Разбор кейса «Начальник»

Некоторое время назад мы опубликовали кейс “Начальник”, этот кейс вызвал живое обсуждение в FB (первая часть, вторая часть) и этим постом нам захотелось подвести итог обсуждения.

Как вести себя с начальником, который видит в тебе соперника и понимает, что ты более квалифицированный специалист? Как результат, для окружающих у тебя «слава» самого глупого и никчёмного сотрудника, и всяческая изоляция от новых и интересных проектов.


Основных предложенных стратегий было пять. Многие предлагали сваливать с проекта, также была популярна идея повоевать. В принципе, это достаточно предсказуемые ходы, в психологии для этого даже существует специальный термин “fight and flight response” (или реакция “бей или беги”). Конечно, подобная реакция иногда бывает в тему, но всё-таки лучше она работает не в социальных взаимоотношениях, а в более простых — поиск пищи, нападение леопарда, или соотечественника с большой дубиной. В офисе и в команде подобная стратегия скорее все портит, чем улучшает. Вместе с тем многие комментарии, описывающие эти стратегии были обдуманными и даже метафоричными:

  • «что делать, если вы садитесь в лодку с пьяным капитаном, ковыряющим дыру в днище?» Не садиться в такую лодку.

Было популярно предложение обратить внимание на свои навыки и поведение со стороны.

  • есть мнение, и не только моё, что если у чела среди коллег слава самого глупого и никчёмного, то начальник не виноват. Коллеги ближе и отлично знают, кто нормальный, а кто тупица.

И, конечно, это актуально. В любом конфликте есть две стороны и по-житейски сложно поверить в борьбу белого, пушистого, милого и умного с глупым, жестоким, завистливым ну и т.д. Это больше напоминает сказочный сюжет, а транзактный аналитик сказал бы “тут явно игнорируется какие-то аспекты ситуации”. А если есть игнорирование информации — значит, возможно, решить проблему можно если игнорирование “вскрыть”. Во всяком случае, это популярная стратегия в рамках модели Шифов. Для того чтобы область игнорирования найти, можно начать с вопросов по модели Шифов:

  1. С какого момента начальник начал вести себя подобным образом? (тест на изменчивость стимула)
  2. Были ли просветы в отношениях? (тест на изменчивость стимула)
  3. Какие ты видишь выходы из ситуации? (тест на наличие вариантов)
  4. Как начальник реагировал на разные твои поступки? (тест на вариативность поведения)

Было предложение “поговорить по душам”. В общем, замечательный совет, но и он вызвал комментарии. Например:

  • Как начальник могу сказать — 90% что я не пойду на такой разговор и просто перечислю все то плохое что я и так не скрываю -) Кто вам сказал что начальник заинтересован в этом разговоре?

Хотелось бы выделить несколько стратегий, которые были высказаны:

  • Думаю, с этой ситуации, есть 4 выхода: «терпеть», «задавить», «перепрыгнуть/перейти», «уйти» . Первое не подходило и удалось воспользоваться последним. Третье — все зависит от обстоятельств. На мой взгляд, для второго нужно включить максимальный формализм, получать письменное подтверждение «идей/мыслей/заданий», в случае неоднозначности получать письменное подтверждение уточненного задания (например, «Не совсем понятно, что именно нужно сделать. Делаем …вот так… или …вот так…») и при изменении в дальнейшем ссылаться на зафиксированный вариант отодвигать сроки  . Правда такой способ будет не всем по душе.
  • Самодуры были и будут. Главное свои задачи и цели знать и следовать им. А вот то что самооценка прыгает из-за таких вот ситуаций — однозначно плохо. Значит не зря он взъелся. Вы сами как специалист должны знать чего стоите, а не его мнение о вас вам об этом говорить. Тем более сами пишете мол другие отделы всем довольны. Чуть больше уверенности в себе и всё будет ок.
  • Начальник видит в тебе конкурента — это собственные суждения и эмоции. Их нужно отбросить. «Слава глупого и никчемного человека» — надо работать с этим. Скорее всего начальник не говорит: «О, ты никчемный человек!». Вероятно есть список претензий\недоработок, который начальник многократно адресовал главному герою, но список остался без ответа и без реакции. Надо в памяти воспроизвести этот список и начать работать с ним. Если что-то кажется придиркой и глупостью — спросите начальника «почему это важно». Ответы могут быть неожиданными. То, что мелочью кажется одному, может сильно негативно влиять на другого сотрудника или на проект в целом.
  • Так как кейз получается учебный, предагаю решать его по учебникам. Берем мои заметки по Литваку. Начальник получается «культурник». Заметка 1: «Карьеристу под начальником-культурником следует развиваться сбоку.» Заметка 2: «Как снять начальника. Жалобы в вышестоящие инстанции бесполезны. Мой подчиненный как мое дитя, жалоба влечет защиту.Если хочешь снять начальника, то его надо хвалить. А если ругать, то начальника своего начальника.»
  • А чего он, собственно, хочет сам? Он действительно хочет занять место начальника? А спустя пару лет? От этого и плясать. Просто уволится он всегда успеет. Надо бы сначала «повоевать». Навскидку. 1. Общаемся с начальником тет-а-тет на предмет хочу быть вашим преемником, но через год. Давайте будем командой. Я буду вас поддерживать, вы меня — тянуть за собой по карьерной лестнице. 2. Поговорить с вышестоящим начальником, обратиться к нему через голову непосредственного начальника, объяснить ситуацию и возможные варианты своих действий. Если вышестоящий начальник ценит работников, то вариант перехода ведущего специалиста к конкуренту его не особо обрадует.

Еще в таких случаях иногда потрясающие результаты дает подстройка.

Ну и конечно сложно воздержаться и не процитировать один ободряющий комментарий, адресованный автору кейса.
Андрей Радосельский По приведенной детализации — начальник ИМХО дурак, такой дурак, что упустил по личным причинам аналитика с навыком написания ТЗ, которые на дороге поверьте мне не валяются)

Tagged , , , ,

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.