На любом совещании, из восьми (к примеру), человек:
- 2-3 говорят не замолкая
- 2-3 молчат почти всё время
- остальные – середина на половину
По результату:
- активисты выходят с ощущением, что “только мы здесь работаем, а остальные – бездельники”
- молчуны – с “и нафига нас позвали? лучше бы мы поработали!”
Правильно ли это?
Это риторический вопрос? )
Ответ не так и очевиден)
Особенно, если выйти на действия
Если предполагать, что мы настроены на долговременное сотрудничество, то не могу представить ситуацию, в которой правильным считается то, что после совещаний люди расходятся, укрепляясь во мнении, что одни – болтуны, а другие – бездельники. Временами совещание так закончиться может, но не постоянно же?
Другое дело, что не вижу криминала, в том, что кто-то больше говорит, а кто-то больше молчит, если в итоге цель совещания достигается, а люди не начинают думать друг о друге плохо.
Игорь, ты прав. Тут же вопрос – а кто следит за достижениями целей и мыслями пассивных участников. Легко сказать, кто это должен делать, и сложно сказать – кто это делает на самом деле.
Это факт… но есть решение в виде коллаборативных практик. это намного эффективнее, чем работа 2-3 людей и постоянное недовольство остальных =)
Да, эти практики помогают. А кто отвечает за их применение/неприменение?
Зачастую – самый главный/опытный менеджер из присутствующих. Или кто-нибудь из участников совещания, кто умеет применять эти практики и пользуется достаточным авторитетом, чтобы к нему прислушивались.
А где-то выделяют отдельную роль фасилитатора на совещании, в чью задачу входит помогать группе думать совместно, но не влазить самому в предмет совещания.
Привыкши к взаимодействию по циклу Колба ждал что в “читать далее” будет “серебрянная пуля” =)
А так – согласиться с написанным, конечно можно. Именно так и бывает!
Как делать совещания более эффективными?…
Давно пытаюсь понять:
http://wp.me/p1ODR9-98
http://wp.me/s1ODR9-meetings
При этом в микроопросе на Стратоплане, который я сделал, никто не сказал, что у них в компании есть четкие правила проведения совещаний.
Да, это типично для нас. Фасилитатор нужен. Возможно – девочка-психолог, как сырая мысль
Судя по тому, что вопрос возникает снова и снова – просто сказать недостаточно. Мы можем тоже очень многое сказать про то, как это надо проводить. Будет ли что-то принципиально новое? Врядли. Лично моё мнение – здесь нужна практика и тренировка тимлидов и прочих авторитетов. Но руководство часто считает это навыком “by default”
Вспоминая матрицу игнорирования :)
Чтобы согласиться с необходимостью тренингов нужно:
1. По-настоящему признать, что проблема неэффективных совещаний далеко не только в том, что люди “плохие”, а в плохой организации и плохом управлении.
2. Потом признать, что, например, отсутствие понимаемых и принимаемых участниками правил или отсутствие на совещаниях кого-то, кто умеет фасилитировать группы – это проблема и проблема существенная.
3. Потом согласиться с тем, что эту проблему можно решать – вырабатывать правила, переубеждать и учить людей следовать им, учить фасилитаторов и т.д.
4. и т.д.
По ощущениям, обычно “зависают” на п.1 и п.2. Причем это касается и руководства, и сотрудников.
Да, 1 и 2 – самые проблемные. “Проблемы не существует”