями и умозаключениями в профессиональной сфере”.

А как лучше будет поступить если:

Требуется совместно с уборщицей подготовить офис перед приездом иностранной делегации. Это простая, длительная задача, которая не подразумевает признания другими сотрудниками, осведомленности высокого начальства, материального и морального вознаграждения по завершению выполнения. Задача дается для выполнения в паре. Возможно ли вообще менеджеру справиться с такой ситуацией?

Вот решение:

“Павел,

Есть для тебя задача. Но позволь мне начать издалека. Хочу привести тебе в пример учредителей нашей международной организации. 7 лет назад, когда только появилась идея создать компанию, учредители, чтобы сэкономить деньги, сняли офис в очень старом здании. Сам офис был ужасно грязным, но тогда не было ни уборщицы, ни подчиненных. И конечно они сами все отмывали. Как ты думаешь, связан ли успех в жизни с умением не спотыкаться о подобные неприятные задачи, а проходить их на пути к результату? Можешь ли ты справиться с подобными задачами?

Дело в том, что к нам приезжает иностранная делегация и я возлагаю организацию подготовки офиса на тебя. В подчинение тебе добавляю уборщицу, а ответственность возлагаю полностью на твои плечи. Сделай все, что в твоих силах, чтобы порадовать высокое собрание. На которое ты, за особую помощь, приглашен – уверен, что это поспособствует твоему карьерному росту.

Руководство и команда будет проинформирована об организации встречи и работу с делегацией”.

Пришли к такому решению мы таким образом:

Шаг-1.

Мы установили, что тип подчиненного – «амбициозный единоличник». Следовательно, ожидания этого сотрудника будут такими:

C – Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги.

B – Я хочу, чтобы все что я делаю было замечено и оценено. Особенно, хочу выделиться перед руководителями; я справлюсь с задачами в одиночку, хочу, чтобы на меня смотрели как на Гуру, надеюсь, что меня признает и начальство, и команда.

A – Думаю, что мне лучшим образом подходят интересные, провокационные и сложные задачи, иногда задачи «на пределе» возможностей, в которых ответственность возлагается полностью на меня.

Шаг-2.

Как мы и планировали в постановке задачи, наша задача полностью не соответствует типу сотрудника, т.е. противоречит всем составляющим (A–>B..C), предположительно, сотрудник думает:

Если я буду (A) совместно с уборщицей подготавливать офис, то (!B) все, что я сделаю не будет замечено и оценено. Я не выделюсь перед руководителями. Я не справлюсь с задачей в одиночку, на меня посмотрят как на непрофессионала и «козла отпущений», меня не признает команда. Сама такая задача — это намек на то, что меня в этой организации уже никогда не повысят.

Шаг-3.

Определим, действительно ли данная задача нужна сотруднику. На первый взгляд – нет. Но эта задача должна быть сделана. Следовательно, нужно её поставить так, чтобы сотрудник извлек максимальную пользу из её выполнения. Т.е. нужно показать, как задача вписывается в его цели и при каком подходе и выполнении будет соответствовать его ценностям и ожиданиям. Также нужно со стороны менеджера по

Для начала определимся, что из ожиданий сотрудника мы можем выполнить за счет переформатирования задачи?

1. Дать в подчинение уборщицу, возложив всю ответственность на сотрудника, как и ожидает того «амбициозный единоличник». «Я справлюсь с задачами в одиночку».
2. Дать возможность присутствовать среди высокопоставленных приглашенных на круглом столе с делегацией, как аванс, который очевидно поспособствует карьерному росту. Проинформировать руководство, что это приглашение было заслужено вкладом в подготовку к приезду делегации. «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги». «Особенно, хочу выделиться перед руководителями».
3. Результаты будут доведены до команды, как управление подготовкой к приезду делегации. «Я хочу, чтобы все что я делаю было замечено и оценено»

Шаг-4.

В беседе покажем, соответствие данной задачи глобальным целям сотрудника (C).

Приведем в пример успешных людей, которые делали неблагодарные, но нужные задачи. Задачи, на подобии «уборки офиса» были в жизни мультимиллионеров. И они достигли успеха именно, потому что они брались за эти задачи, когда другие отказывались. Именно успешные люди не спотыкаются о такие незначительные препятствия на пути вверх по карьерной лестнице. Данная задача может быть рассмотрена как испытание – «могу ли я справиться с препятствиями в моей карьере».

«Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги»

Время от времени приходится ставить задачи, которые не приносят сотруднику желаемого. В этих случаях отношение сотрудника к задаче критично для двух вещей: эффективности выполнения и того, что сам сотрудник почерпнет из задачи. Более наглядно мои слова может проиллюстрировать хорошо известная притча Татьяны Устиновой:

“Однажды странник попал в город, где шло грандиозное строительство. Мужчины ворочали большие камни под палящим солнцем. «Что ты делаешь?» — спросил наш герой у одного из рабочих, который медленно тащил булыжник. «Ты что, не видишь — камни таскаю!» — зло ответил тот. Тут странник заметил другого рабочего, который волок телегу с большими камнями, и спросил: «Что ты делаешь?» «Я зарабатываю на еду для своей семьи», — получил он ответ. Странник подошел к третьему рабочему, который занимался тем же, но работал энергичнее и быстрее. «Что делаешь ты?» «Я строю храм», — улыбнулся тот”.

Замечание к практическому примененению подхода

Отмечу, что если задача соответствует типу сотрудника, но на практике он не заинтересован её выполнять. Это может нам говорить о том, что:

1. Причина не в шаблонах а, например, в общем морально-психологическом состоянии (стресс, депрессия) или в персональном отношении. Тут нужно использовать другие инструменты.

2. Сотрудник не видит “лежащих на поверхности вещей”, т.е. у него в голове нету понимания того, что эта задача очевидно нужна ему. В этом случае нужно просто ему об этом сказать, например: “Ты очень хотел поехать с проектной командой к заказчику в Америку. Единственное, что отделяет тебя от задуманного – это подтянуть английский на курсах в нашей организации. Тебя записать?”.

3. В настоящий момент актуальная цель не связана с работой. Вам поможет инструмент “Цепочки целей” тех же авторов.

Заключение

«Лучше целить в совершенство и промахнуться, чем целить в несовершенство и попасть»
Т. Дж. Уотсон-старший, первый президент IBM

Получается, что ключ к успеху руководителя, уважению и авторитету среди сотрудников – это доброжелательное использование подхода «повышение эффективности сотрудника через изменение его взгляда на себя». Нам следует настроиться послужить своим сотрудникам, помнить о том, что хороший менеджер, тот, кто помогает всем членам команды достигать их личные и профессиональные цели. Это бывает сложно, но мы будем стараться, прекрасная сплоченная команда, это мечта любого менеджера, и мы сможем её воплотить, если будем брать ответственность не только за себя, но и за результаты всех членов команды.

Частью такой работы, могут стать действия менеджера при постановке «неинтересной» задачи. Повторим, что в таких условиях нужно:

1. Выявить, что именно мешает сотруднику заинтересоваться задачей, обычно это несоответствие образу, которым человек гордится. Здесь Вам поможет определение типа сотрудника.
2. Подготовить саму задачу, чтобы она стала полезной для сотрудника.
3. Показать, при личной беседе, что задача поможет и сохранению образа, которым человек гордится, и достижению важных целей в профессиональном и личном плане.

Предлагаю помнить, что стратегически эффективное управление достигается за счет определения долгосрочных целей сотрудника и содействие менеджера к их достижению. А за счет изменения (расширения) «взгляда на себя» сотрудника, мы делаем его способным решать более широкий круг задач, становимся авторитетом, и он идет за руководителем, вместо того, чтобы сопротивляться.

Действуйте!

Приготовьтесь и к положительным, и к отрицательным результатам. Помните, что важно верить в успех. Пользуйтесь правилом: «рано или поздно получится».

Для закрепления предлагаю решить вот такую задачу.

Помогите нашему менеджеру: для предложенной ситуации определите тип сотрудника, напишите, что можно изменить в задаче для сотрудника и поставьте предложенную задачу. Если сотрудника менеджер описывает так: “Светлана специалист по оценке качества, она любит работать в одиночку. Часто это даже приводит к тому, что страдает качество задач, для решения которых нужно консультироваться с другими членами команды. Хорошо известно, что Светлана активно занимается своим хобби – пением в хоре, о чем с удовольствием рассказывает. Бывает так, что ровно в положенные 18.00, чтобы не происходило, Светлана выключает рабочую станцию и бежит на занятия по пению”. Задачу же он хочет поставить такую: “Появилось много новеньких на проекте, поэтому нужно подготовить презентацию о текущем статусе проекта в аспекте тестирования и выступить перед командой”.

Вот что я предлагаю менеджеру:

1. Определить тип сотрудника
2. Что мешает заняться задачей (опционально)
3. Как можно перефарматировать задачу
4. Как можно сформулировать задачу

Также очень ждем Ваши истории успеха, вопросы и пожелания. Прошу не стесняясь писать на электронную почту alexei.mariza@gmail.com. Мы ответим на все письма.

Об авторе

Статья написана Алексеем Маризой для нашего блога и с нашим скромным участием в обсуждении метода. Когда я попросил Алексея представиться официально, он мне написал:

Еще со времен обучения в техническом университете особый интерес испытывал к направлениям мотивации, коммуникаций и проектного управления. И уже более 7 лет карьеры в сфере IT занимаюсь этими вопросами. Основные знания в этих темах черпал из практики в международных организациях, где довелось трудиться: “EPAM Systems”, “GridDynamics”, “NetCracker Technologies”. В настоящее время набранный опыт и новые подходы успешно применяю в компании РосБанк на главного менеджера IT проектов.

Два слова об авторе от нас – с Алексеем мы познакомились при подготовке к Agile Days 2014. Алексей готовился выступать в секции посвященной мотивации. Как бывает, слово-за-слово, разговорились и решили совместить наши знания. Два месяца полуленивой утряски метода и экспериментов. Вот так получилась эта статья, и мы наедаемся, продолжение будет.

Обосновать? Да легко! По статистике и логике все считают, что люди в СНГ пьянствуют и морально разлагаются 14 дней после Нового года. Но интуиция нам подсказывает, что наши читатели не такие. И мы, доверяя интуиции, 8 января в 20:00 МСК проводим бесплатный вебинар «Почему мы угадываем лучше, чем оцениваем?»

Тема нешуточная, поэтому мы собрали тяжелую артиллерию:

1. Макс Cartmendum Дорофеев – джедай матстата, палладин пустого инбокса и просто очень интересный человек. Макс будет представлять «статистическую» теорию и расскажет как матстат поможет в оценке.
2. Сергей Anotherpm Бережной – имперский штурмовик по работе с командами и с Заказчиками. Сергей расскажет об оценках и будет просто троллить (как обычно).
3. Дмитрий Снисарь – гранд-мастер (во всех смыслах слова) психологии (читай общения и манипуляций). Научный куратор проекта it-boost.com, который будет аргументировано защищать интуитивную сторону оценок.
4. Владимир Железняк – айтишник-практик с многолетним опытом управления. Педант, характер нордический. :)

О чем расскажем?

Вот представим вам нужно оценить продолжительность проекта или части проекта:

• Матмодель – когда работает, а когда глючит?
• Оценка “от балды” – работает ли она?
• Можно ли доверять «экспертной оценке» (ну это когда девлид сказал, что «где-то недель 12-16»)?

Вебинар уже прошел и запись в хорошем качестве доступна в нашем магазине

• Психотипы – что это и зачем нужно?
• Несколько слов о классификациях
• Истероид
• Эпилептоид
• Параноид
• Эмотив
• Шизоид
• Гипертим

Не пугайте тревожных, они и так боятся

Описание заказчика
Беспокоится, когда есть конкуренты – “рыночная ниша занята”. Переживает, если конкурентов нет – “нет рынка”. Старается держать под рукой огромное ветвистое стратегическое дерево решений “если так – то так, а если вот так, то будет вот этак”. Пытается просчитать всё заранее, на что часто уходит очень много времени. Нежданчики часто выбивают из колеи, хотя после нескольких однотипных нежданчиков может научиться их эффективно обрабатывать. Любит составлять чек-листы и инструкции. Всякие ритуалы без понимания сути – очень запросто сводит к “а скрам говорит так!”. Избегает конфликтов, легко ведется на переживания людей.

Встречаются и Заказчики, и среди программистов тоже достаточно.

Самая характерная черта – повышенная тревожность. У этих людей низкий порог возникновения тревожных реакций – то есть в состояние стресса их переводят достаточно обычные вещи (например: сменить компьютер, или стол, небольшая ссора дома или выяснение отношений с коллегой).

Перестраховщики. Склонны перестраховываться от всего что только можно. Соответственно, как Заказчики пытаются предусмотреть даже маловероятные ситуации (кстати, с вероятностями они дружат плохо, хотя и обижаются когда им это говорят – для тревожного типа вероятность 0,01 % вполне вероятна и он уделит этому сценарию столько же сил, сколько сценарию с 70% вероятности). Поэтому они постоянной “пытают” всех вокруг на предмет лишней информации: “а что будет если случиться вот это…”, “а как мы себя поведем если…”, “а почему так неясно поставлена задача, что вы имеете в виду…”. Надо сказать что такое “занудство” бывает весьма полезно, хотя и не всегда всем нравится.

Тревожные, сталкиваясь с проблемой, входят в состояние “мнимой смерти”, то есть замирают на месте, становятся вялыми физически и психологически, неспособны собраться с мыслями – не хотят двигаться, не хотят брать на себя обязательства. К тому-же

Помните, что для тревожного, характеристика человека “непредсказуемый” звучит как ругательство, и является худшей оценкой из возможных.

Как опознать

Во внешности и в поведении антипод истероидов – пытается слиться с фоном, одежда однообразная (очень не любят менять стиль одежды), украшений не любят. Ходят в одном и том же – характерная черта: покупать одежду такую же? только новую.

Любят предметы “на счастье”. Любимая мышка, или маленький амулет – очень даже подойдет.

По поведению легко отличить по составлению “Плана Б”, “Плана С” и т.д.

Критикует нововедения, они доставляют ему дискомфорт.

• Психотипы – что это и зачем нужно?
• Несколько слов о классификациях
• Истероид
• Эпилептоид
• Параноид
• Эмотив
• Шизоид

Помни: Гипертим необязательный

Описание заказчика
Великолепный продавец – способен продать снег эскимосам. За счет этого – любой падающий проект вытягивает на личном контакте с покупателем. Но… всякие идеи об улучшении процесса, повышении прозрачности и предсказуемости разработки – хоронит откладыванием в долгий ящик.

Как Заказчик бывает не часто в чистом виде, но бывает в совмещении. В основе этого радикала лежит сильная, подвижная нервная система с преобладанием процессов возбуждения. Гипертим полон сил и энегрии, часто улыбается, очень подвижен. Оптимист по жизни, и в оценках тоже. Уверен в себе. Гипертимы часто спешат и все делают на ходу.

• “так, у меня полчаса и я на самолет”, “20 минут и за мной приедут”, “у нас есть два часа надо хорошо поговорить, а потом..тут одно мероприятие намечается” – обычная агенда с гипертимом, выходной или будний не важно

Гипертим нечувствителен к общественному мнению (в чем является абсолютной противоположностью истероидам) это касается одежды, правил и т.д.
Важно знать, что гипертим не-исполнителен, склонен недооценивать ситуацию, и отрицательные последствия своего поведения. Гипертим не обязателен – наобещав, тут же забывает, что обещали и кому. Из дел склонен делать то, что сулит новые знакомства, и новые приключения (любит конференции, сходки – как официальные, так и не очень)
Часто проявляет безответственность. Гипертим лишен тревоги (в противоположность тревожному психотипу) и нередко вляпывается из-за этого.
Одна из удивительных способностей гипертима – это его контактность. Он легко входит в контакт практически с любым человеком, и не унывает, если его послали.

• “и снова здравствуйте” это про гипертима

Как отличить гипертима?

Достаточно легко, это такой неутомимый позитивный живчик, который плюет на условности и лезет пообщаться.

• Психотипы – что это и зачем нужно?
• Несколько слов о классификациях
• Истероид
• Эпилептоид
• Параноид
• Эмотив

Общаясь с шизоидом, запаситесь терпением

Описание заказчика:
Выставляет много очень специализированных требований к продукту, когда просишь объяснить почему так – долго и нудно начинает рассказывать. ТЗ очень запутано: второстепенные части (зоны ответственности, способы контроля) могут быть очень хорошо детализированы, а самое важное (схема распределения денег) – обойдено несколькими словами. Часто просит переделать какие-то вещи. Недоволен тем, что его плохо понимают. Ведет себя так, как будто считает исполнителей непонимающими раздолбаями. Общение часто сводит к теоретическим построениям: как пользователи себя, скорее всего, должны вести на сайте или какие сейчас тренды в сайтостроительстве, какие преимущества дизайна того или иного сайта.

Нечастый Заказчик, но частый исполнитель. В основе шизоидного радикала лежит очень специфическая способность к мышлению. Шизоиды имеют весьма оригинальное мышление, которое отличает их от не-шизоидов. Дело тут даже не в уме, а в особом подходе к предметам и явлениям. Умный шизоид – это типичный гений из фильмов, мультиков и комиксов. У шизоидов большой ассоциативный ряд, он дает неожиданные ассоциации (как писал Егидес, на слово “верная” вместо обычного “жена” шизоид может дать ассоциацию “масть”, “масса”, “вещь”, “возможность” и т.д.). Шизоид может смотреть на предмет или событие с разных сторон, при этом шизоид имеет весьма нестандартную систему приоритетов. Кречмер еще подмечал, что шизоиды могут оставаться безучастными к событиям, которые затрагивают их интересы, и, в то же время, неожиданно остро реагировать по пустяковым поводам.

• Это так кажется для наблюдателя, для шизоида логическая цепочка присутствует и как правило она сложна и запутана, но при этом – верная. Шизоиды хорошо чувствуют логику, просто предпосылки, аксиомы они часто подменяют и изменяют.

Шизоиды легко расплываются мыслями, у них всегда много вариантов, им сложно остановиться на чем то одном, в каждом явлении они видят много сторон – поэтому им сложно спорить до конца (в отличии от параноиков).
 
Шизоиды – генераторы идей. Подобные не часто встречаются среди Заказчиков, и достаточно часто среди программистов.
 

Как отличить:

Один из удивительных талантов шизоидов – это создавать беспорядок. Поэтому они часто ссорятся с эпилептоидами.

У шизоида плохо именно с артикуляцией, которая обусловливает плохую дикцию. Интонации зачастую неадекватны содержанию высказывания. Плюс к этому шизоидная речь изобилует словами-паразитами, вводными словами, причастными и деепричастными оборотами, сложноподчиненными и сложносочиненными предложениями. Плюс он часто бросает фразу и начинает новую, у него меняется план всего высказывания. Плюс, нередко, наблюдается скороговорка с повторением некоторых фраз, слов, слогов. А наряду со скороговоркой — неадекватные замедления и паузы при произнесении слов. Словом, речь нечленораздельная, путаная, сбивчивая, «захлебывающаяся», косноязычная. В результате трудно понять, что человек говорит.

Шизоид диспластичен. Он не может слитно выполнить одно сложное действие, а выполняет неуклюже набор изолированных движений. Многие действия шизоида воспринимаются как вычурно-смешные. Вот тычком в переносицу он поправил очки. А вот неловко пытается достать далекий от него предмет и падает. Сравним: истероидка, дотягиваясь рукой до предмета, создаст противовес — вытянет в другую сторону ногу. Истероид выполняет сложное действие, не разлагая его на отдельные движения. Он легко, плавно, слитно производит целые комбинации действий в одной льющейся деятельности. Эпилептоид подойдет и спокойно возьмет со стола нужную вещь. Он разлагает действие на отдельные движения, каждое из которых выполняет как бы отдельно, но все же адекватно. Шизоид же каждое движение выполняет неуклюже и не может осуществить их слияние в одном плавном действии.

Главная черта шизоида – склонность к теоретизированию.

Агрессивный интеллект и эрудиция. Будучи сами эрудированными в области науки, они могут соревноваться в этом с менее эрудированными истероидами, паранойяльными и эпилептоидами и даже потешаться над их «неграмотностью». Могут задать каверзный вопрос, зная точно, что человек не так уж глубоко изучал литературу по данной проблеме. А потом, когда обнаружится отсутствие достаточных знаний у оппонента, шизоиды демонстрируют свою эрудицию. Часто являются творцами “смыслового юмора”.

В творчестве важен процесс, а не результат.

• Психотипы – что это и зачем нужно?
• Несколько слов о классификациях
• Истероид
• Эпилептоид
• Параноид

С эмотивом – не притворяйтесь

Описание заказчика
Старается не вмешиваться в процесс. Держать руку на пульсе, разбираться во всем, понимать всё и спрашивать мнение всех, но… не вмешиваться. Хотя, если припечет, способен к резким действиям. Например, увольнению без предупреждения. Легко позволяет себя уговорить и подвинуть ради удобства людей. Обещания обычно сдерживает, но при этом выполнение этих обещаний может оттянуть очень надолго.
Часто улыбается –  социальная улыбка. Конфликтов избегает. Общение утягивает в скайп-чат. Предпочитает задавать вопросы. Важно быть честным.

Как Заказчик – не частый гость, поэтому скажем в несколько слов. Эмотивы имеют низкий порог эмоционального реагирования и слабую нервную систему, они очень чувствительны к событиям и выдают на них эмоциональную реакцию. По этой причине, эти люди не так часто остаются в бизнесе на высоких ролях, да и в технические специалисты их достаточно сложно затащить.
Эмотивы легко переходят на эмоции, не истерические яркие эмоции, а полутона: тут они легко печальны, тут могут заплакать, тут они радостные. Эмоции у них очень разнообразные, как и переживания. Это главная визитная карточка эмотива.

К тому же, у них развита сильная чувствительность к другим людям, способность к сочувствию и сопереживанию. Они легко становятся хорошими слушателями, и интуитивными коммуникаторами. Они почти никогда не бьются за лидерские позиции (если, конечно, нет другого радикала).

В отличии от параноика, эмотив ценит нужды человека намного больше общей и великой цели. Поэтому его легко убедить помочь или отпроситься, поэтому эмотиву сложно заставить выйти команду в овертайм (да и на РМ позиции он попадает не часто). Эмотив тактичен, внимателен и чуток к окружающим. Ему очень тяжело причинять боль другому человеку (для эпилептоида это легко, для эмотива немыслимо)

Чрезмерная чувствительность, впечатлительность, высокие моральные требования в первую очередь к себе, низкая самооценка, робость и застенчивость. Под ударами судьбы они легко становятся крайне осторожными, подозрительными и замкнутыми.

Как отличить?

Одет со вкусом, умеренно. Добродушное и внимательное выражение лица. Предупредителен, следит за реакциями других. Исполнительный и преданный. Способен проявлять доброту и взаимопомощь. Очень общителен, коммуникабелен. Важно социальное признание. Интересы в интеллектуально-эстетической сфере.

• Психотипы – что это и зачем нужно?
• Несколько слов о классификациях
• Истероид
• Эпилептоид

Не стойте на пути у параноика

Описание заказчика
Классический бизнесмен. Очень бережно относится к эффективности и бизнес-процессу. Все совещания должны заканчиваться коротким summary, есть четкие правила проверки исходящих писем заказчикам. Жесткая иерархия, фирма построена вокруг него. Весь дух компании построен вокруг этого человека.

Паранояльный радикал напоминает того человека, о которых любят делать посты в разных бизнес-форумах. Эти люди смотрят на мир, как на черно-белое полотно и не любят отступать. Они умеют зацикливать на чем-либо и переть, как танки, к этому событию. Собственно, это и есть главная черта этого психотипа – умение зацикливаться на идее.
Вместе с тем, они обладают сильной нервной системой, полны энергии, плохо ловят обратную связь, и не могут просто сидеть и ничего не делать. Как правило, цели паранояльного психотипа масштабные, и, как правило, этот психотип сталкивается с проблемой – своих сил на выполнение планов не хватает, нужны и другие люди. Часто именно с этого психотипа рисуют современного лидера (хотя, конечно, все это условности). Лидерство для Истероида – это желание быть в центре внимания, лидерство для Эпилептоида – это возможность контролировать ситуацию и быть вожаком стаи, лидерство для Паранояльного типа – это возможность добиться своих целей (тормоза у него работают фигово). Что важно, добиваются своих целей параноики не считаясь со средствами и целями.

Он не любит долго болтать и философствовать, это человек действия, хотя, если ему надо вас в чем-то убедить, он не пожалеет для этого ни своего, ни вашего времени. Если вы с ним в одном деле, вы можете на него положиться: он надежен, твердо держит программу и договоренности выполняет. Однако, если вы вышли из сферы его интересов, на прошлую дружбу и чувство привязанности не надейтесь: вы остались в его прошлом, а прошлое он вспоминать не склонен.

Параноик не сентиментален, и обращаться к его чувствам все равно что играть на флейте перед мчащимся стадом бизонов: можно, но бесполезно. Как человек “себе на уме”, он довольно недоверчив и в людях чаще видит плохое.

Похоже, что ему немного нравится ломить силой, и его обычный стиль жизни — борьба. Конечно, он всегда борется за лучшее и за справедливость, и почти всегда это оказывается защитой его интересов: видимо, потому, что все лучшее для себя олицетворяет он.

Как отличить параноида:

Симптомы паранои, как заболевания выглядят так:
Паранойя характеризуется очень обострённым недоверием к окружающим, обидчивостью, подозрительностью, ревностью, склонностью видеть в случайных событиях козни недоброжелателей, невозможностью забывать и прощать обиды, воспринимать критику. У страдающих паранойей могут возникать сверхценные идеи, приобретающие при чрезмерной выраженности характер бреда преследования и/или бреда величия. На основе этих сверхценных идей страдающий паранойей может выстраивать сложные и логически проработанные теории заговоров против себя. Из-за видимой на первый взгляд логичности этих теорий, в них нередко верят близкие больному люди, затрудняя тем самым постановку диагноза и откладывая лечение. Нередко люди с паранойей пишут на мнимых недоброжелателей множество жалоб в различные инстанции, начинают судебные процессы.

Можно также описать это цитатой из фильма:

Во-первых, я вам отомщу.
Во-вторых, жестоко отомщу.
А в-третьих, скоро отомщу!
(с) Тайный советник Короля

Предпочитают классический стиль в одежде (часто сами его и создают). У классического стиля есть три, как минимум, качества, созвучных паранояльной тенденции. Первое: он выдержал испытание временем. Второе: его признает подавляющее большинство людей, он понятен и близок массам. И третье, главное: классический стиль в мировой культуре отражает совершенно определенную социальную позицию — безусловный приоритет общественных целей, ценностей над индивидуальными. И это становится основой паранояльной этики.

Влюбленность в работу и полностью погружение в нее.  Большее количество времени посвящает тому, во что верит (это может быть работа, или дело), не из под палки, а самостоятельно. Вообще трудоголик.

Мимика и жестикуляция уверенного человека, характерная направляющая и ритмообразующая жестикуляция. Поскольку параноик всегда уверен, что только он один знает, куда нужно идти, где искать счастья — он охотно показывает это направление всем желающим. «Указующие персты», «простертые длани» (как свободные, так и с зажатыми в них головными уборами) — жесты, типичные для параноиков. Речь параноика часто сопровождается постукиванием по столу кулаком, ребром ладони, негнущимся напряженным пальцем. Такое впечатление, что он тем самым задает ритм своим словам, обозначая начало и конец каждой фразы. Он словно вбивает в голову слушателям высказываемые мысли.

Легко входит в личную зону: хватает за рукав, подходит близко, требует сосредоточенности.

• Психотипы — что это и зачем нужно?
• Несколько слов о классификациях
• Истероид

С Эпилептоидом – будь правильным

Описание заказчика
Сотрудники должны приходить вовремя. Когда выходят – менеджер должен иметь возможность их быстро найти. Задачи должны делегироваться вниз. Минимум отчетов, все должны работать правильно. Лучший мотиватор для программистов – интересные проекты. И степень интересности директор определяет “по себе”. Если сотрудник хорошо проявит себя на проекте – то будет ему небольшая прибавка в конце финансового года. А если проявит плохо – то будет выговор. Кстати, отметить сдачу успешного проекта дешевым пивом и переездом в менее удобный, но более дешевый офис – запросто.

Заказчик-Эпилептоид жестко обрывает любые рассуждения, ему нужен четкий результат и вывод в два-три слова.  Любые “а если так, то так” – для него раздражитель.
Сотрудник-эпилептоид требует однозначно понятное техзадание и чёткие правила игры.
Если человек живет по правилам, и требует соблюдения их от всех (например: если есть требование – отвечать на письма в течение бизнес-дня – значит отвечаем на письма в течение бизнес дня и всё тут) то есть вероятность, что мы имеем дело с эпилептоидом
Если описывать эпилептоида, первое, что бросается в глаза – это любовь к порядку. Порядку в делах, вещах – стулья должны стоять на своих местах, а созвон назначен в 16:30, и очень плохо, если собеседник не выполнит условия. Эпилептоид много слов не скажет, но запомнит. В принципе, эпилептоиды злопамятны, а нарушение порядка – это для них плохой признак. Эпилептоид любит порядок в отношениях. Каждый должен знать свою роль и занимается тем чем он должен заниматься.

Второй важной чертой, которая кажется нелогичной, но присутствует у всех эпилептоидов “сдержанный, но агрессивный”. Есть версия, что в основе эпилептоидного радикала (или психотипа) лежит нервная система, ослабленная органическими изменениями. Это создает характер личности, напоминающий больного эпилепсией – то есть сдержанность, а потом мгновенный взрыв.

Эпилептоиды хорошо справляются с рутинной, неспешной работой, требующей аккуратности и точности, внимания к мелким деталям. Ваша почта будет прочитана, отчеты просмотрены, если цифры не сходятся вас об этом поставят в известность причем со сдержанным наездом:

• А почему, собственно?

Эпилептоиды – любители порядка, но, в дополнении к этому, они помешаны на контроле всего и всех. Что часто для бизнеса бывает очень кстати. Как бы не развивалась компания заказчика, если она держится на плаву, то будьте уверены, что у них, у заказчика, есть свой эпилептоид и скорее всего он контролирует бизнес-процессы или финансы (уж очень подобные люди подходят к такой деятельности).
Эпилептоиды любят власть и часто выбиваются в лидеры. В те лидеры, которые из модели альфта, бетта и гамма-особи (ранговая динамика Шиндлера). В общем, жизнь по-эпилептоидовски – это постоянная конкуренция.

Эпилептоиды любят предсказуемость. Оценка, план, график и жизнь становится предсказуемой, налаживается. Эпилептоиды терпеть не могут нарушений планов, нечетких планов и отсутствие планов. Так как отсутствие планов для них равно хаосу, непредсказуемости. На любую опасность эпилептоид отвечает атакой, это его любимое реактивное поведение. В целом эпилептоиды не любят людей и с людьми им тяжеловато, особенно с непредсказуемыми людьми.

Эпилептоид рационален и предметен, не любит большого количества слов – особенно общих, предпочитает четкие инструкции и действия. Кстати, эпилептоиды вообще не любят большого количества информации, особенно, когда информация противоречива, в этом случае они чувствуют, что теряют контроль. А то, что они не контролируют, это опасность, а на опасность они предпочитают отвечать агрессией. Информации должно быть минимум из того, что положено, или минимум из того, что необходимо.

• Эпилептоиды не поддерживают тезис “информации много не бывает”

Как отличить эпилептоида

Он весь правильный:

• Речь внятная
• Мышление стандартное
• Сдержан, но может внезапно взорваться
• Любит порядок
• Ультимативен
• Морализатор
• ПрижимистЭкономен
• Консерватор
• Проводник идеологии
• Карьера “поступенная”
• Наводит справедливость
• Надежен
• Семьянин. Мой дом — моя крепость
• «Окопная» дружба

Легко отличить по страсти к упорядовачиванию всего (инструменты в ящичке А, отчеты в папке Б). Конечно же, у эпилептоида порядок.

Для этой задачи нельзя использовать MySQL. Он реляционный, а для задач такого типа реляционная база не подходит

Второе отличие – это его агрессивность, когда что то идет не так.
Внешний вид “мужской” и аккуратный, не любит излишеств

Продолжение следует

• Психотипы – что это и зачем нужно?
• Несколько слов о классификациях

Хочешь понравиться истероиду – восхищайся им

Мы решили описывать радикалы по следующей структуре: основные отличительные черты, как узнать, и особенности общения.

Описание заказчика:
Очень активно ведет себя на совещаниях. Выдает массу красивых слов, требует честности и доверия (“мы же партнеры”), обвиняет в подозрительности, внезапно приглашает в театр. Выдыхается через час после начала совещания, часто отвлекается во время совещания на другие задачи, но другим этого не позволяет. Или позволяет иногда. Активно требует рассказать о планах и нюансах, включая диаграмму Гантта с учетом возможных ошибок и решений об архитектуре на полгода вперед. После подготовки диаграммы может одним взглядом ее окинуть и забраковать с объяснениями, что “всё не так” и “ничего не понятно”

В основе истероидного радикала лежит неспособность нервной системы длительно выдерживать процесс возбуждения. Выглядит поведение такого человека как прерывистое, нестабильная работоспособность, повышенная истощаемость, быстро развивающиеся потребности в отдыхе и восстановлении душевных и физических сил, склонность беречь силы.

Первая отличительная черта. Истероиды не любят погружаться в какую-либо проблему, бороться с реальными трудностями – то есть они, в принципе, не любят работы, в которой надо сосредотачивать внимание и которые требуют длительных и сосредоточенных усилий.

• Если заказчик или начальник истероид – он попытается вникнуть в то, что вы делаете, потребует приготовить подробную и понятную презентацию, а потом отмахнется от результата – “это не то, что я от тебя хотел”, “мне некогда”, “слишком сложно, расскажи это проще”

Вторая черта истероидов – это умение демонстрировать себя и свою работу. Скорее всего это качество родилось как механизм компенсации, чтобы выжить в обществе. Истероид, которому сложно решать проблемы, связанные с наукой, физическими и эмоциональными трудностями, вынужден находить то, что у него получается. Истероиды хотят выглядеть успешными, яркими, значительными. Истероиды учатся демонстрировать свои достижения в более выгодном свете (и особенности нервной системы, более низкий порог чувствительности тут помогают).
Особенно хорошо у них получается использовать правило 15 секунд (то есть впечатление о человеке формируется за 15 секунд и потом неохотно меняется). Что любопытно, в дальнейшем впечатление от истероидов идет на убыль. Они широко декларируют масштабные намерения, убеждают в наличии у них (и присутствующих) больших возможностей (создают иллюзию всеобщего благополучия и гарантированного успеха). Как правило на это у них и уходят основные силы, что делать потом – они обычно не знают (напоминает сюжет из СаузПарка: шаг 1 крадем кальсоны, шаг 3 прибыль, какой шаг 2 – никто не знает).

Истероиды хорошо чувствуют, когда ими восхищаются (при этом рады обмануться, поэтому падки на комплименты и лесть). Любопытно, что они не всегда чувствуют, как к ним относятся, весь фокус внимания истероида направлен на положительные эмоции от их персоны. Как правило, истероиды игнорируют тех, кто ими не восхищается.

Кстати, одна из фишек истероидов – они постоянно ищут окружение, которое их воспринимает положительно, и не просто положительно – а с перехлестом, они ищут тех, кто ими восхищается  – это необходимо для поддержания самооценки. У истероидов с самооценка нестабильна, им восхищаются – самооценка завышена, его критикуют – самооценка ниже плинтуса. Подобная динамика свойственна всем людям, но у истероида она черезмерна.

У истероида слегка гипертрофированны обычные человеческие черты: концентрация на себе, желание нравиться, считать себя центром вселенной (поведенческий эгоизм).

Истероиды, кстати, хорошие имитаторы. Истероид изменчив, как во внешности, так и в своем поведении, легко включается в социальную группу и ловит её социальные нормы. Он неплохо ловит тренды в начале появления их, и часто с успехом в них вписывается (любопытно, при этом истероиды крайне редко создают тренды). У истероидов получаются отличные экспромты и пародии.

Кстати, если хотите научиться качественно производить впечатление в публичном выступлении, имеет смысл копировать и наблюдать за истероидами. Они отличные презентаторы.

Как отличить

Как мы сказали, сама классификация построена на уменьшении симптомов психиатрических болезней. Вот допустим как диагностируется истерическое расстройство личности (по DSM-IV Diagnostic and Statistical Manual of mental disorders — Руководство по диагностике и статистике психических расстройств ):

• некомфортно себя чувствует в ситуациях, когда не является центром внимания;
• взаимодействие с окружающими часто характеризуется неадекватной обольстительностью или провокационным поведением;
• проявляет быстро изменяющиеся, неглубокие эмоции;
• последовательно использует свою внешность для привлечения к себе внимания;
• отличается импрессионистским стилем речи с недостатком внимания к деталям;
• демонстрирует самодраматизацию, театральность и преувеличенные эмоции;
• внушаем, то есть легко оказывается под влиянием окружающих или ситуации;
• полагает отношения более близкими, чем они есть на самом деле.

Признак, который нельзя пропустить – истероид всегда тянет на себя внимание. Если оставлять истероида без внимания, он либо найдет возможность его привлечь, либо ему станет скучно. Заказчик-истероид найдет возможность привлечь к себе внимание – и это далеко не всегда будет весело. Лучше уделять ему внимание заранее.

В акцентуации (не в паталогии) истероид имеет специфический внешний вид: он яркий, он старается выделиться, одежда, поза, он из о всех сил старается, чтобы на него обратили внимание. При этом истероиду далеко не все равно, что о нем подумают окружающие, поэтому его желание выделиться всегда находится в каких-то социальных рамках.

Дополнительным признаком будет: истероид любит эффектную речь, красивые слова, и ссылки на авторитетов. Вообще, с риторикой у грамотного истероида полный порядок, многие риторические приемы он учит интуитивно.

Демонстрация эмоций – “шеф все пропало”, когда истероидам становится скучно, они начинают демонстрировать сильные эмоции, иногда разжигают конфликт. Главная задача – тут получить внимание (часто, проблема вторична).

В жизни каждого человека наступает момент, когда он обращается к вере. «Почему я такой?» – спрашивает человек. Или – «Почему я такая?» Или – в более общем случае – «Почему я такое…?» Как водится, за неимением точного ответа человечество разделилось на приверженцев различных религий и сект, и в результате из ответов на этот простой вопрос можно составить библиотеку.
(с) Степан Вартанов, ЭйАй

Психотип – это такая форма правления тараканов в голове (с) народная мудрость

Этим постом мы начинаем целую серию постов о психотипах. Зачем это нужно?

Конфликт ожиданий? Так люди ведь разные

Давайте начнем с банальности: Люди отличаются друг от друга. То, что нормально с одним, с другим может быть поводом для конфликта. Один человек может быть понятен и с ним легко найти общий язык, а второй непредсказуем или “хочет странного” – цитируя братьев Стругацких.

• Кому-то нужны короткие отчеты ровно по существу, а другому – нужно вникнуть во все подробности
• Кто-то всё время старается оставаться в тени и не высовываться, а кто-то – одевается поярче и лезет в самую гущу событий
• Кто-то предпочитает уютный беспорядок на рабочем столе и на компе, а у другого – неровно лежащий провод вызывает желание всё исправить.
• Кто-то заводит компанию с пол-оборота “а пошли в бар!”, а кто-то говорит, что такие вещи нужно обсуждать заранее.
• Кому-то нужна предсказуемость и стабильность, а кому-то стабильность поперек горла.

Когда мы составляли планы клуба практической психологии, первое, что бросилось в глаза – это непонимание. Когда мы начали разбираться, “а почему, собственно?” и что происходит, частой оказалась ситуация, когда переговоры ведут два разных психологических типа людей. Они по разному смотрят на жизнь, и то, что для одного является нормальным, второго раздражает… и общение не ладится. Собственно, поэтому мы решили поговорить о психологических типах или, проще, о психотипах: как их определить, и как это влияет на общение и “договаривание” с человеком.

Что дает знание психологических типов?

1. Система раннего предупреждения. Вытекает из определения, психологический тип – это чего от человека такого типа можно ждать в тех или иных ситуациях, и по каким внешним признакам об этом догадаться. То есть, знание психологического типа – это как система раннего предупреждения, я знаю что от человека ожидать, поэтому не буду в шоке, когда это произойдет и буду подготовлен заранее.
2. Меньше обид. Обида = несбывшиеся значимые ожидания + неверный анализ поведения. Знания того, как этот человек себя ведет исходя из психотипа, делают ожидания адекватнее, а объяснение “подобное поведение – это особенность человека” уменьшает количество случаев неверного анализа поведения. Из практики консультирования, иногда объяснения, что “вот этот человек – такой из-за своих особенностей психики” достаточно, чтобы снять остроту конфликта.
3. Лучше понимать людей, различия в коммуникации и обратной связи. С разными типами людей лучше вести дела слегка по-разному, в практике мы подстраиваемся под каждого человека, но знание общих принципов дает возможность это делать лучше. И даже в том случае, когда интуиция молчит или говорит противоположное. Так же обратная связь от разных психотипов имеет разный вес. Например, от некоторых услышишь “я с вами больше работать не буду” – и знаешь, что это уже всё. А от некоторых – понимаешь, что он еще пару раз передумает.
   

   У нас был случай, когда пообщавшись с Заказчиком, который расписал очень хорошую картину дальнейшего сотрудничества и привлечения инвесторов в ближайшем будущем, мы обратили внимание на его психотип. Поэтому, обсудив, мы поделили его обещания в три раза и прикинули, насколько нам будет комфортно работать в этих условиях. По этому кейсу мы угадали, что и избавило от конфликта ожиданий. Что важно подчеркнуть – Заказчик при этом отличный, просто есть особенности, он вот так мыслит. И то, что большая часть планов забывается по ходу дела, его не смущает – у него этих планов вагон и маленькая тележка.

4. Подстроиться под собеседника. Мы не всегда понимаем, как наше поведение выглядит со стороны другого человека, особенно имеющего другие ценности. Есть такие люди, которых не устраивают именно проявления нашего психотипа (и это нормально). Возможно, в некоторых случаях, надо сознательно компенсировать эту разность для того, чтобы собеседнику было удобнее общаться, понимать нас, и доверять нам.

Продолжение, будем делать пост каждые день-два.