Ситуация

Предположим, вы заходите в банк с целью заплатить деньги по кредиту. Для вас это незнакомая ситуация, вы впервые в этом банке и не знаете, как тут все устроено. Вам нужна информация: куда отдавать, что сказать, какую квитанцию в качестве подтверждения нужно получить (во избежание прецедентов…).

• Если у Вас большой опыт в общении с банками, и вы все знаете. Представьте, что это другая страна или случились большие перемены, подробности которых Вы пропустили. В общем для объективности важна установка: “ситуация незнакомая”.

Оглядевшись, вы видите три возможных варианта:

1. Недалеко сидит одна операционистка улыбчивая и добросовестно отвечает на вопросы клиента. Рядом с ней стоит еще несколько человек, видимо ожидают своей очереди. Можно подождать или даже вмешаться в разговор с просьбой помочь вам.
2. У вас есть с собою договор и на доске объявлений написано много всякой полезной информации. Можно подойти к ней и внимательно прочитать, возможно, вы узнаете ответ, на свои вопросы исходя из инструкций банка и ссылок на законы.
3. В углу сидит еще одна операционистка. Возможно, она тоже может ответить на ваш вопрос. Правда, она чем-то занята и выглядит весьма неприветливо.

В двух случаях мы вынуждены опираться на ответ людей. Следует помнить, что если мы не потребуем необходимых документов (вроде квитанции) или нам скажут что это не обязательно, то в результате, возможно, нам придется платить дважды, а возможно даже со штрафными санкциями. Хотя как это точно происходит, мы не знаем, может это повышенная тревожность.

Итак… каким способом пойдете вы? В этом тесте важно долго не думать, максимум 3-4 секунды.

P.S. Действительно долго думать не надо, ответ уже должен быть.

Расшифровка

Поскольку кейс придуманный мы не знаем правильного ответа и рисков наверняка, то все мысли (в том числе знания законов и уже имеющийся опыт) являются нашими личными представлениями, другими словами – фантазиями на заданную тему. Поэтому в подобных ситуациях мы часто будем действовать исходя из наших уже сложившихся коммуникативных стратегий.

Вариант 1

Мы видим контактного человека и готовы даже тратить время или нарушать социальный протокол (перебивать других людей), что бы пообщаться именно с ним. В этом тоже есть рациональное зерно, но прежде всего такое движение души указывает на то, что мы не уверенны до конца в способности наладить контакт со своей стороны и пользуемся усилиями собеседника, который наладит коммуникативный контакт за нас. Контакт часто напоминает постройку моста через реку. Этот мост начинают строить с каждого из берегов. В идеале – каждый строит свою половину, и встречаются на средине. Часто кто-то берет на себя больше, чем половину работы (80 или даже 100 процентов). Бывает, даже хорошие строители мостов, любят полениться временами, когда с противоположного берега работают энтузиасты, готовые брать на себя больше социальной нормы. Но в целом подобный ответ указывает на недостаточную уверенность в своих силах либо на отсутствие навыков организации контакта и зависимость от мнения собеседника (как вариант демонстративное пренебрежение мнения собеседника по отношению к себе: “мне плевать, что обо мне думают люди”).

Вариант 2

В документах, несомненно, есть преимущества, но фактически мы уходим от установления контакта и общения с людьми, так как не можем предсказать результат. Это подход человека мало доверяющего людям. Причины отсутствия доверия находятся, в том числе и в навыках общения. В IT это напоминает менеджера, тим-лида, который лучше сам напишет сложную часть кода или лично проконтролирует сложную работу, чем отдаст ее на делегирование кому-то еще.

Вариант 3

Мы видим с виду неконтактного человека, и готовы приложить определенные усилия, чтобы создать с ним контакт и сэкономить время на чтении контракта, и на ожидании. Собственно это и есть чаше всего выбор человека со специализацией к руководящей работе. Как правило, такие люди держат среднюю дистанцию. Готовы поговорить, похвалить, не боятся увольнять и наказывать. Коммуникативная компетенция средняя или высокая. Обычно находятся во взрослой позиции. Третий выбор логичен еще тем, что никто не мешает впоследствии свериться с документами или получить вторую консультацию. Собственно если что-то мешает это сделать, это повод тоже задуматься.

Нам задали этот вопрос на вебинаре “внутреннее увольнение”. Что тут можно сделать?

Подскажем человеку?

В кейсе были описаны две проблемы (на самом деле три, но последние две можно обобщить):

1. Вася стал bottleneck-ом и поэтому то, что можно сделать без него делают, без него.
2. У Васи появляются эмоции и возражения, когда с ним не согласовывают работы связанные с ним и его отделом.

Вопросы:

1. Как построить диалог с Васей? Как научиться получать от него пользу?
2. Как наилучшим образом со своей стороны предоставить ему контроль над ситуацией, чтобы он держал руку на пульсе, но при этом «не задерживал паровоз» проектов?
3. Какова вероятность выстроить с ним командную работу, или поможет только хирургическое вмешательство?

Зоны ответственности или все-таки власть?

Одной из рекомендаций было разобраться с ситуацией изначально. И начать с простых вопросов, например с вопроса; “Кто за что отвечает?”.

“Начать надо с зон ответственности. Вася он кто? В первую очередь функциональный\ресурсный руководитель. — А вот далее — он ПМ удаленной команды? — Или он архитектор-разработчик в проектной матрице. Если локальный ПМ — то действовать только через него (сама группа — черный ящик). Если исполнитель — то согласовывать с ним распределение людей по проектам, компетенциям (ресурсный менеджер), а дальше все по матрице — не твой проект, ты в нем не участвуешь, ты за него не отвечаешь, не трать ценное время на него.”

Андрей Радосельский

“…возможно, когда новый руководитель Веб-отдела привел с собой заместителя, он четко не разграничил области ответственности Васи и своего заместителя, в результате чего Вася чувствует потерю своего влияния и вот такими конфликтами пытается вернуть былую значимость.”

Dmytro Lapshyn

Вопрос “кто за что отвечает?” можно поставить и более жестко: “Кто тут главный?”

“Когда я оказался в подобной ситуации, мы однозначно определили: дело во власти. Человеку было предложено смириться с тем, что власть поменялась. И (со всем уважением), если он хочет быть полезным – он должен быть полезным (новой власти), а не пытаться отвоевать свое уважение назад. Человек этого не смог принять и уволился. Пережили. Поэтому я бы посоветовал для начала прояснить ранги: кто здесь главный, а кто – самый компетентный, и кто кому должен отчитываться.”

Artem Serdyuk

Выбрать правильный шаг нам помогли бы мотиваторы (другими словами знание мотивов) Васи. А еще более точно, насколько сильным мотиватором для Васи является Власть и каким боком она его мотивирует (а тут разница есть, под властью мы часто обобщаем и статус, и возможности влияния, и уважение, и много чего еще). Если власть для Васи сильный мотиватор – тогда надо искать возможность удовлетворить этот мотив таким образом, чтобы путь его удовлетворения совпадал с нашими целями (помогает выяснение способа как человек оценивает степень своей власти). Если же власть не является важной, тогда, возможно, стоит обратить внимание на недоверие Васи к способностям других людей.

Возмущение из-за недоверия к коллегам

“Я бы здесь поработал с уровнем доверия Васи к техническим решениям коллег. Мне кажется, ноги у Васиных возмущений на тему “почему меня не поставили в известность” растут из того, что он не уверен в правильности принятых без него технических решений, а отвечать за них, в конечном итоге – именно Васе.”

Dmytro Lapshyn

Действительно, ситуация недоверия к техническим навыкам коллег случается, и случается не редко. Более того для некоторых людей это становиться стилем жизни (например: драйвер “будь лучшим”).

Если мы предположим, что это так, тогда как же увеличить доверие Васи к коллегам?. Как нам говорит теория, стратегически тут два выхода: либо у человека должен появиться опыт доверия другим (и опыт с положительным результатом), либо человек должен сознательно проработать это убеждение/драйвер/жизненную позицию/и т.д.

• еще, конечно, есть вариант, когда кто-то другой изменит это убеждение, но это больше из области фантастики, чем реальной жизни

Хорошо, а если не о стратегии, а о тактике…

“Возможно, стоило бы попробовать конструктивно договориться с Васей о том, в каких решениях действительно необходимо его участие, а какие могут быть приняты в уведомительном порядке. Еще, как вариант, можно было бы предложить Васе назначить своих “заместителей” на проектах, которые обладали бы полномочия принимать какие-то не особо критичные решения.”

Dmytro Lapshyn

“…И заведите на Васю назначение ответственного.”

Андрей Радосельский

Ощущение “без меня тут все развалится” это эмоциональная ловушка, и она засасывает. Особенно сильно она засасывает потому как является частичной правдой. Если человек является ключевым звеном всех процессов и выпадет из них на время, много чего пойдет наперекосяк… до тех пор пока система не найдет способ самовосстановления.

А чтобы мог сказать транзактный аналитик?

Возможно тут есть и сценарная сторона. А если для Васи важно быть незаменимым и важным? А вдруг окажется, что он не настолько важен и очень даже заменим? Подобные мысли или предположения вряд ли у Васи появятся на сознательном уровне, но бессознательно не дадут отпустить “поводья”. И более того, будет происходит бессознательный саботаж всего, что может позволить ему стать заменимым.

•  Делегирование говорите… ну я покажу как в нашем случае делегирование не работает

Это может продолжаться до тех пор, пока Вася не выйдет из сценарного процесса.

Отсутствие делегирования и слабая связь между командами

“Я могу выделить 2 проблемы: слабая связанность между командами, отсутствие делегирования у Васи. Предлагаю решить их с помощью системы управления проектами, согласовав это с Васей, плюс психологические техники (куда ж без них?)”

Александр Мацько

Действительно, возможно дело не в мотиваторах и сценариях, а в банальном отсутствии навыка и договоренности? Тогда обретение нового навыка и правильно-составленный договор может решить проблему раз и навсегда.

“В процессе внедрения, происходящем при тесном сотрудничестве с Васей, нужно договорится о правилах:

1. Вася всегда числится во всех проектах и задачах по проектам;
2. каждая задача имеет время допустимого вмешательства со стороны любого члена команды (Васи в том числе) вне зависимости от наличия доступа к системе (командировки, отпуск, болезнь…);
3. с помощью приоритета задач и тэгов каждый член команды (и Вася) может управлять видимостью интересных ему задач и участвовать в их обсуждении;
4. четко определиться, имеет ли Вася право вето и в каких случаях;
5. вмешательства в задачи и проекты после оговоренного допустимого срока считать ЧП и решать на совещании совместными усилиями заинтересованных сторон;
6. подготовить Васю к необходимости делегирования задач назначенным ПМ-ам встроенными в систему средствами делегирования, оговорив этот момент в правилах;
7. регламентировать максимальный срок реакции ответчика по задаче и последовательность действий, если реакции не последовало;
8. реакция (любая) должна быть направлена на общую цель – завершение проекта, а не на поиск виноватого;
9. если кто-то (и Вася в том числе) забыл ответить, не нашел времени, решение может принять следующий по старшинству в проекте единолично;
10. если в задаче можно определить действие по-умолчанию для ее решения, то именно оно принимается к выполнению после окончания макс. срока реакции следующим по старшинству в проекте.”

Александр Мацько

Кстати, предложенный договор вызвал определенное столкновение мнений и их можно прочитать тут

Итого, то есть ответы на вопросы с помощью коллективного бессознательного интеллекта:

Вопросы:

1. Как построить диалог с Васей? Как научиться получать от него пользу?
   • Определить “Кто и где главный, и кто за что отвечает”
   • Показать, что технические вопросы можно доверять другим
   • Определить мотиваторы Васи (я бы начал с этого шага)
2. Как наилучшим образом со своей стороны предоставить ему контроль над ситуацией, чтобы он держал руку на пульсе, но при этом «не задерживал паровоз» проектов?
   • Дать возможность Васе назначать ответственных/заместителей на проектах
   • Поговорить с Васей и создать общую договоренность (можно даже написать на бумаге, чтобы вернее).
3. Какова вероятность выстроить с ним командную работу, или поможет только хирургическое вмешательство?
   • Однозначно сказать вероятность сложно, нужно пробовать и смотреть на результаты.

Клуб стартует 17 июня в 22:00 МСК.

Оплатить и присоединиться можно в течении:
[ujicountdown id=”До запуска Эмоционального Скрама осталось:” expire=”2013/06/22 22:00″ hide = “true”]

Клуб корпоративного общения — это способ сделать общение в компании, команде проще, быстрее, эффективнее. Даже первые несколько занятий могут улучшить ситуацию в команде. Перестанет накаляться атмосфера в коллективе, новые люди будут легче встраиваться в команду и интуитивно подстраиваться под ее ценности.

Что делать если проблемы не решаются, а накапливаются

Накапливаются и взрываются конфликтами в самый неподходящий момент. В тот момент когда тяжело, когда идет постоянное давление:

• Заказчики просят программистов что-то доделать. Программисты соглашаются, а оно потом выходит боком. После таких ситуаций менеджеры произносят тирады “Ну как ты мог за такое подписаться, у нас же fixed price!”, а программисты обещают в следующий раз быть умнее. Все успокаиваются, пока ситуация не повторяется.
• Теряется рынок из-за слишком низкой скорости разработки. Разработчики при этом над улучшениями не думают, они пишут код, торчат в курилке и соцсетях. Или самореализуются в коде. Или спорят, отстаивая свою точку зрения, вместо того чтобы искать решение (особенно актуально, если с той стороны – англоязычные или нетехнические люди).
• Программист говорит о критическом баге за полчаса до демки, хотя знает о нем заранее “Я думал, успею исправить”
• Впервые за долгое время заказчик присылает запрос инженеру “Urgent ASAP HighPriority: как ты думаешь, есть ли шанс успеть сделать вот это до конца месяца?”. Присылает в будний день в рабочее время… А программист отвечает на вопрос спустя полдня. Мысли менеджера с цензурой: “Хоть бы мне сказал, что ли…”
• Программисты добавляют что-то от себя без согласования трудоемкости “здесь обязательно понадобится модуль конфигурации, я его сделал. Сколько времени ушло? Буквально, пара дней. Начал в понедельник, сейчас четверг, и там немного доточить осталось”
• Программисты делают “строго по ТЗ”, без включения головы. Возникают неприятные мысли об итальянской забастовке, когда все выполняется по букве правил, но без учета цели.
• Программисты при оценке работы дают либо очень оптимистичные оценки, либо не дают совсем, а попыткам контролировать эстимейты – сопротивляются (“каждый день отчеты писать – фи!”)
• Программисты считают задачу законченной тогда, когда передали ее в тестирование, а не тогда, когда она оказалась у конечных пользователей. Сюда же – стыковка разных задач между собой. Пресловутый мёрджинг веток.
• Программисты умалчивают о возникших проблемах “я спросил заказчика, а он уже две недели не отвечает”
• При разговоре с заказчиком используются технические термины и много задач, неочевидных с точки зрения бизнеса (“мы сделали вью и отрефакторили код”). Результат – заказчик нервничает, придирается, требует детальных отчетов.
• Инженер видит только свой узкий участок задачи, без привязки к потребностям бизнеса. Приводит к неправильным приоритетам и потерянным задачам (бизнес-анализ, тестирование). Если приоритеты насаждаются жестко – получается безразличие (“что ни делай и что ни говорят – ничего не поменяется”) и безответственность. Если мягко – ненужная работа.
• Постоянная безответственность у исполнителей:
  • Пообещал, и не сделал
  • Сделал так, что лучше бы и не делал
  • Мало качественного времени уделяется работе (опоздания, большие перерывы, соцсети)
  • Бесконечные споры
  • Видят “почему не получится”, а не думают над тем “как сделать?”
• Потери времени, которых можно было бы избежать
  • Сделал не то, что нужно заказчику
  • По букве инструкции, без понимания сути
  • По своим домыслам
  • Не подумал, что нужно заказчику на самом деле
• Сделал, как красивее с точки зрения реализации (самореализация в коде, “правильно – вот так!”), а не удобства конечного пользователя
• Программисты не хотят спорить с заказчиком: боятся, не знают языка, лень, “деньги платят за код, а не споры”. Или выдают такие ответы, которые понравятся заказчику. Готовы наобещать что угодно, лишь бы от них отстали.

Не выстроенное общение — это время людей и деньги компании

Проблемы проектов возникают там, где работают люди.

Проблемы маскируются под технические, организационные, проблемы с кодом и с техзаданием, и, иногда, так и есть. Хотя чаще это проблемы с общением и коммуникациями.

Почему мы так уверенны в этом?

Мы видели, чем эти проблемы лечатся и видели, что многие якобы технические, организационные проблемы не лечатся организационными и техническими методами. Они затухают, а потом появляются в новом месте и с новой силой.

Вариантов много. Но, эффективная коммуникация и грамотное построение отношений самый быстрый и самый дешевый путь. Эффективная коммуникация на результат требует навыков и подготовки, ума и гибкости от человека. Это не приходит само, этому надо учиться.

Для менеджера

1. Как включить в сотрудниках ответственность и трезвую оценку своих сил, возможностей и сроков?
2. Как ускорить и упростить общение с заказчиком?
3. Как уменьшить количество ошибок при общении с заказчиком?
4. Как сделать заказчиков более терпимыми к ошибкам?
5. Как освободить свое время от неконструктивных обсуждений и препирательств, чтобы переключиться на более интересные и нужные задачи?

Для инженера или специалиста

1. Как отказать так, чтобы заказчик, начальник или жена не обиделись?
2. Как сделать так, чтобы окружающие не обижались и не наезжали?
3. Как сделать так, чтобы заказчик и менеджер четче формулировал свои желания и перестал контролировать по мелочам?
4. Как сделать так, чтобы собеседник понял мою мысль быстро и без потерь?

Для бизнеса

1. Как освободить дорогостоящее время менеджеров и дать им возможность выполнять более квалифицированные задачи?
2. Как уменьшить количество проблемных отношений с заказчиком и заслужить его доверие?
3. Как уменьшить текучку кадров?
4. Как уменьшить простои, связанные с человеческим фактором?
5. Как повысить продуктивность сотрудников?
6. Как сделать заказчиков более терпимыми к ошибкам?

Команда тренеров Клуба

За последние два года выступили с докладами и мастер-классами на 10+ IT-конференциях, включая SoftwarePeople и AgileDays.

Владимир Железняк

• Тренер. 14 лет в коммерческом IT на ролях от программиста до директора продукта
• Работал в продуктовых и аутсорсинговых проектах:
• «Я знаю на практике, где в IT плохое общение приводит к проблемам».

Дмитрий Снисарь

• Психолог (специализация: психология коммуникации).
• Тренер (2000+ студентов, 2500+ тренинг-часов).
• «Я знаю, как выглядит конструктивное общение и знаю, что и как можно поправить».

Услышать авторов вживую!

Специально для того, чтобы вы могли поближе познакомиться с авторами и ведущими Клубов, мы попросили их рассказать небольшой, но полезный концепт своей программы:

Этот ролик — пример того, как проходят вебинары наших клубов.

Программа Клуба

Клуб Корпоративного Общения – это 3 месяца и 24 занятия, как практических, так и теоретических.

1. Как договориться с коллегой? Когда слушать, как ставить условия и ультиматумы, как подталкивать к активным действиям и не ввязаться в разборку – 4 занятия.
2. Как договориться с начальником? Бесконфликтное общение, как поддержать статус профессионала, как не свалиться в треугольник Карпмана и не нажить проблем на пятую точку – 4 занятия.
3. Как договориться с неформальным начальником? Как правильно уточнить, что от тебя хотят, как уменьшить время бесполезной говорильни не по делу, и 4 способа сказать «Нет» – 2 занятия.
4. Как договориться с коллегой «из другого отдела»? Как сделать мою проблему его проблемой — технология продажи проблемы – 2 занятия.
5. Как договориться с технарем со стороны заказчика? Как выслушать и не убить? – 2 занятия
6. Как договориться с подчиненным? Как прекратить «детский сад», как мотивировать и заряжать на выполнение задач за минимальное время, как давать полезный и вкусный фидбек – 4 занятия.
7. Как договориться с заказчиком? Как понять, с кем имеем дело, и чего от него можно ожидать, и как с ним лучше общаться — больше понимания, больше доверия, меньше перекидываний писем, и пустых разговоров – 4 занятия.
8. Обобщающее занятие – теория и практика

Обратите внимание! Эти навыки имеют применение и за пределами офиса. Техники также позволяют решить вопросы конфликтов в семье, например.

Формат Клуба

Теоретический блок (offline)
Кейс, игровое практическое занятие (online)
Форум, вопросы и обратная связь.

В начале недели мы даем теоретический блок с моделями и техниками в записи (видео, аудио, конспект).
В средине недели мы проводим вебинар с практикой. Практическое занятие проходит в игровой форме в онлайне. Половина практического занятия посвящена упражнениям – для автоматизации коммуникативных техник. Половина – кейсам, в которых мы отыгрываем реальные ситуации из общения в компаниях.

Почему игровой формат?

Мы учились ладить с людьми, общаться с детства играя. Играть весело, в игре знания закрепляются лучше, особенно это касается коммуникативных игр.

Фишкой хорошего практического занятия является обратная связь: от тренеров, от участников тренинга, от партнеров. Именно обратная связь, это то чего так не хватает при самостоятельном обучении.

Отзывы студентов

Алексей Шейфлер

Наблюдая разные ситуации на работе, поведение людей, я не могу понять, что это вообще такое происходит? Все же мы люди взрослые и явно неглупые! – эта главная эмоция, с которой я вошел в клуб. В поисках ответа я прочитал уже достаточно много книг.
Ответ на конкретно мой случай получил уже на втором вебинаре… Клуб оказался настолько практичен, что складывалось ощущение, что на тебя влияют, т. к. что рассказывали, тут же ты замечаешь в поведении определенного круга лиц и себя в частности. Это самое важное, что я вынес из курса – способность отделять человека от его поведения, виденье ситуации со стороны.
Часто и очень хорошие люди, профессионалы ведут себя странно, очень странно, а другие, отвечают им провокацией поведения, вместо того, чтобы решать общие задачи.

Сергей Рубцов

Многие темы кейсов оказываются настолько живыми, что иногда становится жутко от такого ощущения совпадения.

Константин Шейн

Разделение теории и практики классная штука. Получается переспать с новым материалом, иногда попробовать в жизни, а потом закрепить на практике.

Юрий, Senior Java Developer

Позитивно! Люблю игровые моменты, то, что выучил во время них запоминается навсегда. Были возможности обыграть ситуации из своей практики и задавать вопросы

Олег, менеджер проектов

Много кейсов, реальных задач и проработка вживую. Самое главное было в переводе теории в практические навыки.

Даниил, технический директор

Динамично и интересно. Игры с кейсами определенно полезнее нудных лекций. Есть возможность пробовать приемы, которые в жизни пробовать страшновато.

Константин, лидер команды

Посмотрели сегодня командой запись вебинара. После просмотра были реплики типа “Увидел себя, да еще и в нескольких ролях”.

Регистрация и оплата

Клуб корпоративного общения — часть Программы-2013 проекта Стратоплан. Вы можете оплатить участие в нескольких клубах — это выгоднее.

А еще мы приготовили более 20 часов бонусных материалов и отдельный клуб Персонального стратегического планирования в подарок участникам!

Стоимость участия в Клубе и сроки работы

• 1 клуб: $600
• 2 клуба: $1100 ^{Скидка на второй клуб 16%!}
• 3 клуба: $1500 ^{Скидка на третий клуб 33%!}
• Участие в 4 и более клубах оговаривается индивидуально

Индивидуальное участие: условия и оплата

• От 1 до 4 участников: $600 за одного участника в одном клубе.
• За каждого участника сверх 4-х в одном клубе: $500.

Корпоративное участие: условия и оплата

Участие для физических лиц

Полная оплата

Оплата в рассрочку

Обучение в наших программах возможно в двух вариантах: за весь курс сразу и частями помесячно. Если платить в рассрочку, сумма к оплате составит $675, а если оплатить весь курс сразу — $600. Мы экономим свое время на отслеживание своевременности оплат и напоминания неоплатившим, поэтому при оплате сразу делаем более выгодное предложение.
Оплата для выпускников Стратоплана

Участие для корпоративных клиентов

Оплата для компаний осуществляется по корпоративной лицензии — для того чтобы заказать услугу от компании и оформить необходимые документы пишите наcorp@stratoplan.ru

До встречи в Клубе!

Как вести себя с начальником, который видит в тебе соперника и понимает, что ты более квалифицированный специалист? Как результат, для окружающих у тебя «слава» самого глупого и никчёмного сотрудника, и всяческая изоляция от новых и интересных проектов.

Основных предложенных стратегий было пять. Многие предлагали сваливать с проекта, также была популярна идея повоевать. В принципе, это достаточно предсказуемые ходы, в психологии для этого даже существует специальный термин “fight and flight response” (или реакция “бей или беги”). Конечно, подобная реакция иногда бывает в тему, но всё-таки лучше она работает не в социальных взаимоотношениях, а в более простых – поиск пищи, нападение леопарда, или соотечественника с большой дубиной. В офисе и в команде подобная стратегия скорее все портит, чем улучшает. Вместе с тем многие комментарии, описывающие эти стратегии были обдуманными и даже метафоричными:

• “что делать, если вы садитесь в лодку с пьяным капитаном, ковыряющим дыру в днище?” Не садиться в такую лодку.

Было популярно предложение обратить внимание на свои навыки и поведение со стороны.

• есть мнение, и не только моё, что если у чела среди коллег слава самого глупого и никчёмного, то начальник не виноват. Коллеги ближе и отлично знают, кто нормальный, а кто тупица.

И, конечно, это актуально. В любом конфликте есть две стороны и по-житейски сложно поверить в борьбу белого, пушистого, милого и умного с глупым, жестоким, завистливым ну и т.д. Это больше напоминает сказочный сюжет, а транзактный аналитик сказал бы “тут явно игнорируется какие-то аспекты ситуации”. А если есть игнорирование информации – значит, возможно, решить проблему можно если игнорирование “вскрыть”. Во всяком случае, это популярная стратегия в рамках модели Шифов. Для того чтобы область игнорирования найти, можно начать с вопросов по модели Шифов:

1. С какого момента начальник начал вести себя подобным образом? (тест на изменчивость стимула)
2. Были ли просветы в отношениях? (тест на изменчивость стимула)
3. Какие ты видишь выходы из ситуации? (тест на наличие вариантов)
4. Как начальник реагировал на разные твои поступки? (тест на вариативность поведения)

Было предложение “поговорить по душам”. В общем, замечательный совет, но и он вызвал комментарии. Например:

• Как начальник могу сказать – 90% что я не пойду на такой разговор и просто перечислю все то плохое что я и так не скрываю -) Кто вам сказал что начальник заинтересован в этом разговоре?

Хотелось бы выделить несколько стратегий, которые были высказаны:

• Думаю, с этой ситуации, есть 4 выхода: “терпеть”, “задавить”, “перепрыгнуть/перейти”, “уйти” . Первое не подходило и удалось воспользоваться последним. Третье – все зависит от обстоятельств. На мой взгляд, для второго нужно включить максимальный формализм, получать письменное подтверждение “идей/мыслей/заданий”, в случае неоднозначности получать письменное подтверждение уточненного задания (например, “Не совсем понятно, что именно нужно сделать. Делаем …вот так… или …вот так…”) и при изменении в дальнейшем ссылаться на зафиксированный вариант отодвигать сроки  . Правда такой способ будет не всем по душе.
• Самодуры были и будут. Главное свои задачи и цели знать и следовать им. А вот то что самооценка прыгает из-за таких вот ситуаций – однозначно плохо. Значит не зря он взъелся. Вы сами как специалист должны знать чего стоите, а не его мнение о вас вам об этом говорить. Тем более сами пишете мол другие отделы всем довольны. Чуть больше уверенности в себе и всё будет ок.
• Начальник видит в тебе конкурента – это собственные суждения и эмоции. Их нужно отбросить. “Слава глупого и никчемного человека” – надо работать с этим. Скорее всего начальник не говорит: “О, ты никчемный человек!”. Вероятно есть список претензий\недоработок, который начальник многократно адресовал главному герою, но список остался без ответа и без реакции. Надо в памяти воспроизвести этот список и начать работать с ним. Если что-то кажется придиркой и глупостью – спросите начальника “почему это важно”. Ответы могут быть неожиданными. То, что мелочью кажется одному, может сильно негативно влиять на другого сотрудника или на проект в целом.
• Так как кейз получается учебный, предагаю решать его по учебникам. Берем мои заметки по Литваку. Начальник получается “культурник”. Заметка 1: “Карьеристу под начальником-культурником следует развиваться сбоку.” Заметка 2: “Как снять начальника. Жалобы в вышестоящие инстанции бесполезны. Мой подчиненный как мое дитя, жалоба влечет защиту.Если хочешь снять начальника, то его надо хвалить. А если ругать, то начальника своего начальника.”
• А чего он, собственно, хочет сам? Он действительно хочет занять место начальника? А спустя пару лет? От этого и плясать. Просто уволится он всегда успеет. Надо бы сначала “повоевать”. Навскидку. 1. Общаемся с начальником тет-а-тет на предмет хочу быть вашим преемником, но через год. Давайте будем командой. Я буду вас поддерживать, вы меня – тянуть за собой по карьерной лестнице. 2. Поговорить с вышестоящим начальником, обратиться к нему через голову непосредственного начальника, объяснить ситуацию и возможные варианты своих действий. Если вышестоящий начальник ценит работников, то вариант перехода ведущего специалиста к конкуренту его не особо обрадует.

Еще в таких случаях иногда потрясающие результаты дает подстройка.

Ну и конечно сложно воздержаться и не процитировать один ободряющий комментарий, адресованный автору кейса.
Андрей Радосельский По приведенной детализации – начальник ИМХО дурак, такой дурак, что упустил по личным причинам аналитика с навыком написания ТЗ, которые на дороге поверьте мне не валяются)

Есть вопрос, ответ на который, возможно, Вы подскажите.
Как вести себя с начальником, который видит в тебе соперника и понимает, что ты более квалифицированный специалист? Как результат, для окружающих у тебя «слава» самого глупого и никчёмного сотрудника, и всяческая изоляция от новых и интересных проектов.

Если нужно, могу дать некую детализацию:
1) фирма ИТ, работала я аналитиком
2) начальник – бывший тимлид, как попал в начальники отдела- загадка для многих
3) разговоры с ним обычно перетекают в его единоличный монолог на тему: “какие должны быть хорошие аналитики” с его точки зрения, естественно
4) перепрыгнуть через голову не удавалось, т.к. я была новым сотрудником и тех. дир сначала прислушивался к моему мнению, а потом вместо того, чтобы разрешить ситуацию переводом меня в другой отдел, давал мне заказные работы других подразделений (эти работы были выполнены качественно и в срок, заказчики работ были довольны). После того, как работы от “других” заканчивались, снова начинался кошмар вида “сделай срочную работу” – “сделала? ну, ладно, я её даже проверять не буду”.
5) плакаться у меня тоже цели нет, хочется научиться вести себя правильно в данном режиме работы, чтобы:
– самооценка не “скакала” от того, что тебе постоянно повторяют, что ты глуп;
– влияние начальника было минимальным на настроение и соответственно эффективность работы.
В реальности получалось, что начальник забывал обо мне на время. И как только слышал, что моей работой довольны, начинал давать сверхсрочные задачи “сделай то, не знаю что” (а постановка задачи, как известно, это бОльшая часть её решения). Результат решения таких задач начальника, естественно не устраивал, т.к. я выполняла работу так как понимала и считала правильным. Хотя я всегда уточняла что именно он хочет. Тем не менее, несмотря на уточнения задача звучала максимально “размазанно”. Даже в письменном виде она давалась так, что трактовок была масса.

Ощущение того, что начальник видит во мне соперника, сложилось у меня, когда я осознала, что мне он говорил о моей профнепригодности и что я не понимаю его задач, шептался в коридоре о том, что я, якобы, не дотягиваю. А в присутствии других начальников уже не отстаивал свою точку зрения, а соглашался с тем, что у меня есть нужные для работы знания, хороший и полезный опыт, достижения на других работах.
Такое раздвоение для меня непонятно. Я решила, что это зависть. Ещё момент, который меня удивлял: если я находила решение задачи и это решение было моё, а не надиктованное начальником, то он всячески его оспаривал и на весь оупенспейс заявлял, что это неправильно и я не понимаю, что говорю. Поначалу я слушала внимательно, думала, что и правда ошибаюсь, говорила: “хорошо, давай сделаем так как ты считаешь правильным.” А потом поняла, что это распространяется абсолютно на все мои решения и вовсе перестала что-то предлагать. Спрашивала как это правильно с его точки зрения и решала задачу ровно так как он сказал. Но (!) на следующий день, мой начальник приходил с абсолютно новым решением вчерашней задачи и мне приходилось раз по 15 переписывать ТЗ, но результат моего начальника не устраивал и в итоге он говорил, что я не справилась с задачей.

Надо отметить, что увольнялась я тоже странно. Начальник с лёгкостью подписал заявление, а ген.дир, 2 раза разговаривал со мной и настойчиво предлагал остаться, даже дал указание своему заму найти мне другое место в компании. Но после работы со своим руководителем, я хотела бежать из этой компании подальше.
В результате, самооценка, конечно вернулась на нужный уровень. А цели начальника в отношении меня так и остались загадкой.

Понимаю, что я играла немаловажную роль в том, что начальник ко мне так относится. Потому что это же я притягивала такую ситуацию. Причём подобное отношение начальника было со многими сотрудниками нашего отдела. Но некоторым удавалось там работать годы,а я выдержала чуть больше полугода.
Наверное, всё-таки, хочется услышать такие рекомендации, которые позволят отвлекаться от придирок начальника и помогут выстроить поведение так, что придирки сойдут на “нет”. Возможно надо как-то нахваливать его или притворяться глупой и незнающей и т.п. и очень не хочется из-за одного человека менять работу.

Да, ещё отмечу, что начальник достаточно квалифицированный и умный человек, но заинтересованный с моей точки зрения только в себе и в своей зарплате и премиях.

Есть вопрос, ответ на который, возможно, Вы подскажите.
Как вести себя с начальником, который видит в тебе соперника и понимает, что ты более квалифицированный специалист? Как результат, для окружающих у тебя “слава” самого глупого и никчёмного сотрудника, и всяческая изоляция от новых и интересных проектов.

Публикуется с разрешения автора

Жизненный вопрос, который любят задавать PMам на собеседованиях. У каждого менеджера – свой опыт и свой ответ на “а почему столько?”

Хотите узнать, какой коэффициент используют другие менеджеры? Мы собираем анонимную статистику и готовы поделиться результатами исследования с теми, кто поможет нам. Пожалуйста, ответьте на пару вопросов прямо сейчас, это займет менее двух минут:

Если уж они “они не становятся самым слабым звеном — энергичность и скорость обучения резко возрастают, как только с проекта уходит более слабый участник”, то мне видится более простой, читерский подход – выгнать нафик слабых – эти подтянутся :))
повторять до нужного результата :))))

Как вам?