Ответ может удивить: “Скорее всего не был”

Это вторая часть статьи, начало можно (и стоит) прочитать тут.

Как не брать не-свои-задачи или в борьбе за осознанность

Люди любят играться, и игры не только развлекают, но и бывают полезными. Например: есть такие социальные игры которые созданы для взаимных манипуляций. Как правило мы попадаем в них и пользуемся ими даже не отдавая отчет как мы это делаем. Эти игры далеко не бесполезны, и вместе с тем имеют кучу недостатков. И в психологических играх передаются и создаются задачи. Бывает, что игры используются как манипуляции, чтобы спихнуть задачу на коллегу, бывает, что задачи рождаются в психологической игре как прикрытие и многие из этих задач не стоят времени и внимания. Тем не менее они попадают в to-do-luist-ы, оттягивают силы и внимание. В борьбе за осознанность мы решили набросать схему как могут не-наши-задачи появляться и существовать.

• Любопытно то что некоторые из этих задач существуют в роли артефактов и их выполнение не нужно абсолютно никому из участников, или нужно выполнение только ради галочки, качество, выхлоп, результат не имеет ни для кого никакого значения

В манипулятивные отношения можно войти одев на себя одной из трех ролей (согласно С. Карпману – подробнее о модели, которую мы использовали можно прочитать тут): “преследователь”, “жертва”, “спасатель”. Задачи циркулируют между этими ролями по особым правилам. Коротко можно сформулировать эти правила так:

• Преследователь не набирает лишних задач, он от них избавляется.
• Жертва задачи получает под давлением от Преследователя, так как не видит другого выхода.
• Спасатель набирает задачи сам от Жертвы, через внутренний порыв либо защитить, либо показать “как надо”.

Поскольку в психологических играх роли постоянно передаются, то соответственно и пути задач меняются. Перекидывание задач может занимать от двух шагов до очень большого количества шагов. Давайте в качестве примера посмотрим на цепочку. Это достаточно весело, если наблюдать за этим со стороны.

Допустим:

1. Есть некоторая Задача 1, пусть это будет “поставить ОС на компьютер”. Эта задачу Преследователь с возмущением спускает Жертве: “Что это такое на компе все тормозит и ничего не работает, я тебя уже просил (просила :) ) все почистить полгода назад, ты мне обещал…” и в том же духе
2. Жертва вздыхает, но времени мало, и как-бы между делом жалуется Спасателю: “даже не знаю с чего начать… последний раз ОС ставил 5 лет назад, даже не знаю, как это сейчас делают, может у тебя диск загрузочный есть?”
3. Спасатель подхватывает: “да ты что, какой диск, ты действительно от жизни отстал, я тебя научу использовать флешку для этого …”
4. Жертва с благодарностью переваливает ответственность на Спасателя (хотя Спасатель до поры до времени думает, что он только подскажет чуть-чуть)
5. Спасатель понял, что задач очень много (быстро задачу не сделаешь, он не думал, что так будет, или пообещав понимает, что просто влом) и он переходит в позицию Жертвы. Продолжая игру Жертва-бывшая-Спасателем может искать следующего Спасателя “Друг, я тут пообещал помочь, они вообще нефига не соображают, но времени в обрез, буду должен сделай плз”
6. А может быть Жертва-бывшая-Спасателем переходит в позицию Преследователя и как Преследователь наезжает на кого-то и скидывает Задачу на него…
7. Могут быть еще шаги, принципы я думаю уже понятны.

Схематично это выглядит вот так:

А как это выглядит по ролям http://it-boost.com/na-kogo-byi-svalit-etu-zadachu

На что чаще всего жалуются программисты в отношении заказчиков и начальства?

Чаще всего на то, что непрерывно подбрасывают срочную работу. И это еще полбеды, беда – когда вместе с большим объемом работ тут же приходит и жесткий дедлайн, на когда это надо сделать.

Вторым в топе жалоб (по нашей версии) это жалобы на овертаймы. Причем, при разборе полетов выясняется, что возникла какая-то дополнительная работа, которая в эстимейт не была вложена, а таки должна быть сделана. Это может быть и работа от заказчика “ну вам же не сложно”, а может быть и от коллег-программистов “забыл тебе сказать, мы на новый фреймворк перешли – перепроверь по-быстренькому, что у тебя все работает”.

Еще жалуются на костыли в программах, вернее на то, что заставляют костыли делать. Когда сверху давят “давай-давай”, а технический долг растет, качество падает, а потом самые простые вещи начинают работать очень ненадежно и сложно. И порою хорошо бы отказаться от костыльного решения, но, через полчаса обсуждения уже проще махнуть рукой и согласиться.

И, между делом, часто жалуются на то, что кто-то теребит все время. В принципе, ничего сложного, и каждый запрос по отдельности легкий, но… выбивает из потока.

Соглашаясь на дополнительную работу, мы упускаем из внимания хорошо известные факты: время ограниченно, но еще более ограничено внимание человека (то есть способность нервной системы произвольно концентрироваться на задаче), задач практически всегда больше чем времени и внимания. Соответственно: соглашаясь на одно задание (образно говоря “Да” человеку, задаче), мы отказываемся от другого задания (образно говоря “Нет” другому человеку, задаче). То есть в каждом согласии есть отказ, а в каждом отказе есть согласие – меняются только люди, которым мы отказываем, и задачи, которым мы не уделяем внимания. Хотим мы этого или не хотим мы отказываем.
То есть решение всех этих проблем простое – начинать отказывать, но как же откажешь… особенно начальству.

Конечно, отказывать плохо, особенно плохо отказывать плохо.

Конечно, отказывать плохо, так как: а) “Я же специалист и могу, значит – должен”, б) надо уважать коллег и заказчика (это следствие из “отказаться – это значит не уважать”), в) могут сделать больно, как правило, психологически, хотя было несколько историй, что и физически д) “потом буду чувствовать вину за то, что отказал”, е) “все равно продавят”, ж) отомстят, з) “не командная работа” е) еще какие-то пункты. Другие пункты тоже можно вспомнить, хотя они и более индивидуальные.

В результате, часто можно наблюдать любопытную механику, человек набирает на себя задач все больше и больше, подписывается под все большим количеством обязательств. А в результате не успевает все сделать (или успевает, но с плохим качеством) получает упреки “мол, ты же обещал” или “мы рассчитывали, что ты сделаешь все лучше, так мы и сами бы сделали, особенно за то время, сколько ждали”, человек звереет и начинает людей посылать подальше и ругать их за пивом или кофе-машиной. То есть, фактически, сам приходит к мысли, что отказывать надо. Только приходит к этой мысли под действием эмоций, поэтому отношения портятся, часто нарушаются приоритеты, впоследствии человек чувствует вину, потерю сил и эмоциональное опустошение.

Собственно в теме “как отказать правильно” насущных вопроса два: как отобрать задачи, на которые мы соглашаемся? и как отказать, не разрушив отношения?

Для решения первого вопроса можно воспользоваться техникой “Чек-лист для отказа”:

Чек-лист для отказа

Если к вам пришли с задачей и вы чувствуете что надо отказать, но при этом, чувствуете себя не комфортно отвечая “нет”, спросите себя с начала:

• Достаточно ли у меня сил и способностей для выполнения этого поручения? Если у вас нет уверенности в том, что вам это удастся, ответ должен быть один — «нет».
• А у меня есть на это время? Неважно, насколько привлекательно звучит предложение, в большинстве случаев это требует времени. Вашего времени.
• Вы хотите этим заниматься? Здоровый эгоизм в данном случае не помеха, особенно если это касается ваших усилий и времени.

Если хоть в одном из первых трех пунктов появилось слово “нет”, значит, вам стоит ответить отказом. Но есть нюансы, это последний вопрос.

• Какие могут быть последствия? Интуитивно представьте последствия вашего действия, чем вы лучше знаете “расклад” в компании, чем теснее вы общаетесь с другими людьми, тем более точный будет ваш прогноз. На этот пункт лучше ответить оценкой от 1 до 10. Где 10 – будет ваша смерть (то есть самые негативные последствия отказа), 0 – ничего не будет и об этом все забудут через минуту.

Наш ключ к чек-листу

• Даже если в каждом из пунктов у вас стоит “нет”, а на последний вопрос ответ 9-10, то соглашайтесь.
• Если хоть в одном из пунктов появилось “нет” и на последний вопрос ответ 3 или меньше это быстрый отказ. Для того чтобы поддержать отношения лучше его сделать с помощью простых речевых техник для отказа (например: техники “Обозначение границ” или “Перманентного отказа”, если человек настаивает).
• Если хоть в одном из пунктов появилось “нет” и на последний вопрос ответ 4-6 перед отказом лучше бы уточнить дополнительную информацию и выделить время (например 10-15 минут), для того чтобы разобраться в вопросе. Это позволит и более аргументировано отказать, а может быть передумаете вы сами. В этом случае хорошо зарекомендовала себя простая последовательность техник: уточняющие вопросы – активное слушание – уточняющие вопросы – аргументированный отказ (можно тоже с помощью техники “Обозначения границ”)
• Если хоть в одном из пунктов появилось “нет”, а на последний вопрос ответ 7- 8, стоит выделить значительно больше времени для того, чтобы разобраться в ситуации. И если все-таки решили отказать, то стоит использовать:
  • Прием “Божество”. Ссылки на высшие силы (дирекция, scrum не велит, и т.д.),
  • Использовать принцип частичного согласия: “Я помогу и сделаю вот это, только вы должны сделать вот эту часть работы, так как…”. Далее даем аргументированное объяснение, этот прием мы используем, чтобы не попасть в Драматический треугольник.
  • Использовать принцип sunshine policy. С честными и грустными глазами произносим что-то вроде: “Давай я покажу, какие задачи у меня запланированы и мы подумаем, что из них можно передвинуть”. А когда проситель говорит что-то вроде “Так это же и завтра можно сделать”, отвечаем “Хорошо, давай вместе свяжемся с Джоном, который мне эту задачу ставил, и выясним, насколько это подходит”. Последний шаг конечно контекстозависимый, и, в том числе, зависит от доли садизма в нашей душе в настоящий момент. Но стоит помнить: если мы загружены, то принятие новых задач, это практически всегда конфликт интересов – принимаю эту задачу мы автоматически двигаем другие. А это может не понравиться тем, кто ставил нам эти самые другие задачи.

В виде блок-схемы алгоритм может выглядеть так:

Вы неправильно поняли, и теперь должны доделать это, это, а вот это – вообще переделать (с) заказчик

А почему такая простая работа заняла так много времени? (с) заказчик

Иногда выкатывается претензия, как сказали бы американцы, “на миллион”. Конечно, тут не только в деньгах дело. Важный клиент, с которым нужны добрые и хорошие отношения, с ним связаны планы на будущее. В этой ситуации понимаешь, что надо помочь, надо сделать все что возможно. Но… много негативных эмоций от собеседника, да и мы тоже уже на взводе, то что он хочет – физически невозможно или это совсем другие деньги. А еще есть ощущение, что тобою манипулируют, и просто хотят отжать на бесплатную работу, но доказывать это – себе дороже. Что же делать?

В идеале:

• объяснить и донести информацию;
• не попасться на “крючок” манипуляций;
• и сохранить добрососедские отношения

И есть люди, которые отлично умеют это делать. Но какие слова нужно произносить, и есть ли возможность попрактиковаться “на кошках” сначала?

Озаботившись этой задачей мы с It-boost провели небольшое исследование, и своими результатами хотим поделиться в виде рецептов и моделей на on-line тренинге.

В субботу 20 апреля, 6 часов, рецепты + отработка, ~10 участников. Берите микрофоны и присоединяйтесь к нам!

http://it-boost.com/go/an2

Сергей Бережной как-то рассказывал про команду, в которой было специальное слово Kalabanga – “Я уверен в своем решении. Хватит говорить, делаем, как я сказал. Ответственность беру на себя”. Правом сказать Kalabanga обладал как заказчик, так и участник команды. Если команда произнесла Kalabanga, то заказчик соглашается с решением команды. Если заказчик – команда не спорит и делает как он сказал. Весь фокус в принятии ответственности.

Kalabanga – это, конечно, рискованно. Не во всякой команде сработает, хотя в той команде – экономило время на спорах. Фокус в том, что Kalbanga – это игра, и это тоже разновидность ультиматума. Причем, конструктивного ультиматума. Принятие условий оговорено заранее в игровой позитивной форме. И хотя это остается навязывание воли одного, принимать подобный ультиматум вызывает меньше отторжения, нежели “делай как я говорю”. Если вам кажется уместным ввести право ультиматума в своей команде (компании, семье, отношениях), можно поиграть в Kalabanga. Правила простые: собираемся все вместе, выбираем самое смешное/сложное/непонятное слово, которое сможем придумать. выбираем сообща, здорово когда каждый приложит к выбору слова свой мозг, это создает чувство сопричастности и усиливает ответственность. Договариваемся об использовании этого слова.
Важно! Каждый должен принять эту игру самостоятельно, без давления, иначе чревато конфликтами.

2. Блеф

Иногда ультиматум идет как блеф: угроза есть, но осуществить ее нельзя (или рискованно). При нынешнем рынке труда можно сколько угодно угрожать ведущему разработчику увольнением или лишением премии, но в реальности увольнение маловероятно.
В таком варианте – это манипуляция. Если же блеф не прошел, то люди либо перестают общаться, либо возвращаются к переговорам/уговорам/подкупу и т.д.. При этом у стороны, которая блефовала, позиция ослабляется.
Важно! Использовать блеф можно, но только редко и осознанно. Иначе на наши ультиматумы перестанут обращать внимание.

“Я с тобою больше общаться не буду, если ты мне не ….”

“Тех, кто будет пропускать английский – в отпуск в этом году не пойдут”

“Если вы не сделаете это к 1 числу, мы вас так опустим на LinkedIn / oDesk / DOU, что с вами никто больше не будет работать”

3. Как выбрать правильные санкции?

Для выбора подходящих санкций оцениваем два значения для каждого варианта по десятибалльной шкале:

• Насколько эта санкция, если ее осуществить, негативно повлияет на его/ее жизнь? Оцениваем от 1 – укус комара до 10 – смертельная угроза. Для кого-то очень важно уважение коллег и начальства, а для кого-то – зарплата.
• Насколько сложно будет эту санкцию осуществить? Оцениваем от 1 – сделал автоматически и даже не заметил, до 10 – практически невозможно, требует больших лишений и ограничений.

Например, угроза не отпустить в отпуск – в некоторых случаях достигается легко, а в некоторых – требует эскалации и согласований.
Имеет смысл сравнить получившееся цифры. Желательно, чтобы первое значение, “серьезность”, была больше второго, “сложности осуществления”. Если оценка сложности действия у нас меньше четырех, то, возможно, стоит подумать о другой технике. Иногда не стоит стрелять из пушки по воробьям. Если оценка сложности – девять и больше, то стоит разузнать: сотрудник, вообще, может физически выполнить требование? Если не может, то техника не имеет смысла.
Ответы и их анализ позволяет избежать ошибок в будущем, и позволяет максимально сохранить отношения и увеличивает наши шансы добиться цели.

4. Как правильно подать санкции?

В декларировании санкций есть два подхода, у каждого из которых есть свои положительные моменты.

Прием “Божество”

Первый подход связан с озвучиванием санкций, как будто они выполняются по распоряжению чужой воли, на которую повлиять никак нельзя (прием “Божество” – ссылка на “высшие”, необъяснимые и неподдающиеся влиянию силы)

Я бы тебе разрешил опаздывать на митинги, но есть корпоративные правила, и я их не могу поменять.

Я знаю, что обычно ты ответственно относишься к своей работе, но сомневаюсь что в подобной ситуации смогу отстоять тебя.

Я с тобой согласен, что этот пункт контракта неприятен, но контракт един для всех.

Преимущества подхода – мы обезопасиваем себя от психологического давления, мы отказываемся от роли принимающего решения, при этом мы можем не разрывать отношения с сотрудником – мы на его стороне, просто не можем ничего сделать.
Минусы, как и любой манипуляции, можно заиграться. Да и авторитет теряется.

Прием “Прямая речь”

Сказать прямой речью.

Иначе я…,

Тогда я…,

В ином случае …,

Ты не оставишь мне иного выхода кроме…

Тут наши санкции могут попытаться изменить разными уловками, начиная от давления на жалость до выяснения мотивов. Кстати, возможно во втором случае будет найдено решение, устраивающее и нас, и сотрудника. Это один из плюсов подобного подхода – если ваш собеседник имеет другой взгляд и сможет его донести до вас, то от этого выиграют оба. Если общение становиться неконструктивным, то можно использовать прием “Заезженная пластинка”.
Минусы приема – надо уметь стоять на своем и при этом быть достаточно гибким и внимательным, чтобы не выплеснуть ребенка вместе с водой.

5. Небольшой lifehack для тех, у кого есть дети

Прием конструктивного ультиматума еще хорошо работает с детьми до 12 лет.
Важно! Главное – не блефовать.

Был у меня сотрудник на проекте. Фрилансер-дизайнер, нанятый заказчиком в дополнение к основной команде. Как-то так получилось что наши с ним представления о процессе разработки не совпали. В результате – большое количество переделок и лишней работы с нашей стороны. Я тратил на общение с ним и о нем безумное количество времени, но нам тогда не удалось договориться, и мы расстались. Мне до сих пор неприятно вспоминать его увольнение – в середине кризиса оставить человека без работы, но с беременной женой и ипотекой. Жаль, что я тогда не знал техники конструктивного ультиматума, знал бы – возможно, удалось бы работать и дальше вместе.

Похожие ситуации у меня много раз встречались. Много-много говоришь, а потом понимаешь: дальше говорить бессмысленно. Человек либо выполнит поставленные условия, либо – нет. Более того – иногда времени и сил “на поговорить” нет совсем. Или это просто не нужно – джуниор или принимает наши правила, либо идет лесом. Время слов заканчивается, и наступает пора действовать. И вот в этот момент, когда хочется дать последний шанс – в дело вступает ультиматум. Если без гуманистической обертки, то ультиматум – это требование, и при его неисполнении переговоры завершаются и начинается действие.

После изучения и внедрения техники конструктивного ультиматума, принятие требований подчиненными увеличилось на 19,5%
Участник тренинга (метод подсчета остается загадкой)

Большинство ультиматумов формулируется так, что у человека напрочь пропадает желание его выполнять. Техника конструктивного ультиматума помогает обойти этот недостаток. Здесь техника – как оболочка для горького лекарства. С ней проще.
Необходимые условия: нужна цель, возможные санкции и поощрения.
У каждого ультиматума должна быть цель с четкими признаками достижения. Вариант “ты должен работать лучше” – работает плохо. “Закончи эту задачу до вторника” – лучше. “Сделай так, чтобы эта задача в понедельник утром прошла тестирование и во вторник днем была на продакшене” – еще лучше. Чем четче сформулировано – тем лучше работает и проще жизнь. Это как описание бага – чем точнее, тем лучше.
Важно! Целью ультиматума не может быть изменение убеждений, мыслей, ценностей. Ультиматум, содержащий “Ты должен гордиться, что работаешь в такой замечательной фирме, как наша” обычно вызывает только сопротивление.

Суть техники в пять шагов:

1. описание ситуации в фактических терминах
2. описание своей эмоциональной реакции на ситуацию.
3. требование, условие, пожелание
4. пряник: поощрения, стимул, вознаграждение за выполнение условий
5. кнут: санкции

1. Описание ситуации в фактических терминах

Техника начинается с описания ситуации от первого лица. Стоит максимально уходить от оценочных суждений, обобщений, и больше уделять внимания фактам. Особое внимание стоит уделить тому, как мы обращаемся к партнеру. Ультиматумы часто делаются из Родительской позиции – сверху вниз, это не совсем эффективно. Так же не стоит делать ультиматум из Детской позиции – снизу вверх. Подобное поведение вызывает либо презрение, либо умиление.
Лучшая позиция для ультиматума – это позиция взвешенная, спокойная, обращение к равному себе, внутренне предоставляя право другому самостоятельно решать и понимать ответственность.

“Ты своими кривыми руками затираешь чужие изменения” => “Я вижу, что у нас часто теряются уже сделанные багфиксы”
“Ты всегда опаздываешь” => “За прошлую неделю я видел тебя на начале стендапа два раза”

Описание эмоциональной реакции на ситуацию

Задача шага – дополнить описание фактов описанием эмоций, и вызвать сочувствие. Поставить собеседника на ваше место. Сочувствие к вашей позиции важно, иногда надо просто показать, что для вас ситуация сложна в эмоциональном плане, или у вас есть внутренний конфликт, когда вы разрываетесь между делом и отношениями. Имеет смысл просто описать что вы чувствуете.

“Я нервничаю, и беспокоюсь”, “я злюсь, в подобной ситуации…”, “мне сложно сосредоточится на работе”, “я чувствую, что в последнее время сильно перенервничал и понимаю что больше так не смогу…”

Важно! Иногда вызвать сочувствия читают как “вызвать жалость”, это не одно и то же.

3. Огласите ваше требование или пожелание

Без извинений и просьбы о прощения, четко и, желательно, коротко.

“У меня есть пожелание…”, или сказать “Я хочу от тебя…”, или “Если ты это сделаешь в срок”.

4. Пряник: поощрение, стимул, вознаграждение за выполнение условий

Этот пункт нужен для создания дополнительной мотивации исполнения требований, пожеланий.
Стимул может быть нематериальный и касаться отношений:

“я пойму что могу полагаться на тебя в дальнейших проектах”

Может касаться дальнейших планов:

“если ты отдашь долг до среды, я и в дальнейшем смогу тебе занимать”
“мы будем работать вместе и дальше”

5. Кнут: санкции

Санкции – это все что ценит другой человек. Это не обязательно что-то жестокое. Часто санкции в ультиматуме есть расплата не только за этот косяк, но и за бывшие косяки. Очень часто под действием гнева мы завышаем санкции до небес. В результате за небольшой проступок применяются сильные санкции. Не самый лучший подход, лучше, когда санкции субъективно равны проступку.
Важно! У собеседника своя оценка проступка и санкций, имеет смысл выделить пару минут на попытку оценить ситуацию со стороны сотрудника.

• Санкциями может быть лишение привилегий, которые у сотрудника есть (не забываем, что создадим прецедент, если лишим).

“Будешь писать детальные таймрепорты, как новички”

• Санкциями могут быть материальные блага, которые в будущем сотрудник мог бы получить (важно что бы он уже рассчитывал на эти блага, иначе эффект небольшой).

“У нас будет performance review скоро, тебе там, кажется, обещали пересмотреть зарплату? Сейчас это под вопросом.”

• Санкциями могут быть отношения

“К сожалению, в этом случае я не смогу работать с тобой в одной команде, я вынужден буду тебя перевести…”

• Санкциями могут быть обещания изменить убеждения

“Раньше я тебя воспринимал как опытного программиста, теперь же мне придется перепроверять за тобой”

Санкции – лучше работают, если сформулировать как поведение. В помощь формулировки санкций существует цепочка вопросов, естественно ответить стоит максимально честно, когда вы находитесь в взвешенном и спокойном настроении (под действием гнева или обиды, усталости отвечать не рекомендуется):

• Что я сделаю, если он/она не выполнит то чего я прошу?
• Я действительно готов это сделать?
• Есть ли дополнительные обстоятельства, которые заставят меня передумать?

В технике конструктивного ультиматума есть несколько любопытных фишек, которые могут помочь ее усилить. Подобным фишкам хотелось бы посвятить отдельную статью.

Созрело видео нашего выступления на BootCamp-2012. По сути, это краткая инструкция “что делать, если сотрудники жалуются на нудные задачи?”.

PS: Это видео можно использовать как пример формата вебинара.

Почему он вообще работает? Давайте представим себе обычного исполнителя. Не супермена – такие уходят вверх, и не саботажника – таких уходят прочь. А обычного человека со своими слабостями и каким-то неидеальным уровнем осознанности. Во время работы у человека непрерывно возникают вопросы о приоритетах – “что важнее – скорость или качество?”, “есть ли время на добавить красивое решение?”. И для расстановки приоритетов люди обращаются к своему внутреннему таймеру. Который очень по-разному отвечает на запросы в зависимости от особенностей постановки задачи.

Ну у вас и запросы, сказала БД и зависла (с) не мое.

Как разные запросы обрабатываются в зависимости от указания относительного/абсолютного времени? В кавычках – лог работы таймера.

Сколько дней осталось до срока сдачи?

Относительное время: “Вчера было две недели. Прошел день. Сколько осталось? Две недели!”. Погрешность округления и желание вернуть ответ в том же формате, что и запрос. Ответ “две недели” куда понятнее, чем “13 астрономических дней или 9 рабочих”. К тому же, для вычисления рабочих дней требуется выполнить трудоемкий запрос к календарю праздников. На следующий день ситуация повторится – “Вчера было две недели. Прошел день. Сегодня – две недели”. Погрешность накапливается, пока не срабатывает защита. Кстати, по похожему принципу действует и задание цены в формате $49.95 вместо $50.00.
Абсолютное время: “Нужно сдать 24 декабря. Сколько осталось? 13 дней!”. Вычисление рабочих дней здесь тоже может потеряться, но вот баг вычисления “2[недели] – 1[день]=2[недели]” уйдет.

Активности по другим задачам сдвигают срок?

От рабочего времени делся кусок на постороннюю активность (другой проект, болезнь, корпоратив etc). Есть три варианта действий:

1. считать, что это время пропало и ускорить работу, м.б. за счет качества или творческих решений;
2. считать, что это время не считается и продолжить в том же темпе;
3. пойти к менеджеру с вопросом

Третий вариант обычно используют тогда, когда первый слишком сложен, а второй – слишком неправдоподобен.

Итак, “Меня два дня не было на проекте. Сколько у меня еще есть времени?”
Относительное время: “Эти два дня не считаются”. Далее по второму сценарию.
Абсолютное время: “Ответ не известен. Рассчитывай либо на худшее, либо иди к менеджеру”

Note: Использование этого приема позволяет улучшить результат буквально на чуть-чуть. Прием простой, ждать от него эффекта “серебряной пули” – наивно. Для серьезных изменений нужно знать много разных приемов.

Впереди Новый Год. К кому-то придет Дед Мороз, а кому-то уже пришел Дед Лайн. Будут корпоративы, будет общение с семьей.
На Новый Год принято делать подарки. Вот и мы с Димой подготовили подарок нашим читателям.

Я, Владимир Железняк, работаю в IT с 1999 года. За это время видел множество проектов которые шатались от всяких человеческих неожиданностей. И часто эти “нежданчики” были завязаны на эмоции.

Дмитрий Снисарь – профессиональный психолог с многолетним стажем практической работы, преподавания и консультирования. Он знает про эмоции гораздо больше, чем написано в популярных источниках.

Во время празднования будет много эмоций – много позитивных и сколько-то негативных. Кстати, у человека разных негативных эмоций гораздо больше, чем позитивных.

Эмоции испытывают все, это нормально. Давайте посмотрим на примеры:

• Внезапно пришло требование быть на работе 2го января в 8 утра. Или дежурить в новогоднюю ночь на техподдержке 24*365 второй год подряд. Хотя в прошлом году обещали, что это “только в этот раз”. В общем, ситуация внезапно вышла из-под контроля и человек разозлился – это гнев;
• Билд упал. Позвонил заказчик и высказал свое мнение про качество и сроки. Коллега проехался по поводу профессиональных качеств и похвастался, что на каникулы едет в тропики. Дочка нашла паспорт и украсила его забавными человечками. Каждое событие по отдельности – пустяки, дело житейское. А вот все вместе – печаль, а если запустить – то и депрессия;
• Менеджер с той стороны любит давать невыполнимые обещания за наш счет. Нас строит жестко, а перед заказчиком лебезит. Общаться противно – отвращение и презрение;
• Не было связи с ProductOwner, и нужно было принять срочное решение. Поступил из своих соображений “как правильно”, а не “как по инструкции”. Волнение и страх;
• Обещали повышение зарплаты по окончании проекта, а теперь говорят “тяжелая экономическая ситуация и мировой кризис” – это обида;

Мы дарим вам полезный подарок – пошаговую инструкцию, как работать с негативными эмоциями другого человека. Кроме того, мы добавили 4 практических методики для разных эмоций.

Что дает этот материал?

• Уменьшение количества простоев. Человек с негативной эмоцией – плохой работник.
• Уменьшение продолжительности простоев. Чем раньше поймал “ага, он сейчас испытывает гнев, нужно делать раз, два, три” – тем дешевле решение.
• Уменьшение количества увольнений. Особенно внезапных. Поймали хроническую печаль или презрение – решили быстро, без хирургии.
• Сохранение мира в семье.
• Возможность прочувствовать как можно больше позитивных эмоций в новом году :)

Про эмоции мы все знаем с детства. Только этому в школе и институте не учат.
Наверное, мы не решим всех проблем этим курсом, но то, что многое после его просмотра станет проще и понятнее – абсолютно точно.

Материал доступен в формате видео и mp3. Стенограмму тоже можем сделать, если будут запросы.
Зарегистрируйтесь в форме ниже для получения:

Сейчас я читаю книгу Тимура Гагина “Модели НЛП в работе психолога”, и там приведены интересные рекомендации и численные оценки. Давайте посмотрим, при каких условиях перезапуститься IT-команда:

Введение-выведение значимых людей

Значимые – это те, которые участвуют в большом количестве обсуждений и их голос учитывается. Пятый девелопер врядли сильно повлияет на картину, а вот PM – может повлиять сильно. В зависимости от квалификации, конечно. В первую очередь – от готовности и умения отстаивать свою точку зрения.

Резкое изменение состава

Треть и более. Если у вас на проекте нерабочая атмосфера – смените состав резко. По одному – будут ассимилироваться.

Открытый конфликт

Если все было долго тихо, а тут возник большой конфликт – групповая динамика может перезапуститься. Как пример:

• Пришел новый менеджер в проект-‘сонное болото’ и начал всех строить. Кто-то уйдет, возможно – выдавят менеджера, и динамика перезапуститься;
• Кто-то принесет конфликт из дому;
• Переезд в новый офис с дележом хороших и плохих мест.

Регулярные провалы команды

Тут важно, чтобы фейлы воспринимались именно как фейлы. Для кого-то это будет “пятый спринт не можем сделать нормального тестирования”, а для кого-то не будет и “за полгода пятый проект проваливаем и заказчика разоряем”. Так что в зависимости от потребностей – усиливаем или ослабляем “ощущение провала” у сотрудников.

Завершение проекта и переход в другую фазу

Тут понятно и почти неизбежно. Изменение состава и перспектив.

Резкое ухудшение окружающего мира

• Экономический кризис;
• Появление серьезного конкурента. Актуально для продуктовой разработки;

Резкая смена ниши проекта

IMHO, маловероятно в реальных условиях.

• Раньше писали приложение для суперсервера, а теперь портируем его на мобильные устройства. Другая архитектура, другие специалисты становятся ведущими и т.д.
• Было аутсорсинговое приложение с одним заказчиком, а теперь будем работать по продуктовой модели с 10000+ пользователей. Повлияет только если каждый сотрудник будет контактировать с пользователями.

PS: Картинка взята у Славы Панкратова.