Удаленная работа: плюсы и менеджерские особенности

Принимаю команду на распределенном проекте, обзваниваю сотрудников. Про одного толкового джуна знаю, что он молод и всегда вежлив. И у меня всё время ощущение, что собеседнику страшно. Звоню ему, спрашиваю: «У тебя камера есть?» — «Есть, но можно я её не буду включать?»
Поговорили, все ок.
Но я ни фига не понимаю, чего он боится. Это преступник, которого разыскивает Интерпол? У него на лице неэстетично растут щупальца? Он во время работы надевает только шапку из фольги с заземлением? Если человек такой странный, то я не смогу его понять и не смогу предсказать его действия. Вдруг он решит, к примеру, базу и код в открытый доступ выложить?
Начинаю гуглить. Сразу же нахожу топик: «Добрый день. Мне 16 лет, я боюсь, что на работе узнают и уволят». Да пофиг мне на его возраст! Работает хорошо, и ладно. Хотя какие-то особенности работы ФЛП и т. д. пришлось объяснять.

В сегодняшнем материале:

  • Плюсы и особенности удаленной работы. Больше о надомниках, и чуть-чуть «он на твоем проекте, только работает в офисе, сдвинутом на 6 часовых поясов».
  • Взгляд со стороны сотрудника. Коротко, ибо банально.
  • Взгляд со стороны работодателя. Вот это уже менее банально.
  • Менеджерская специфика. Многие на этом ломаются.
  • Пара строк рекламы онлайн-тренинга с практикой по теме.

Плюсы удаленной работы

Для сотрудников

Этот раздел для тех, кто еще не пробовал работать удаленно. И для менеджеров для удобства мотивации.

Время на дорогу

«У меня есть лишние полтора часа в день. Абсолютно не знаю, куда их деть».
© Вымышленный персонаж. Более вымышленный, чем единороги

Пусть на дорогу туда-обратно уходит 1,5 ч/день. Тогда если считать:

  • 8+1 работа
  • 8 сон
  • остается 24-8-1-9=6, и 1,5 ч/день из 6 — это много.

Здесь, конечно, есть нюансы. К примеру, если до работы полчаса пешком по приятному скверу вдоль реки, а дедлайны и погода позволяют ходить… Или если эту прогулку получается совместить с самообразованием, или по дороге — закинуть ребенка в садик… Или дорога между домом и работой — единственная возможность побыть одному… Или дорога — это триггер на переключение мозгов с одного режима на другой… В общем, в некоторых ситуациях — дорога это хорошо. А иногда — плохо.

Удаленная работа подходит не всем. Это не хорошо и не плохо. Это личные особенности.

Почти каждого можно уговорить работать удаленно. Почти каждого можно уговорить работать в офисе. Не всегда есть смысл в таких уговорах, так что хорошо бы уметь определять сложность заранее.

Гибкий график

«Иду на работу — еще темно. Иду домой — уже темно. На выходных отсыпаюсь».
© Офисный работник, который заподозрил в себе вампира

Хочется зимой увидеть солнце не только из окна? Или летним днем покататься на велосипеде? Или ребенка некому забрать из садика? Гибкий график дает шанс на это.

«Гибкий» здесь можно толковать очень по-разному. От «4 часа работаю — час сплю — 4 часа работаю» до «работаю 24/7 так, что клавиатура дымится». См. цикл про овертаймы.

Удаленная работа требует больше самодисциплины.

В том числе и на дисциплинирование родственников. «Да, я дома. Я дома работаю. Я занят и не буду отвлекаться даже на две минуты». Впрочем, некоторые идут в коворкинг или в кафе. Или даже в электричку. Иногда это проще, чем воевать с домашними.

Openspace и другие офисные прерыватели

Openspace — банально дешевле в аренде, чем офис с комнатами. Openspace — дешевле перепланировать при изменении количества людей на проекте. Openspace — дешевле в обогреве и кондиционировании.

Openspace — ужасен своим шумом и количеством отвлечений и прерываний. Один шумный сотрудник может понизить эффективность всей компании. При этом для руководства это будет выглядеть как «вы что, не можете его просто игнорировать?». См. работу с болтунами.

Удаленная работа зачастую лучше офиса, потому что меньше прерываний.

Зарплата

При удаленной работе часть расходов уходит с работодателя. Сэкономленные деньги могут попасть и в зарплатный фонд тоже. Здесь обширная тема для холивара «чем ограничена зарплата сверху и снизу», и эта тема будет уже в другой статье.

Статья расходов Приблизительный минимум, $/мес Приблизительный максимум, $/мес
Офис дешевый офис, людей поплотнее 14*6=84 дорогой офис, места побольше — с кухней, митинг-румами и ресепшеном 25*9=225
Железо комп попроще, меняем раз в три года 720/(3*12)=20 комп помощнее, меняем раз в два года 1200/(2*12)=50
Софт 5 15
HR+бух+юрист 5 3*500/100=15
Печеньки и кофе с кофемашиной 5 15
Интернет и электричество 5 10
Стол, стул и прочая мебель 120/(5*12)=2 240/(5*12)=4
Принтер с бумагой 3 5
Админ-эникейщик 300/100=3 6
Итого 84+20+5+5+5+5+2+3+3=132 225+50+15+15+10+4+5+6=330

Note: цифры приблизительные. Если у вас есть точнее — велкам в комменты. Если вы считаете, что айтишникам государство должно офисы и железо давать бесплатно — велкам не знаю куда.

Я для себя считаю, что на удаленном сотруднике работодатель экономит от $132 до $330 в месяц. И если для джуна это большие деньги, то синьору они просто приятные.

Еще один источник экономии — можно иметь офис в столице, а нанять программиста из Жмеринки. Разница в ЗП может быть существенной. Например Java-мидл в Киеве хочет на $400 в месяц больше, чем такой же девелопер из другого города.

Имитация бурной деятельности

Где мерилом работы считают усталость ©

«Мне не нужен чистый плац, мне нужно, чтобы вы замахались».
© Прапорщик

У каждого человека бывают периоды, когда не работается. У каждого. Я видел такое и у джунов, и у стальных бизнесменов. В офисе придется делать ИБД, а дома можно вздремнуть и вернуться к работе. Вообще, в удаленной работе нет иллюзии контроля и всё честнее.

Работа измеряется результатом, а не количеством нажатых кнопок.

Путешествия

«Через две недели после начала работы я взял ноут, жену и переехал в Грецию. На работе заметили только во время проверки IP».
© Знакомый синьор

Некоторые люди, особенно молодые и бездетные/дошкольные, предпочитают использовать удаленную работу для путешествий. Куда-нибудь в Юго-Восточную Азию, если хочется поднакопить деньжат и моря. Или в Европу, если хочется цивилизации.

Возможность одеваться и раздеваться

«Люди обсуждают мой стиль одежды только до первого хука. Потом только стонут». © Сборный персонаж

Для многих важен дресс-код. Проблема в том, что у всех он разный.

Кто-то предпочитает работать в трусах. Кто-то без трусов. Кто-то любит галстуки и формальный стиль. Кто-то не выносит жару и носит просвечивающиеся футболки. А для любителя формального стиля просвечивающаяся футболка — на грани приличия.

Работая удаленно, можно одеваться так, как тебе нравится.

Для работодателей

В этом разделе — преимущества для работодателя. Кстати, работодателя тоже можно и иногда нужно мотивировать. Экономию на железе и офисе обсудили выше, теперь менее очевидные плюсы.

Больше выбор сотрудников

Попробуйте нанять быстро десять синьоров со специализацией. Особенно в сентябре-октябре или после НГ… Сложно это. «У вас офис на другом конце города. Это у меня больше двух часов каждый день уходить будет». При удаленной работе найм проще, быстрее, дешевле.

Маски-шоу

В распределенный офис не придут маски-шоу. А ведь айтишники с каждым годом всё вкуснее выглядят для тварей в форме. Это вопрос к депутатам и избирателям.

Другие офисные нежданчики

«Когда в айтишном офисе пропадает свет, то сначала слышно коллективное: „$#%!“. Потом слышно шарканье ног по коридору. И еще раз „$#%!“, когда самые шустрые добегают до чайника».
© личное наблюдение

Иногда в офисе пропадает свет. Иногда — интернет.

Иногда арендодатель решает внезапно пересмотреть условия аренды. Причем способами, не описанными в контракте.

Иногда бывают эпидемии: гриппа-вирус/рота-вирус/сифилис/что угодно. Даже NotPetya хватает удаленщиков реже, чем офис. Конечно, тема корпоративной безопасности — это больная тема. И большая, тоже за рамками статьи.

Не так важно, какая именно беда. Важно, что накрывает всех сотрудников сразу. Фирма простаивает, заказчик это видит, репутация страдает.

Распределенная команда не падает одновременно.

Круглосуточность

«У нас каждые три недели сотрудники неделю работают в ночную смену. Мы так непрерывность поддерживаем».
© Директор одной компании

Если у тебя часть сотрудников в Юго-Восточной Азии, часть в Европе и часть в Латинской Америке, то круглосуточную работу и поддержку обеспечить очень легко.

Особенности и рекомендации

«Для меня в удаленке самый главный плюс — я могу не видеть этих опостылевших рож». © когда-же-я-сдохну-PM

Плюсов удаленки много — и для сотрудника, и для работодателя. И при этом почему-то так работают отнюдь не все. Значит, что-то мешает? Давайте разберем ситуацию с точки зрения менеджера. А для этого возьмем задачи менеджера во время обычной работы:

  • высокий КПД сотрудников;
  • предсказуемость результата по срокам/качеству/ресурсам/скоупу.

Минимизация и юниты

Есть люди, которые не любят общаться. Есть люди, которые не умеют. «Не любят, поэтому и не умеют» или «не умеют, поэтому и не любят» — это обычно двунаправленно.

В удаленной работе очень легко всё общение свести к формальному письму раз в день. Или даже так: «Я всё держу в таск-трекере, читай апдейты».

Если общение минимизировано, то коллеги из людей превращаются в юнитов. Отношение соответствующее. Легко ли кинуть NPC? Да. Можно ли игнорировать указания NPC? Конечно. У этого персонажа родился ребенок? Да пофиг, главное, чтобы до него всегда можно было дозвониться.

Минимальное общение ведет к последующим конфликтам и неожиданным увольнениям.

Что делать?

  1. Повышайте связи между людьми. «А давайте встретимся выпьем пива / поговорим об астрофизике / и т. д» — обычно это хорошая идея.
  2. Ежедневные созвоны — рулят. Даже без видео.
  3. Способы коммуникации по возрастанию укрепления отношений: таск-трекер-письма-чат-звонки-видео-встречи.
  4. Давайте высказаться всем, даже сравнительно малозначимым джуниорам. «Костя, хочешь ли ты что-то добавить к обсуждению? Нет? Ок». Сам факт обращения уже значим.
  5. Поощряйте прямое общение. Т. е. топология коммуникации — не звезда, а сеть. Вплоть до «Сегодня мы созвонились по поводу <>. Вася, что ты думаешь о проблеме? Коля, можешь дополнить? Обсудите плз между собой».
  6. Помните о людях. Индивидуальные привычки, любимые слова, поведение при нежданчиках, каким способом говорит об ошибках и подозрительных местах и т. д.

Ошибки

Своим ошибки простить гораздо проще. Кого нет — тот и виноват. А в удаленной работе — никого нет. Поэтому виноваты все.

Если сотрудники не говорят о своих ошибках до последнего — будет много неприятных неожиданностей.

Что делать?

  1. Ругать лично, хвалить публично.
  2. Стройте доверие, не ругайте за ошибки. Фокус не на «кто виноват», а «как предотвратить в дальнейшем».
  3. «Совершил ошибку» и «сказал о своей ошибке» — это два разных действия. Хвалите за то, что сказал вовремя. Уважайте чужую смелость, не все так могут.
  4. Людям страшно рассказать о своих ошибках тем, кто сам выглядит безошибочным. Поэтому если хотите раннего сообщения «похоже, я не успеею вовремя» — то рассказывайте о своей работе и о своих ошибках.

Инициатива

В удаленной работе люди склонны подзабивать на свои обещания. Менеджеру нужно больше вкладывать в контроль исполнения и в напоминания.

Расслабление и напряжение

«На проекте был синьор. Хороший программист и яркая личность. Однажды он не получил четкого ответа от заказчика на вопрос о текущей задаче. Поэтому в ожидании ответа тихо запустил онлайн-рубилово. Так он ждал день, а ответа все не было, ждал два — а заказчик молчал… Синьору очень не хотелось задавать вопрос повторно, ведь пришлось бы рассказывать о том, что он два дня ничего не делал. Ждал неделю, а заказчик так и не вспомнил. А может, вообще не понял, что от него ждут ответа. Синьору уже совсем не хотелось говорить с заказчиком. Через две недели заказчик начал домогаться результатов работы. Сначала аккуратно, потом все настойчивей. А их не было. Совсем не было. Ну не считать же результатом переход на 76-й уровень? В итоге после нескольких проигнорированных попыток достучаться до синьора, заказчик спросил напрямую коллегу: „А здесь ли Вася?“ — „Да, здесь“ — „Попроси его взять трубку“. Тут Вася громко и вслух послал заказчика и с криком „Да не хочу я с ним общаться“ выбежал из комнаты».
© история из офиса, в удаленной работе такое бывает чаще

В удаленной работе нет привычного с детства контроля, и люди легко расслабляются. Менеджер явно или неявно дает посыл: «Ты взрослый человек, делай сам, как считаешь нужным».

Постоянно напряженный или постоянно расслабленный человек — плохой работник. Первый нервный и быстрее выгорит, второй тормозит всю работу.

И вообще, какая машина лучше: которая без тормозов или которая без двигателя? Дурной выбор. Лучше та, которая может и ехать, и тормозить.

Что делать?

Хорошо, когда периоды расслабления и напряжения чередуются.

Для усиления напряжения спрашивайте: «Когда будет готово?», «Ты вчера сказал, что будет готово за день. Какой новый срок?», «Расскажи детальнее о том, что ты планируешь сделать за сегодня?».

Для расслабления: «Окей, сейчас задержка за бекендерами. Если хочешь, можешь заняться рефакторингом» или «Какую задачу ты считаешь самой важной сейчас?». Предоставление выбора — часто это уже скрытый комплимент.

Неопределенность, страх, вина

«Мне удобнее работать по ночам. И поэтому днем я часто сплю и редко отвечаю на чат и письма. И это нехорошо — люди ведь ждут моего ответа. Я боюсь, что менеджер заметит и уволит».

Удаленщики часто испытывают вину за выкраивание времени на нерабочие активности в рабочие часы. И игнорируют свои рабочие активности во внерабочие. Чувство вины — плохой помощник, человек так сгорит.

Тревога, чувство вины и страх толкают к уходу. Часто дешевле вложиться в работу с чужими эмоциями, чем в найм нового человека.

Что делать?

1. Научиться узнавать чужие эмоции. Их больше, чем «норм» и «меня колбасит».

2. Научитесь делать комплименты по делу. Вместо «ты молодец» лучше «твой отчет — как раз вовремя, огромное спасибо». Ведите для себя журнал достижений: будет и куда заглянуть для обкомплименчивания, и что сказать начальству при вопросе о повышении зп.

Непредсказуемость и доверие

Люди остерегаются непредсказуемого. Предсказуемость в отношениях приходит с продолжительностью общения.

Нервничающий человек занят своими нервами, а не работой.

Что делать?

  1. Делайте людей предсказуемыми. Проще предсказать чье-то поведение, если вы уже провели вместе какое-то время. Поэтому поощряйте совместные задачи.
  2. Делайте ситуацию предсказуемой. Рассказывайте о планах и об изменениях планов.
  3. Раз в пару месяцев давайте обратную связь. «Что сделать, чтобы стать более ценным работником?» Желательно не общие слова «нууу… надо работать лучше», а «мне бы хотелось слышать от тебя больше вопросов ДО начала работы».

Прерывания

Прерывания — это часть работы. Они здорово крадут эффективность.

Что делать?

  1. Научиться работать с прерываниями самому. Во многом — это при вопросе «а можно тебя на минуточку?» умение вместо «а что?» сказать «нет». Для большинства людей это сложно.
  2. Научить сотрудников работать с прерываниями. Необязательный пункт, это только если они пришли с запросом. Спасательство нам не нужно.
  3. Организовать работу так, чтобы прерывания были предсказуемы и желательно были собраны в одно время. Например, сразу после ежедневного созвона.

Конфликты корпкультур и групп

«Мы отдали мобильную разработку в отдельную команду из другого города. И у нас непрерывно возникают трения между офисами: у нас более формальный стиль общения и жестче график, а они какие-то более расслабленные».
© вопрос от HR компании среднего размера

В каждом офисе свое расписание. В каждом офисе свои требования по формализму/неформализму. В каждом офисе есть «ближний начальник», который обладает неформальной властью («Брось всё, помоги воду поднять, а потом отсобеседуй кандидата»).

Конфликты между географически разделенными группами — для людей это естественно. При разделении на комнаты/этажи/офисы/страны это практически неизбежно. Все менеджеры-удаленщики делятся на две части: те, кто компенсирует такие эффекты, и те, кто будут компенсировать.

Что делать?

  1. Такие конфликты обычно начинаются с эмоций и отношения, а уже потом приходят формальные поводы. «Эти… представители интеллектуального большинства… опять не понимают, что нужно слать в наш REST-интерфейс». Вроде ничего особо плохого не сказано, а все уже знают твоё отношение к другой команде. Менеджеры должны купировать такие разговоры.
  2. Повышать прозрачность и усиливать связи между группами. Командировки, парная работа, общие митинги и встречи и т. д. Группы всё равно будут образовываться, просто их нужно перемешивать.

Автоматическая тревожность и раздражение как способ заполнить паузы

Типичная ситуация для менеджера-удаленщика: спросил о чем-то, а человек не отвечает. В офисе я бы просто подошел к нему или просто бы посмотрел, на месте ли он… А тут непонятно, он либо не на месте, либо не хочет отвечать, либо сильно занят, либо думает… Ответы через рандомное время повышают тревожность («аааа, мир непредсказуем, мы все умрем!») и раздражение — организм накачивает тело гормонами на случай, если понадобиться драться. При тревоге готовиться к драке — это правильно. Было правильно для пещерного человека.

Тревожность отнимает время. Раздражительность ведет к потере времени на конфликты и замену сотрудников.

Что делать?

  1. Научиться работать со своими эмоциями. Знать хотя бы пару техник, как успокоиться. Кто-то медитирует, кто-то молится, кто-то пьет колеса, кто-то использует арсенал психологии.
  2. Научиться работать с чужим раздражением: давать быстрые ответы, даже если это «сейчас занят, отвечу послезавтра». Да, тут нужен баланс с прерываниями.

Рамки

«На работе надо работать. Поэтому для удаленных сотрудников мы используем жесткий тайм-трекер и скриншотеры».

В условиях неопределенности естественное поведение человека — это построить рамки. Для менеджера-удаленщика такими рамками будут расписание, время ответа и средства технического контроля.

В аутсорсе для заказчика мы все удаленщики. Поэтому бизнес часто давит в эту сторону.

Что делать?

  1. Повышать определенность и прозрачность. Строить доверие, в т. ч. и «я рассказываю и о своих достижениях, и о своих провалах».
  2. Уметь отделять мух от котлет свои желания от бизнес-потребностей. Например, польза от расписания есть, только если быстрые ответы действительно важны. Т. е. «час задержки в ответе от этого человека стоит час простоя другого дорогостоящего специалиста».

Сбор и обработка информации

  1. В удаленной работе one-to-one важнее, чем при работе в офисе.
  2. «Люди приходят в компанию, а уходят от людей». Сбор отзывов сотрудников о других сотрудниках позволяет вовремя поймать межличностные конфликты. «Что ты думаешь о нашем новичке?» Заодно это стимул подтолкнуть его вообще подумать о других сотрудниках. Не нужно стукачество «а Петя по вечерам в „Веселую Ферму“ бацает», а нужно «раньше мне с Петей было ок, а теперь его не дозовешься». Изменения.
  3. Подбирайте лучший способ общения для каждого. «Джон любит короткие письма, шлет их по три в день», «Арсен предпочитает чат», «для Мити важны митинги и возможность порассуждать перед аудиторией».

Коротко и заумно. Чего не хватает в удаленной работе, что есть в работе неудаленной?

  • Обратная связь → отсутствие в «системе» необходимого количества информации, недостаток информации, отсюда логичные, но неправильные решения.
  • Эмпатический контакт → фактически отсутствие понимания другого человека, ожидания формируются из своих представлений и стереотипов → конфликты ожиданий, причем с большой задержкой («я еще 2 месяца назад понял, что ты за человек, когда ты не ответил мне по моему вопросу…»).

Вместо заключения

Что было:

  • плюсы и минусы удаленной работы;
  • менеджерские рекомендации «что делать и что не делать».

Многое в статью не вошло — преимущественно те вещи, которые нужно не рассказывать, а показывать и отрабатывать на практике. Приглашаю на онлайн-тренинг 8-го или 15-го октября.

Добавить комментарий

Контакт → доверие → отношения

Психологические модели для тех,
кто в IT работает не только с железом

Команда

Как используя психологические техники и модели сделать команду
сильнее, а отношения крепче?

  • Сделать конфликты продуктивными и короткими
  • Сделать отношения теплее и человечнее
  • Быстрее принимать сложные решения
  • Предупредить внезапные увольнения и потери работоспособности

Можно посмотреть подробности с паралакс-скроллингом тут

А лучше всего - ввести свой email прямо здесь:

Антинаезжатель

антиПретензии, наезды и жалобы? Они были, есть и будут!

  • Вроде хорошо работаем, а Заказчик заявляет: “Почему ты раньше не сказал что не успеешь сделать это к 10 апреля?”.
  • Работаешь, работаешь, а начальник начинает “Почему ты начал это делать?” или “Как, ты еще не сделал эту задачу?”.
  • Бесконечные жалобы пользователей “А когда вы пофиксите этот баг?” — а ты понимаешь, что баг багу рознь, и еще очень спорный момент — это баг или фича.
  • «Этот код написан неправильно, перепиши как надо… Ну и пусть, что работает!» — А ты понимаешь, что на переделку времени нет и выгоды очень сомнительны.
  • «Ты должен сделать это вот так. Ты думаешь, при таком способе будут проблемы? Ну так загугли и найди, как делать правильно» — В результате, если получится, то молодец он — хорошую идею подсказал, а если нет — то я плохо гуглил.
  • «У нас дедлайн послезавтра. Хоть наизнанку вывернись, а доделай» — Так за тем и пришел, чтобы сказать, что не успеем.
  • «Ты обещал это сделать, и не сделал» — А ты понимаешь, что ты не обещал сделать, а только обещал посмотреть, как будет время…
  • Или наезды от пользователей: “Вы обещали это сделать еще полгода назад, сколько можно терпеть?” — а ты вспоминаешь, что никаких обещаний не было. Но все требуют, возмущаются, давят на эмоции. Вчера еще просили, а сегодня требуют. Что же будет завтра?

И как бы не хотелось быть хорошим для всех, претензий не избежать. Но, что-то с ними делать надо. И об этом этот тренинг.

Запись тут

yes-no-1Что будет:

  1. Основные ошибки при ответе на претензию.
  2. Как справиться со своим эмоциональным состоянием когда на тебя наезжают. Как заметить и обработать эмоцию у себя и собеседника? Раздражение, гнев, обида — рецепты быстрого выхода.
  3. Как отказывать и говорить “Нет”.
  4. Техника бесконфликтного общения:
    1. Эмпатическое слушание;
    2. Парафразирование и резюмирование;
    3. Коммуникация с упором на потребности и эмоции;
    4. Конфликтогены и Синтоны;
    5. Использование модели Родитель-Взрослый-Дитя-Коупинги.
  5. Аргументация: Пассивное, Агрессивное и Ассертивное поведение.
  6. Манипуляции, как не стать жертвой и не попасть в ловушку:
    1. Комплекс “Антижертва”;
    2. Треугольник Преследователь-Жертва-Спаситель.

Авторы:
— Владимир Железняк — 18 лет стажа в отрасли в разных ролях. Сейчас — программист, менеджер, консультант
— Дмитрий Снисарь — психолог-практик, 14 лет проведения тренингов.

Основной упор будет на практику, так что видеозапись не планируем.

Это предварительная запись, она ни к чему не обязывает. Хотя если возникнет риск переполнения — я попрошу внести хотя бы символическую оплату.

Время и место:
— место — ул. Антоновича (exГорького) 172. Метро Лыбедская, БЦ Палладиум-Сити.
— время 21е мая, вс. Мы отвечаем на вопросы и прорабатываем глубже те темы, которые группе показались важными или непонятными, в результате расписание будет гибким. Это значит, что начинаем в 10, а кофебрейки и обед делаем по желанию в процессе. Заканчиваем примерно в 19. У кого будут вопросы и силы — можем продолжить и позже.
— где будем обедать — решим по месту

Деньги:
— Цена —  1900 грн.
— Если что-то пойдет не так — возврат денег без вопросов на любом этапе, включая «после тренинга».
— Если нужно для бухгалтерии — сделаем договор по вашему шаблону.

Запись тут

Добавить комментарий

Сложные ситуации в работе айтишника

сложные ситуации в it

 

 

Что будет?

Сложные ситуации на работе — это часто вызов нам, вызов как специалисту в своем деле, и вызов как взрослому и адекватному человеку вообще. Сумеем ли мы рассмотреть ситуацию быстро и рационально? Сможем ли мы остаться людьми и при этом четко отстоять то, что нужно нам, коллегам, проекту? Не сорвет ли нам планку и не наговорим ли мы такого, о чем потом будет неприятно вспоминать? Сможем ли разрулить так, чтобы потом не чувствовать себя слабаком, неудачником и человеком второго сорта?

На тренинге мы планируем обкатать сложные и неоднозначные ситуации в виде кейсов. У участников будет возможность побыть в разных ролях, получить обратную связь и попробовать новые стратегии решения. Тренинг не столько о технических решениях, сколько про умение находить общий язык и предлагать варианты, которые устроят обе стороны.

Блоки тренинга:

  • Как в сложных ситуациях справиться с настроением. Мысли, эмоции, ощущения в тяжелых ситуациях бывают усугубляют саму ситуацию. Тревожность, злость или апатия зашкаливает, в голове звучит “я идиот” (или «они идиоты»), или “меня уволят”, или «что же делать?», настроение портится, работается хуже, сильнее устаешь, начинаешь забивать. Нормально ли это и что делать?
    • Как возникают и поддерживаются тревожные, злые и апатичные настроения.
    • Что делать? Когнитивные и поведенческие техники для работы с собственным настроением в сложной ситуации.
  • Сложное общение с коллегами и подчиненными:
    С подчиненными бывает сложно. Например: отказывается брать задачу, которую, в принципе, мог бы и сделать «я не смогу», «не мой профиль», «ты лучше знаешь»? Бездельничает: курение, яплакал, фейсбук, разговоры. Выполняет задачу буквально, строго по ТЗ без включения головы, не задумываясь зачем это так надо. Или наоборот, выполняет задание «как понял», без уточнений и задавания вопросов в подозрительных местах. А может делает ненужное, понимает задачу не так, пишет фреймворки, работает медленно, пишет плохой код и обижается на указания переделок. Что делать?

    • Типичные сложные ситуации с подчиненными и коллегами. Какие бывают и Что делать.
    • Отыгрывание ситуаций в кейсах: рекомендации и обратная связь.
  • Поощрение и Наказание. Кнут и Пряник стандартные способы повлиять на поведение окружающих людей на работе. И в сложных ситуациях очень часто используют много наказаний и обещаний поощрений тоже не жалеют. К сожалению не всегда подобная тактика правильная. Поэтому:
    • Почему Наказания в сложных ситуациях часто не срабатывают? Основные ошибки в Наказаниях и области применения.
    • Общая схема подкреплений и наказаний: где, когда и сколько наказывать и поощрять.
    • Основные коммуникативные техники для использования Наказаний.
    • Использование Поощрений в сложных ситуациях. Основные ошибки. Возможные сценарии применения.
  • Сложные ситуации с Заказчиком:
    С Заказчиком тоже бывает сложно. Например, иногда общение напоминает анекдот: “классную яму выкопал, а теперь подвинь ее на два метра в сторону”. Или появляется ощущение, что Заказчик не понимает в разработке и “хочет странного”.

    • Типичные сложные ситуации с Заказчиком. «Короткие рекомендации и правила игры».
    • Что делать? Как объяснить и сохранить отношения?
  • Коммуникация на работе в техниках. Особенности и отличия трех техник.:
    — Обратная связь, зачем нужна и как ее давать;
    — Просьба, чем отличается от ультиматума и структура техники;
    — Конструктивный Ультиматум. О том как ставить конструктивные условия, которые сложно игнорировать.
  • Сложное общение с начальством. С руководством тоже возникают сложные ситуации и эмоциональные ситуации. Например: переходит на личности, не держит слово, навязывает эстимейты и способы реализации, гонит вперед без остановок, овертаймы…
    • Ключевые моменты при общении и решении сложных ситуаций с начальством;
    • Как выжить? Игровые ситуации, рекомендации и разбор полётов.

Время и место:
— время 9е апреля, вс, с 10 до приблизительно 19 с перерывом на обед и кофебрейками. Сколько займет обсуждение каждой темы — заранее сказать невозможно, так что точного графика не будет
— место — ул. Антоновича (exГорького) 172. Метро Лыбедская, БЦ Палладиум-Сити.

Авторы:
— Владимир Железняк — 18 лет стажа в отрасли в разных ролях. Сейчас — программист, менеджер, консультант
— Дмитрий Снисарь — психолог-практик, 14 лет проведения тренингов.

Основной упор будет на практику, так что видеозапись не планируем.

Деньги:

— При записи до 31 марта — цена 1900 грн, потом — 2200грн.
— Если что-то пойдет не так — возврат денег без вопросов на любом этапе, включая «после тренинга».
— Если нужно для бухгалтерии — сделаем договор по вашему шаблону.

Регистрация тут

Добавить комментарий

Сложные люди и сложные ситуации

Главная опасность для неокрепшей психики программиста - неокрепшая психика менеджера и заказчика

Что будет?

  • Модель субличностей. Субличности — это как маски, которые одевают люди в разных ситуациях. Даже сложный сотрудник не “мешает полностью», он просто иногда надевает деструктивные маски. Умение распознавать, общаться, и ограничивать деструктивные маски помогает в общении со сложными людьми (чтобы получить представление об этом подходе можно прочитать статью про модель РВД)
    • Какие бывают субличности и что от них можно ожидать: Родитель, Взрослый, Ребенок, Коупинг-режимы.
    • Как общаться и обращаться с людьми в Родителе, Ребенке и Коупинг-режимах.
  • «Ворчун». Бывает встречается на проекте такой человек, он недоволен, он создает негативный фон, и даже заражает своим негативом окружающих.
    • Кто такой Ворчун? Знакомимся на примерах, кейсах, анализируем поведение и его субличности, которые отличают Ворчуна от остальных.
    • Что делать с Ворчуном? Общие рекомендации и полезные анти-ворчуновские навыки.
    • Модель Конфликтогенов и Синтонов. Высказывания, которые создают негативный и позитивный фон.
  • «Мегаэксперт». Он действительно круче всех, и жестко отстаивает свое мнение. Его часто не любят за нелюдимость и умение найти недостатки в чужих решениях, но уважают за отличные знания.
    • Об экспертах. Разбираемся в каких моментах Мегаэксперт создает проблемы, а в каких — он ценный сотрудник.
    • Когда поддержать и как договориться с Мегаэкспертом. Рецепты и рекомендации.
    • “Включение Взрослого”. Как поддерживать Взрослую субличность.
  • «Тиран«: «Есть мнение моё — и неправильное. Вы должны меня слушаться»
    • Описание Тирана и как с ним выжить.
    • Чего ожидать от Тирана и что мы можем сделать. Общие рекомендации.
    • Установление и поддержание личных границ при общении с Тираном
  • «Болтун» и «Молчун». Эти ребята не столько делают проблемы, сколько доставляют дискомфорт.
    • Почему они такие и что с ними делать?
    • Коупинг-режимы Болтуна и Молчуна. Что делать и как с общаться?
  • Общение с упором на потребности. Для общения в сложных и конфликтных ситуациях помогает техника общения, в которой мы учитываем потребности свои и другого человека. Эта техника помогает находить общий язык со сложными людьми и выводить их во Взрослую позицию.
  • Беспомощный, Параноидный, Истерический, Недисциплинированный и другие более редкие варианты. Кто такие, какие особенности и что с ними делать.

Время и место:
— время с 10 до приблизительно 19
— место — будет здорово зависеть от количества участников. Где-то в центре, думаю, за дней пять-неделю до старта определимся. Можно оставлять к комментариях пожелания.
— если у вас на работе можно договориться на «зал в обмен на бесплатные места» — это очень интересно

Авторы:
— Владимир Железняк — 17 лет стажа в отрасли в разных ролях.
— Дмитрий Снисарь — психолог-практик, 14 лет проведения тренингов.

Какой смысл записываться сейчас?
— В прошлый раз пришло 23 человека при лимите в 25. Запись в ранний список гарантирует приоритет.
— Это предварительная запись, она ни к чему не обязывает.

Деньги:
— Цена 1400 грн для тех, кто запишется до 29го. Потом — 1700.
— Если что-то пойдет не так — возврат денег без вопросов. Если нужно для бухгалтерии — сделаем договор.

Регистрация тут

Добавить комментарий

Самые полезные софт-скилы для программистов

Тренинг в Киеве 11 декабря, вс. Что будет?

  • Как в общении отстаивать свои желания, потребности, и оставаться собой? И что делать, если собеседника клинит? Техника эмпатического слушания.
  • Как правильно получать ответы и наводить другого на нужную мысль с минимальным сопротивлением? Техника активного слушания и сократических вопросов.
  • Top-N поганых ситуации на совещаниях, и как разрулить?

Больше практики, чем теории.
Авторы:

  • Владимир Железняк — 17 лет стажа в отрасли. Сейчас чаще пишу код, чем менеджу.
  • Дмитрий Снисарь — психолог-практик, 14 лет проведения тренингов.

Деньги:
Цена будет 1600 грн. При записи до конца ноября — 1300.
Если что-то пойдет не так — возврат денег без вопросов. Если нужно для бухгалтерии — сделаем договор.

Место уточним ближе к дате.
Это предварительная запись, она ни к чему не обязывает.
Предварительная запись — в гуглдоке.

2 комментария

Менеджерско-программистская выжимка за 17 лет в отрасли

  • Люди меняются медленно. Ты делаешь лучшее из возможного с теми, кто есть, или увольняешь, или даже увольняешься. Первое требует самообучения.
  • Люди развиваются неравномерно. Кто-то качает код, кто-то разговоры, кто-то английский. Идеала не будет — ни у тебя, ни у сотрудников, ни у твоих детей.
  • Найм подходящих — это твоя задача, а не рекрутеров. Они могут помочь, но не более.
  • И программисты, и бизнес любят связь в своём формате: «С меня код, с вас деньги и уважение» и «С меня список задач и деньги, с вас работающая программа». Люди неосознанно избегают общения сверх этого. Чем выше человек в иерархии, тем проще ему оградить себя от тревожных сигналов и тем вреднее это для компании.
  • Программисты не знают, насколько хорошо они работают (нет связи от менеджеров) — от этого нервы и выгорание/пофигизм/увольнения. Бизнес не понимает, над чем работают сотрудники — от этого страх обмана и дурные KPI. Плохая обратная связь — самая частая проблема в известных мне компаниях.
  • Менять процесс нужно только в том случае, если результат кого-то не устраивает и этот кто-то готов за это заплатить. Желание должно быть не «Ну ладно, давайте попробуем», а «Мы косячим в <…>, это проявляется в <узнаваемые всеми ситуации>, я готов к сложностям времени внедрения».
  • Конфликты будут всегда, и это хорошо.
  • Учи на крови. Пока у тебя на руках есть горячий провал, и всё чувствуют, как это больно — тут и можно внедрить изменения. На крови гораздо проще перейти с программистами от мутного «Мы будем внимательнее» к «Любой код ревьювится», а с бизнесом от «Мы им деньги платим, пусть работают» к «Они люди. И не всегда предсказуемы, нужно вкладываться в мотивацию, отдых, резервирование критичных знаний»

Это самое важное из моего личного опыта управления проектами. Большую часть я выкладывал у себя на Facebook, сюда выношу выжимку. В этой статье — мои субъективные наблюдения и гипотезы. Я не социолог и не проводил развернутых исследований. Есть что дополнить, особенно в реальных примерах, — пишите в комментах. Я убрал всю воду, а её больше всего было на стыках.

О найме

«Пришлите пример вашего кода» — нужно спрашивать перед собеседованием. Кто пришлет код с коммерческого проекта — тех не брать на проекты с важным NDA. Кто пришлет код с публичного гитхаба — смотреть частоту коммитов и задавать вопросы про рабочий график и скорость переключения с проекта на проект.

Такой вопрос — дурная практика, не нужно спрашивать. Я вообще пока не видел ни одного хорошего способа эффективного собеседования миддл+.

Хороший vs Плохой. Все менеджеры знают, чем хороший программист отличается от плохого. Причем это знание не совпадает между менеджерами. Мне сейчас удобно определение: «Джун — приносит хоть какую-то пользу компании выше своей зарплаты, синьор — может написать проект от и до, а что не сумеет (например, дизайн или тексты) — сможет поставить ТЗ».

Навыки. Можно требовать от опытного программиста умение классно оценивать задачу. А заодно свободно говорить по-английски, понимать и уточнять мутное ТЗ, быть активным и всегда работоспособным, готовым, если надо, выйти на работу в любое время, говорить только по делу и коротко, разбираться в бизнес-области, кибербезопасности, разработке архитектуры, классно тестировать хотя бы свой код и т.д.

Только если ты ищешь нового программиста два месяца, сроки горят, бюджет ограничен, то ты наймешь любого, кто может писать хороший код на нужной технологии. И даже оплатишь время на доучивание незнакомых ему библиотек. Если надо — добавишь бизнес-аналитика для общения с заказчиком. Наверняка — добавишь время менеджера.

Программист должен писать код. Это самое главное. Неумение разобраться в ТЗ, плохой английский, конфликтность — снижают ценность и зарплату, но при нехватке программистов на рынке труда не будут стопором.

Note: если сбудутся мечты работодателей, и кандидатов станет больше, чем вакансий — всё поменяется. Если за одно место будут бороться пять синьор-джавистов, то рекрутеры начнут перебирать, вплоть до: «Фи, он свою поэму на английском не проверил спеллчекером, а внимательность — важный признак для нашего сотрудника».

Фрилансеры и удаленщики. Самые лучшие и самые худшие сотрудники мне попадались именно на фрилансе/удаленке.

«С++ за 21 день», «HTML за месяц» и другие сказочные курсы. После IT-курсов только от 5% до 20% поступивших находят работу. Остальные зря тратят время. Хотя вот буквально на днях слышал о результате в 60% — буду смотреть детальнее.

По моему опыту, на обучение с нуля до уровня «может приносить пользу работодателю» уходит от 400 до 900 качественных часов. Редко кто вытягивает больше 10 качественных часов в неделю на обучение без отрыва от основной работы. Больше 30 не вытягивает даже с отрывом. «Качественный час» — это когда таймтрекер останавливается при проверке почты/новостей/чай заварить, то есть любых прерываниях. У каждого есть свой предел «сколько я могу выучить/сделать для себя нового за день», при приближении к этому пределу КПД падает — и дальше есть смысл сидеть только для однотипной хорошо известной работы. Ну и бэкап заранее сделать.

Трудоустройство с нуля. Затраты на джуна — это не столько его зарплата, сколько время менеджера + рабочее место. И не важно, джун попросит 300 или 400 долларов. Фирме он будет стоить, к примеру 600 или 700. Не так уж и существенная разница, в общем-то.

О деньгах

Зарплата. Зарплата зависит от рынка труда куда больше, чем от кандидата. При растущем рынке наибольшей прирост ставки можно получить при смене работодателя. При падающем рынке — можно дольше удерживаться у старого работодателя. Примеры падающего рынка — кризис 2008-го и застывший сейчас рынок IT-труда в России.

Работодатель с удовольствием введет грейды, KPI и любую систему оценок, но… Зарплата по-прежнему будет зависеть от рынка, а не от KPI.

Прокрустово ложе аутсорсера. За $100 в час можно взять американца, который будет ходить в офис, жить по времени заказчика, говорить на отличном английском и понимать массу непонятных нам нюансов. Нас чаще выбирают не за суперзнания, превосходящие выпускников MIT, а за цену. Это очень важно для стартаперов, например.

Украинским аутсорсерам удается продавать сотрудников пусть за классные $40. Выше уже заказчики начинают крутить носом и смотреть на Индию — там уровень программистов здорово подрос за последние годы, а цены куда ниже наших.

Экономика аутсорсера. Разница между внешним и внутренним рейтом обычно в два раза. Но при этом прибыльность аутсорс-компании — 10-15%. Остальное уходит на офис, отпуска, праздники, больничные, бенч, найм, менеджмент, железо, софт и еще десяток мелких пунктов.

Числа проверены из трех независимых источников. Владелец небольшой фирмы запросто получает меньше своих топовых сотрудников и несет больше рисков.

Я видел довольно много бизнесменов-аутсорсеров, которые рассматривают свой бизнес как разгонный блок для продукта. Для старта продукта нужно много денег, которые проще получить с аутсорса.

Мотивация

Мне говорят — мы тебе наняли дорогих сотрудников, почему вы в срок не укладываетесь? А я ни на зарплату особо не влияю, ни уволить не могу.
© частая жалоба хорошего программиста и начинающего менеджера в одном лице

Тема заезжена вдоль и поперек, пошла и баяниста, как анекдоты про Ржевского. Но если собрать десяток тимлидов и PM-ов и спросить: «Что болит?», то мотивация — самый частый ответ.

Свой/чужой. Большинство программистов ассоциирует себя с программистами. Поэтому при описании любого конфликта между программистами и бизнесом, угадайте, какую сторону выбирают программисты? :) Это нормально, это естественно, эффект «защиты своих» нужно учитывать при любых действиях, которые могут выглядеть как наезд.

Топ-менеджеры и бизнес тоже друг на друга равняются.

Привыкание. Люди привыкают быстро к хорошему, а от сильно плохого быстро увольняются. Никакой мотиватор не обеспечивает постоянного эффекта. Успех — только в балансе и непрерывной комбинации мотиваторов с отслеживанием результата.

Diff. Люди ведут себя по-разному. Кто-то ноет с самого начала, кто-то молча работает, кто-то прибегает с вопросом два раза в день. Не так важно, как они себя ведут, важно, если поведение меняется. Тут стоит придумать две-три гипотезы, почему так:
— Раньше ныл, теперь перестал? Может, что-то отрефакторил втихаря, а может, тупо забил и ходит по собеседованиям?
— Раньше молча работал, а теперь начал говорить на отвлеченные темы? Стал доверять? А может, хочет поделиться наболевшим, но не знает, как начать?
— Бегал с вопросами два раза в день, а теперь — раз в два дня? Либо научился, либо поставил на себе крест.

Следующий вопрос — что с этой гипотезой делать и как обрабатывать возможные последствия. Но начинается всё с отслеживания изменений.

Похвала. Нужно хвалить. Если не за что хвалить, то зачем такой сотрудник? Без похвалы за конкретные действия мотивации нет. А любое порицание воспринимается как ужас-ужас-ужас. Гуглить «Линию Лосадо».

Две смертельных ошибки менеджеров. Желание нравится всем и перфекционизм — два самых частых греха начинающего IT-менеджера.

Менеджер-хамелеон принимает ту точку зрения, которая сейчас популярна среди собравшихся. Всем кажется, что он их поддерживает, и всё идёт хорошо. Поначалу.

В результате желание менеджера всем нравится приводит к тому, что заказчик легко продавливает сверхоптимистичные эстимейты в начале, новые фичи без изменения эстимейтов в середине, доделки потом. Подчиненные при этом тоже садятся на шею. Всё идет ок, пока заметенный под ковер конфликт не вылазит срывом сроков, нагоняем и овертаймами.

Кстати, и перфекционизм, и желание радовать других часто являются базовыми сценариями поведения человека, можно даже сказать — основой личности. Обычно такие вещи не получается поменять простым «не делай так больше».

Перфекционизм программистов. Перфекционизм у сотрудников поганит жизнь менеджеру:
— Бесконечные доделки;
— Перфекциониста на смежную задачу не перекинешь;
— Нытье: «Аааа, мне опять не дали отрефакторить нормально!»;
— Выгорание и увольнение.

Перфекционизм самому носителю тоже мешает жить. Когда кругом есть только серое «нормальное качество» и обычное черно-депрессивное «полное Г», то радоваться жизни как-то не от чего. Кроме того:
— Вечно задач больше, чем времени;
— Нифига не успеваешь;
— Окружающие делают всё не так, приходится проверять.

Ценности. Программисты ценят хороший код, заказчик ценит бизнес-пользу и прибыль. Ни программисты, ни менеджеры не хотят вникать в ценности второй стороны. Балансируй, объясняй, стыкуй ценности.

Прерывания. Одно прерывание человеку обходится в 20-40 минут рабочего времени. И не важно — вы отвлекли человека на 30 секунд, либо на один час — вспоминать задачу и разгоняться он будет всё равно примерно полчаса. Более подробно можно почитать тут — «Не будите программиста».

Если в команде пять человек, и каждый отвлечет каждого по одному разу в день — процентов 30 производительности уже на этом потеряете. Используйте чаты без нотификаций и ежедневные планерки для сбора всех прерываний в один кластер.

У меня получается либо писать код, либо менеджить в один момент времени.

Эмоции и логика. Программисты часто уверены, что почти всегда поступают разумно и не испытывают лишних эмоций. Менеджеры также уверены, что для донесения мысли достаточно логики.

Специалисты по людям и общению говорят, что люди испытывают эмоции непрерывно, хотя многие и стараются этого не показывать. Но при сильных эмоциях логика не работает. То есть сначала нужно помочь выйти на конструктивные эмоции, а уже потом применять логику.

Кстати, подавленный гнев часто вылазит в сарказм и насмешки.

Вместо выводов

Управление проектами и людьми идёт примерно из пещерных времен и непрерывно эволюционирует. Я думаю, что в обозримом будущем эта эволюция продолжится. Люди учатся, меняются, решают квартирный вопрос, строят и ломают методологию разработки, собирают лучшие практики в кучки корпоративной культуры — тут еще очень много чего можно написать, и это уже будет во второй части.

Добавить комментарий

Овертаймы: менеджерские вопросы

overtimes-3-1[1]
Как выглядят овертаймы со стороны заказчика и исполнителя, мы уже рассмотрели здесь и здесь. Давайте теперь посмотрим на них со стороны человека между молотом и наковальней.

Как это бывает в жизни

В комментариях к прошлой статье описали такую ситуацию:

ПМ: Cколько делать задачу BLABLA-1234?
Я: 2 дня.
ПМ: Ой, это много, а другие что скажут?
Вася из местного пгт. Педрищевска, приехавший в большой город без семьи: 1 день! Я смогу!
Заряженный опционами тимлид: За полдня вкручу! Но сегодня не могу. Другие дела, надо инфраструктуру крутить, тесты там, бла-бла.
ПМ: Ууу, 2 дня — это много, надо очень быстро, заказчику рекламную компанию надо делать через неделю, даю день. Раз тимлид сказал, что полдня, значит рядовой разраб за день как раз и справится.
Я: Нет, я не согласен, давайте эту задачу кому-то другому, вон, Васе, раз он день сказал. А я буду делать, только если будут учитываться мои эстимейты.
Далее конфликт — я трясу своим опытом и понтуюсь, а мне сулят кары белых господ.
Вася: Мне, мне, я смогу, я сделаю быстро, я, я, я! Хочу быть опытным и классным и поехать в США кататься на яхтах и пить смузи, мне ПЛЗПЛЗПЛЗ!!!
ПМ: Задачу Васе, пусть сделает за 1 день.
Вася: Да, я не подведу компанию, я сделаю работу, а потом компания к успеху придет, и я обналичу свой опцион и бла-бла.
Вася довольный собой садится делать задачу, делает её 8 часов (ужасно устает, так как 8 часов кодинга — это само по себе испытание), потом понимает, что она не закончена, но нужно давать ответ ПМу, который стоит за спиной и грозит карами от белых господ, поэтому он обещает сделать её «до завтрашнего утра» и остается на работе лишние 2-3 часа, обожравшись редбулла, а потом еще дописывает её перед сном из дома, потому что после редбулла спать уже не может.
На следующем митинге оказывается, что Вася сделал задачу за 1 день, которой я давал эстимейт 2 дня. Васе сказали «спасибо» и через минуту забыли его подвиг. Потом спросили меня, что делал я. Оказалось, что я в 2-3 раза меньше Васи сделал, потому что я работал 5 часов над задачей и вместо овертаймов водил девушку в театр, а потом гулял по набережной и плевал с высокой горы на эстимейты, данные ПМом и селюковскими Васями, и делал работу в своем темпе.
Вывод: мной недовольны, моя работа стоит в 2-3 раза больше, чем работа Васи. У Васи горят глаза, он обсуждает код на обеде, а я — театральные афиши и качество укладки брусчатки на набережной. Потом еще оказывается в частной беседе, что зарплата Васи почти в 2 раза меньше моей, потому что у меня опыта больше, а самооценки так вообще в разы. Мне начинают говорить о лояльности, ставить в пример Васю. От меня хотят лояльности, а я прямым текстом говорю, что от меня её не дождаться. Разговор заканчивается ничем, и ситуация повторяется на следующем митинге.
Как ты думаешь, каково мое психическое здоровье будет, когда каждую условно неделю происходят конфликты, которые могут грозить мне увольнением? Меня оттуда не уволили, я ушел сам в удобное для себя время и все закончилось хорошо, но Вася продолжает вкалывать на энергетиках и по сей день.
Что делать с такими Васями?
© Artem Frolov

Кейс жизненный, и очень многих зацепил. Чем же он цепляет менеджеров? Давайте посмотрим на ситуацию глазами Васиного начальника:

  • Вася работу работает, и это полезно для компании. Он кодил два рабочих дня, ужатых до одного астрономического оплаченного — это выгодно для компании. Вася растет профессионально. Поэтому Васин энтузиазм нельзя охлаждать, а нужно работать с побочными эффектами;
  • Не всегда такие Васи успевают к обещанному, частенько они задачу проваливают, а разгребать приходится менеджеру. «Разгребать» включает в себя и доделку, и будущие коррекции эстимейта, и работу со злорадством коллег, иначе Вася быстро уйдёт;
  • Если Вася всё-таки успевает, то остальные сотрудники чувствуют свою неполноценность и страх перед увольнением. Заодно привыкают, что Вася делает примерно всё. А заказчик говорит, что наконец-то есть сотрудник, который работает в почти нормальном темпе, и пусть остальные работают так же;
  • Частенько код от таких энтузиастов выходит кривой. «Ну ты же сам сказал, что нужно быстро, вот я и наговнокодил применил костыльные решения». Технический долг и всё такое;
  • Если Вася начнет общаться напрямую с заказчиком, то хороший шанс попасть в ситуацию, когда Вася наобещает за всех, а разгребать тебе. «Если заказчик ищет волшебника, то находит сказочника»;
  • Вася может внезапно исчезнуть. Чем старше — тем больше вероятность какой-нибудь кардиологии. Ну или просто с таким же энтузиазмом влюбиться :) Или хедхантеры найдут. Он уйдет, а его эстимейты и технический долг останутся.

Реакция менеджера

Давайте рассмотрим ещё несколько больных вопросов.

«Я сам овертаймлю, как тот Вася. Почему так?»

Вроде и устал сильно, и повзрослел, а овертаймлю по-прежнему. И проектов тоже сменил много, и на всех люди работают меньше меня. Значит, что-то не так со мной? Попробуем разобраться.

Прочтите фразы ниже, и прислушайтесь к своим ощущениям — что из них вызывает внутренне согласие?
— «Я не могу останавливаться, пока вижу конкурентов. Я должен быть лучшим»;
— «Заказчик или начальник расстроится, если я откажусь. Я должен согласиться, пусть даже потом мне будет плохо»;
— «Никто не должен увидеть мою слабость, я справлюсь»;
— «В прошлый раз почти получилось, нужно попробовать еще раз».

Если эти фразы вызвали какую-то внутреннюю реакцию, то стоит погуглить по слову «попыткомен» и почитать про него и про другие жизненные сценарии. Знак реакции не так важен: и «да, это про меня», и эмоциональное «это точно не про меня» — почти одинаковы.

Еще хорошо бы задать себе вопросы:
— «От чего я бегу?»
— «Были ли трудоголики/алкоголики/запойные книгочеи и прочие эскаписты в моей семье в старшем поколении?»

Лет через 10 я в этот список допишу и игроманов.

«Я хочу, чтобы Вася не овертаймил»

Актуальный вопрос для меня: как убедить человека перестать регулярно овертаймить? © Vitaliy Litovskiy

Если все кругом не овертаймят, а Вася овертаймит — значит, причина в Васе. Что-то его к этому толкает. Причины см. выше, а вот действия — уже сложнее. Поменять Васю заметно не выйдет. Так что ты либо учишься работать с таким Васей, либо увольняешь его, либо увольняешься сам.

«Я хочу, чтобы сотрудники давали правильные эстимейты, это спасет от овертаймов»

Можно требовать от опытного программиста умение классно оценивать задачу. А заодно свободно говорить по-английски, понимать и уточнять мутное ТЗ, быть активным и всегда работоспособным, готовым по необходимости выйти на работу в любое время, говорить только по делу и коротко, разбираться в бизнес-области, кибербезопасности, разработке архитектуры, классно тестировать хотя бы свой код и т.д.

Только если ты ищешь нового программиста уже два месяца, сроки горят, бюджет ограничен, то ты наймешь любого, кто может писать хороший код на нужной технологии за вменяемые деньги. И даже дашь время на доучивание незнакомых ему библиотек. Английский поможешь перевести, для общения с заказчиком и составления ТЗ — добавишь бизнес-аналитика и т.д. Менеджеры в реальной ситуации часто готовы компенсировать слабые стороны сотрудника.

Итак, мы хотим от программиста:
— рабочий код за вменяемые деньги. Это основное;
— эстимейты, английский, бизнес область и т.д. Это опционально;
— профессиональный рост: писать лучше код и давать лучшие эстимейты. Спорно.

«Не умеешь — научим, не хочешь — заставим». Задача профессионального роста сотрудника — это больше задача сотрудника, чем его начальства. Для начальства же это часто желание самоутвердиться. Это всегда приводит к взаимным обидам. Гуглите треуголник Карпмана «Жертва-спаситель-преследователь».

Откуда берутся овертаймы

Давайте очень коротко пробежимся по источникам овертаймов. Это может быть:
— Заказчик. Невнятное ТЗ, доделки-переделки-согласования, медленные водянистые ответы;
— Команда. Внезапные увольнения и запои, больничные, собеседования новичков, конфликты, технический долг, митинги, тестирование, документация, рефакторинг и прочие доделки и переделки;
— Внешние обстоятельства. Глючащие внешние библиотеки, пропадавшее электричество, новая версия сервака;
— Менеджер, то есть мы. Не так заэстимейтили, не нашли нужного человека, пропустили крупную доделку без явного объявления об увеличении сроков, не учли риски.

Эта статья называется «менеджерские вопросы», так что реально мы можем повлиять только на последний пункт. И таки да, без явного или неявного согласия менеджера у команды овертаймов не бывает.
overtimes-3-2[1]

Рассмотрим несколько возможных мотиваций менеджера.

«Овертаймы позволяют сотрудникам быстро учиться»

Давай проведем мысленный эксперимент: возьмем среднего программиста и посадим писать код. Будем следить в рил-тайме за ошибками. От компа дольше, чем на 5 минут, отпускать не будем. Можно с уверенностью сказать, что количество ошибок через 10 часов возрастет. Через 20 — сильно возрастет. Через 100 часов без сна ошибка станет непрерывной.

И тут еще неповторяемость ошибок будет иметь значение, а это еще сложнее. Чем дальше, тем более соблазнительными будут выглядеть идеи типа «а давай без изменений запустим еще раз». Приобретаемый опыт зависит от времени нелинейно.

Так что быстрое обучение на овертаймах работает только в каких-то индивидуальных границах.

«Я хочу, чтобы сотрудники овертаймили»

Сейчас так надо, ок. Учитываем все риски и последствия — и делаем.

— Рядовой Иванов!
— Я!
— Вот вам кирпич — собьете самолет противника!
Иванов в изумлении:
— Как — кирпичом самолет?
— Иванов — вы же КОММУНИСТ!
Иванов переламывает кирпич об колено на 2 части:
— Я собью ДВА самолета!
© очень старый анекдот

Обычно так не получается. Вместо прямого приказа лучше использовать привязку мотиваторов к конкретному человеку. Теорий тут много, можно посмотреть на Ричи-Мартина, можно — на пирамиду нейрологических уровней Дилтса, а можно вспомнить Маслоу. Самое важное — это найти индивидуальный подход к каждому.

Любопытные наблюдения:
— Топ-менеджеры, когда хотят кого-то мотивировать, часто используют деньги. Иногда сложно объяснить топам, что существуют и другие мотиваторы;
— Тимлиды, PM и HR часто спрашивают, как мотивировать без денег. Почему? Потому что топы очень не любят выпускать единственный известный им мотиватор из-под контроля.

А еще часто люди думают, что биологию можно поменять опционами или денежными бонусами. Нет, нельзя. Повышение зарплаты или даже обещание повышения действует кратковременно.

«Заказчик давит и требуют овертаймить. Что делать?»

Здесь нет однозначного ответа, зато есть несколько помогающих вопросов. Если у вас уже есть опыт с этим заказчиком, то всегда ли он так давит?
— Если «да», то можно использовать правило: если все задачи помечены как «важные» и «срочные», то это читается как «разное»:
— Если «нет», то хорошо бы понять, действительно ли это важно?

К тому же, нельзя забывать, что «хочу» и «хочу купить» — это две большие разницы.

Попробуйте получить какие-то бонусы для команды. От двойного тарифа до отгулов или отпуска. Смотрите вторую часть цикла, там подробно разобраны возможные бонусы.

Я, кстати, везде где мог влиять на политику, обменивал овертаймы на отгулы один к одному. Так есть хоть какой-то шанс, чтобы общий баланс личного и рабочего времени сошёлся. © Yuriy Silvestrov

В моей предыдущей компании отстояли идею, что если овертаймим, то по двойному тарифу © Philip Shurpik

Если бонусов нет категорически, значит могут быть такие варианты:
— На самом деле, заказчику это не особо важно. У него просто такая манера минимизировать расходы. Тут стоит доносить до него, что овертаймы — это дорого и в кредит, ведет к выгоранию и увольнению. Смотрите первую часть;
— У заказчика денег впритык. Это значит, что при неизбежных сложностях он может начать экономить и зажимать ваши деньги;
— Ззаказчику овертаймы важны, есть деньги, только вам давать он их не хочет. Ну ок, в первой части была история про цикл «плохо сделал» — вина — «работай больше» в компаниях-потогонках.

Be evil: особые случаи и вредные советы

«Доярки увеличили надои молока за счёт повышения порога жалости к коровам» © старый анекдот

В этом разделе несколько советов, что делать, если хотите реализовать схему непрерывных овертаймов. Я не советую использовать эти методики. Более того, если вы начали использовать эти методики по каким-то другим причинам, то пора задуматься.

1. Внедрите учёт времени. Кто когда пришел и когда ушел. Выход в туалет по сканированию карточки.

2. У каждого сотрудника должно быть по два начальника, и пусть из этих двоих только один получит премию в конце месяца. Пусть соревнуются между собой за время сотрудника. Два разных проекта усугубляют ситуацию.

3. За хорошую работу сотрудникам деньги платят, а вот ошибки нужно показать детально — пусть знают что нужно исправить. В общем, давите на страх ошибки, перфекционизм и чувство вины.

4. Снижайте людям самооценку. Пусть чувствуют себя виноватыми и обязанными. «Вася работает куда больше тебя», «Петя пишет гораздо лучший код», «Ваня всегда готов выйти на выходных», «Коля не был в отпуске уже три года», «Лена пишет статьи для корпоративного блога». Главное — не фокусировать внимание на том, что это совершенно разные люди.
overtimes-3-3[1]
А если серьезно: если у вас в компании приняты овертаймы — говорите об этом кандидату еще на собеседовании. Рассказывайте о плюсах и бонусах такого подхода — это единственный экологично-этичный способ. Сказав напрямую заранее, вы избежите и обманутых ожиданий, и негативных отзывов.

Выводы

Итак, мы рассмотрели овертаймы с разных сторон:

— Бизнес-эффективность овертаймов, и почему они интересны заказчикам: выгода, неправильное понимание выгоды, тревога, страх и жажда власти.

— Почему сотрудники соглашаются овертаймить: выгода, страх увольнения и желание улучшить отношение начальства, желание быть с командой, быть ценным, избежать чувства вины, перфекционизм и трудоголизм.

— Менеджерские вопросы и особые случаи.

Понимайте, что происходит, и извлекайте пользу по максимуму :)

1 комментарий

Овертаймы: причины и действия со стороны сотрудников

overtimes-2-1[1]Спать по четыре часа в сутки не сложно, сложно потом не спать остальные двадцать часов. © баш

Рано или поздно в жизни каждого программиста случается ситуация, когда к тебе приходит менеджер и говорит, что нужно задержаться или выйти на выходных. Если речь идет об одном часе раз в месяц, то и говорить не о чем. А вот если кажется, что процесс затянется на все выходные ближайшего полугодия — тогда стоит подумать.

В предыдущей части мы обсуждали причины овертаймов со стороны заказчика и их цену. В этой поговорим о причинах и действиях с позиции сотрудника.

Овертаймы и вред от них

Самое плохое в овертаймах — это отключение критического мышления. Мышление становится очень узким, как луч фонарика в темном лесу. Хорошо, если луч вашего фонарика сфокусировался на работе. На нужной части работы — особенно хорошо. Иначе можно выйти из режима «быстро пишу код не отвлекаясь на попить воды» и обнаружить, что делал ненужное. К примеру, рефакторил вместо багфиксинга за день до релиза.

Всё, что не попало в фокус во время овертайма — выпадает из поля зрения. Начинаются конфликты на ровном месте. Лично я становлюсь обидчивым. А в тяжелых случаях — покрываюсь фурункулами.

В русскоязычном интернете можно прочитать истории «как я работал по много часов, и как мое здоровье от этого рассыпалось». В англоязычном можно еще и найти «как я провел много месяцев с психическими неурядицами и на антидепрессантах». У нас считается немужественным ходить к психологам — даже к проктологу идут проще.

xxx: Я сегодня поймал момент, когда нужно перестать кодить и ложиться спать.
ххх: Это момент, когда отвечая кому-то в соцсети, я предложения заканчивал «;», перечитывал, не находил ошибок и отправлял. Край.
 © баш

Овертаймы и польза

Рассмотрим несколько основных пунктов, когда овертаймы могут приности пользу:

1. Опционы

Во многих стартапах явно или неявно предлагают сделку: «сейчас мы все работаем на износ, а потом вы получите долю в успешном проекте». С одной стороны, это возможность получить намного больше денег, чем откладывать с зарплаты, с другой стороны:

— Очень редко детально оговариваются условия опционов. На старте основателям некогда и непонятно. Примеры вопросов, на которые обычно нет ответа: какая будет моя доля? что будет, если я буду работать два года, а потом уйду? что будет, если я проработаю три года, а потом меня уволят?

— Восточная мудрость гласит, что уже выполненная работа стоит недорого. Даже если ваш основатель — отличный человек, то за несколько лет работы точно накопятся взаимные претензии. И если сейчас он может искренне думать, что даст каждому нынешнему сотруднику по N%%, то потом запросто появятся соображения: «Вася выдохся и потерял интерес, а Петя — сорвал важные сроки, так что давайте дадим им N/2 %%».

— Если владелец верит в успех предприятия, то он постарается отдать деньгами сейчас. А если не очень верит — постарается дать опционами. Ничего личного, просто бизнес-прагматика. Еще прагматичнее — дать очень расплывчатое обещание и уточнить условия постфактум. Когда дело идет о больших деньгах, человеческая этика становится удивительно пластичной.

— Очень небольшой процент основателей остается у руля даже в успешных стартапах, обычно их оттирают в сторону со-инвесторы. Так что данное сейчас словесное обещание опциона потом новые владельцы могут совсем не захотеть выполнять.

2. Деньги и гибкий график

Двойная оплата и неявный перенос рабочих дней очень часто идут рядом, так что рассмотрим их вместе. Несколько историй из жизни:

«У меня друг так два месяца поработал по выходным — заработал несколько тысяч $ — смог быстрее купить свою первую машину. При том он для того, чтобы отдыхать, брал иногда сик ливы в обычные дни или работал неполный день. С другой стороны, компании овертаймы сотрудников были очень нужны — она пообещала клиенту сдать проект в определенные сроки, и без овертаймов не успевали. В итоге проект сдали, клиент доволен, друг купил машину». © Philip Shurpik

«А я люблю овертаймы с двойной оплатой. И в субботу работать приятно, когда людей мало и митингов никаких. Я б вообще только овертаймила. А в будние дни отдыхала». © Katherine Muntianu

Мне в этой истории особенно нравится обман системы — «я работаю на выходных вместо будней в тихом офисе, а вы мне жирно доплачиваете». Это большой минус построившему такую систему менеджеру.

— Коллеги, надо посовещаться, есть тема для обсуждения, когда сможем? Может, вечером?
— Ммм… вечером я хотел поработать…
— Да, и я тоже. Вечером тихо, никто не отвлекает, хорошо работается… Давай сейчас совещаться. © Yuriy Silvestrov

В больших компаниях для сидящего в опенспейсе и востребованного коллегами работника овертайм может быть единственным временем погрузиться в поток и сделать большую задачу.

Отсюда следуют два вывода:
— Если предложенная схема допускает перенос рабочих выходных на отдыхательные будни — это гибкий график, а не овертайм. Если за это еще и доплачивают — скорее всего где-то менеджеры слабоваты, и есть повод задуматься о конкурентоспособности и адекватности компании;
— Если вам за овертайм пообещали выходной — обязательно его возьмите сразу. Потом он сгорит, а сейчас вам точно нужен отдых. Хотя бы для эффективной работы дальше.

3. Опыт и озарения

Во время овертаймов можно получить бесценный опыт решения задач «влёт». Лично я не особо ценю такой опыт, он всё-таки в кредит (подробней — в предыдущей статье цикла).

«Я вот сознательно овертаймю, когда решаю что-нибудь сложное. Когда довожу себя до полуобморочного состояния, у меня часто случаются озарения. Обратная сторона — есть риск зациклиться, и после такого перформанс часто падает». © Igor Kim

Есть менеджеры и владельцы бизнеса, которые мега-погружаются в проект, и за счет игнорирования жизни за пределами проекта добиваются супер-результатов. Лично я не готов поменять семью на успех проекта, но люди-то разные.

Из-за чего возникают овертаймы

Овертаймы появляются из-за того, что сотрудники позволяют сесть себе на шею (на самом деле правда, но не истина).

overtimes-2-2[1]

«Когда-то я писал код для супермаркета. У нас еще директор был своеобразный: цепура, пиджак, блатная речь, удобная во всех смыслах секретарша и прочие атрибуты братка из девяностых. Товар в магазин уже был закуплен и разложен по полкам, а открыться не могли, так как модуль для кассы еще глючил. Так вот, директор размахивал наручниками и угрожал приковать всех программистов к батарее, пока не закончим. У него и рыба, и молочка пропадают! Мы-то зарелизились, а потом быстро-быстро уволились. С тех пор я на отечественных заказчиков не работаю». © Миша, мой коллега

История выше — это исключение. Рабских контрактов в IT нет — всегда можно уволиться и найти другую работу. Это не врачи и не учителя, у которых только один работодатель.

Почему люди соглашаются овертаймить

Очень больной вопрос. Более того, люди часто просто не помнят об овертаймах — память вытесняет неприятные воспоминания. Точнее, люди помнят то, что ближе к актуальному эмоциональному состоянию. То есть в овертайме вы помните про «всегда овертаймили, и вот снова», а вне овертайма «та ну, со мной такого быть не может, больше я в такое не полезу».

«Кинул твою статью знакомому. Сначала он сказал: «Да ну», а потом вспомнил из своей практики пару случаев, когда его так на овертаймы «развели». Сказал: «Да ну нафиг, сволочи прошаренные какие!» © Sergey Atroschenkov

Кроме уже перечисленных рациональных причин, есть еще несколько более глубоких и редко осознаваемых. Опционы, деньги и быстрый опыт — это всего лишь поводы. Обычно настоящие причины глубже, и думать о них сложнее.

1. «Начальник будет лучше относиться и повысит зарплату. И вообще, лояльность к фирме — это важно»

Есть социопаты, к которым этот пункт не относится. Впрочем, на работе они не задерживаются. Несоциопаты могут помнить анекдот о том, что лучше всех в колхозе работала лошадь, но, тем не менее, большая зарплата была у председателя, и при этом всё равно ценить мнение и отношение старшего по званию. Это нормально и естественно для людей.

Давайте проведем микротест — оцените от 0 до 10 свою лояльность к компании:
0. Мне абсолютно всё равно. Проблемы фирмы, команды и заказчика меня волнуют не больше, чем проблемы загрязнения Антарктиды.
1. Если сильно надавят и пригрозят серьезными реальными последствиями — я выйду.

9. Если надо — я готов работать бесплатно.
10. Для фирмы я готов не просто работать бесплатно, а продать почку, дочку, тачку и квартиру.

Скорее всего, вы оцените свою лояльность между 6 и 8. Есть какая-то граница, дальше которой вы заходить не готовы.

2. «Я — нормальный, вокруг меня такие же, как я»

Работающие больше меня — больные идиоты, работающие меньше — саботажники.

Работая «как все», люди получают чувство безопасности и справедливости. Для человека естественно стараться работать примерно так, как работает большинство. Конечно, кто-то будет стараться работать лучше других, а кто-то — только чтобы не выгнали. Много слов о том, как руководитель и группа побуждают выполнять групповые нормы, давайте оставим на другой раз.

«Кое-где овертаймы являются принятым способом повышения производительности, вся компания так работает, включая руководство. Несколько раз с этим сталкивался. Вплоть до того, что на собеседовании тебе говорят, что в 6 часов у нас не принято уходить домой. Должен заметить, что такие компании весьма известны и успешны. Платят, кстати, ниже рынка». © Sergey Ershov

3. «Я — ценный сотрудник»

Раньше психологи говорили, что у человека может быть высокая либо низкая самооценка. Сейчас исследования показывают, что у большинства самооценка нестабильна. Очень часто нейтральная фраза «Пожалуйста, выйди в воскресенье» расшифровывается подсознанием как угроза: «Если выйдешь — ты ценный специалист и помогаешь фирме, а если нет — ты не нужен и никчемен, мучайся страхом и чувством вины».

4. Вина

Когда программиста спрашивают об эстимейтах, то у него есть выбор запросить побольше или поменьше. Причем данных для рациональной оценки нет никогда. По результату работы он может либо обогнать график, либо отстать.

Возможны комбинации:
— запросил много и обогнал — плохой оценщик;
— запросил много и отстал — вообще плохо;
— запросил мало и отстал — плохой специалист, но были же объективные обстоятельства;
— запросил мало и обогнал — единственный хороший сценарий. Когда мысли заняты обдумыванием задачи, то мозг автоматически выбирает именно его.

overtimes-2-3[1]
Все люди, и не только программисты, обычно дают слишком оптимистичную оценку. А потом испытывают чувство вины, что не успевают. И чтобы искупить легко соглашаются овертаймить. Самое интересное начинается, когда начальник и жена (муж) начинают соревноваться за «кто заставит тебя чувствовать более виноватым».

5. «Если что-то делаешь — делай это хорошо». Перфекционизм

Среди программистов много перфекционистов. Мы видим незаконченную работу или неидеальный код и легко готовы выйти на работу для фикса.

«Учитывая мой перфекционизм, я успел пару раз попасть в этот цикл: „Ошибся → ты ж крутой программист → работай больше“. Особенно он хорошо организуется, когда есть несколько таких людей рядом, и им друг друга ставят в пример». © Victor Ronin

Я добавлю — это не от возраста, это от психологии. Она может меняться, а может нет. Несколько десятков часов с психотерапевтом такое решают, но откуда же трудоголику найти время на разговор с умным человеком о себе?

Перфекционист не может выйти без помощи психолога. Самолечение здесь затягивается на десятилетия. У психолога — ну очень примерно 10 сеансов по скайпу раз в неделю по часу за 20USD/1500RUR/300UAH каждый.

6. Страх увольнения

Думать об увольнении — это примерно как думать о собственной смерти. Неприятно, думать об этом рационально сложно. К примеру, я настроил гугл-сервис под названием «на всякий случай» только недавно.

Меня увольняли четырежды: крах доткомов, кризис 2008-го, потогонка, слишком медленно работал. Когда увольняют — это больно и бьет по самооценке.

Когда у меня родилась дочка, я боялся об этом сказать на работе, боялся, что меня уволят. И это мне было уже больше 30, большой стаж и опыт. В итоге сказал, и через месяц меня уволили. Кстати, на моей памяти это был единственный проект, который я успешно закончил досрочно. А фирма потом начала зачищать негативные отзывы на DOU, а после вообще начала постить вакансии анонимно.

При мысли об увольнении запросто включается предохранитель — убегание. Очень энергоемкий процесс, часто проще поовертаймить, чем работать со своим страхом.

7. Трудоголизм и другие попытки убежать

Некоторым людям очень хочется убежать от себя. Причин может быть много: и внутренний конфликт, и ощущение невозможности достичь целей, и неодобряемые обществом цели. Когда человеку хочется убежать — он убегает. Кто-то пьет, кто-то гоняет эльфов по кустам, кто-то гоняет орков по экрану, кто-то пишет код не поднимая головы. Трудоголизм не делает человека счастливым, но убирает боль от жизни.

Дома — вечно недовольная жена, проблемная тёща и вопящий ребёнок. На работе после 8 вечера — тишина и код. Угадайте, насколько хочется уйти с работы пораньше?

Напрашивается вывод: повод для согласия не важен, истинная причина обычно глубже, и думать о ней не хочется. А уже после согласия критическое мышление отключается, и овертайм засасывает.

Что делать, когда предлагают поовертаймить

xxx: заказчик в проекте попросил изменить маску максимального количества рабочих часов в неделю на сотрудника с 00:00 на 000:00. Жесткая фирма © баш

Самое важное — оценить ситуацию до входа в овертаймы. Вспомнить, что дальше логика выключится, поэтому поставить напоминалку/будильник на неделю вперед: «Задуматься, имеет ли смысл овертаймить дальше?»

Овертаймы — это не спринт, это марафон. Загнанных лошадей пристреливают.

До входа в овертайм следует проработать сценарии:
1) Что будет, если меня уволят? Страх увольнения убивает разум, поэтому начать лучше с него.
2) Что будет, если я скажу «нет»? Что самое страшное здесь произойдет? Уволят? Компания разорится? За долги продадут почку? Формулировка отказа многим дается сложно. Много лет назад мы с Димой Снисарем даже готовили отдельный онлайн-тренинг по правильным отказам.
3) Что будет, если я попрошу компенсации? Отгулы, деньги, другой проект? Что из этого мне интересно?

Последний вопрос желательно поднять публично. И здесь менеджеру придется как-то распределить ответственность, кто виноват в конкретно этих овертаймах:
— В овертайме больше виноват заказчик. Смена ТЗ, медленные ответы и всё такое. Тогда есть шанс компенсацию получить. Конечно, если это не фирма с принципом: «Больше доить, меньше кормить». Могут быть и компании с такой бизнес-культурой, гуглите отзывы про Амазон, к примеру. Впрочем, про такую культуру вы узнаете в первую неделю на новом месте.
— В овертайме виноваты вы. Тогда в придачу к овертайму вы получите нагоняй за плохую работу. И здесь чем раньше, тем лучше.
— В овертайме виноват конкретно этот менеджер. Точнее, он чувствует себя виноватым. Тогда пусть ищет способы компенсации.

Профилактика овертаймов

При устройстве на работу можно поискать такие маркеры будущих овертаймов:
— Компания специализируется на коротких небольших проектах, или у нее большая текучка;
— На компанию нет отзывов в контролируемых местах, зато есть в неконтролируемых.
— Микромендежмент, большая загрузка руководителя и овертаймы сотрудников плотно связаны;
— Два начальника на одного программиста ;
— Если манагер обманывает клиента, то и сотрудника без проблем кинет.

Всё это может быть, а может и не быть признаками будущих овертаймов. Можно просто спросить, только не удивляйтесь ответу: «У нас такая культура, у нас принято работать много».

Выводы

Самое плохое в овертаймах — это отключение критического мышления.

Опционы, деньги, гибкий график, быстрый опыт — это всего лишь поводы. Обычно настоящие причины лежат глубже, и думать о них сложнее.

Если вы влезли в овертаймы один раз — влезете и второй. «Один раз случайность, два — совпадение, три — закономерность».

В овертаймах есть свои плюсы и минусы. Знайте свои личные и умейте их использовать.

Добавить комментарий

Овертаймы: причины со стороны заказчика и цена

xxx: Пришёл в понедельник на работу и в кружке обнаружил ещё влажный пакетик чая. Предварительно охренев, вспомнил, что пахал оба выходных. © баш

В моей практике была ситуация: пришел на собеседование кандидат, вроде всё хорошо, всё толково рассказывает, но… Когда слушает вопрос — явно теряет нить где-то на третьем предложении. Смотрит куда-то в сторону, переспрашивает… Что такое? «Не выспался», говорит. Причина поиска новой работы — на старой уже три месяца работает без выходных минимум по 12 часов в день.

TLDR: не перерабатывайте сами и не заставляйте других. Звучит как совет от кэпа? Причем совет, которому сложно следовать? Тогда давайте посмотрим, что, почему и как приводит к овертаймам. Будет много баек, взглядов на ситуацию с разных сторон и сколько-то четких рекомендаций.

Почему заказчикам нравятся овертаймы

Распространено мнение, что овертаймы появляются из-за жадных и глупых заказчиков. На самом деле не совсем. Давайте рассмотрим, почему.

«Вне зависимости от того, что мы определили или нашли, мы понимаем и искренне верим, что каждый делал лучшее из того, что мог, беря во внимание их знания, умения, навыки, ресурсы и обстоятельства на тот момент.» © Prime Directive

plan[1] Заказчики — чаще всего не дураки. У дураков обычно нет денег, чтобы оплатить работу программистов.

Большинство заказчиков — не айтишники, и очень часто привыкли к гораздо более предсказуемому процессу работы. Грубо говоря, если рабочий за 8 часов закручивает 800 гаек, то за 9 он закрутит 900. При этом в голове очень легко формируется модель «Меньше работает — меньше выход. Больше работает — больше выход».

Когда заказчик начинает работать с айтишниками, он видит, что во время выходных и праздников дело или стоит, или движется гораздо медленнее, чем в будни. Модель подтверждается? Да! Хотя если вдуматься, то подтверждается только первая часть «Меньше работают — меньше выход».

Что происходит с эффективностью

Быстрый гугл (тыц, тыц, тыц) подсказывает, что овертаймы снижают общую эффективность. Биология, психология и всё такое.

«Легко сделать так, чтобы программисты работали больше. Сложно — чтобы делали больше.» © Витя Ронин

У меня была ситуация, когда на одном из моих стартап-проектов заказчики внезапно узнали о существовании сильных конкурентов. Оказывается, мы отстали в разработке минимум на год, скорее даже на три. Пытаться догнать было безнадежно, и мы приняли решение сделать pivot — выкинули почти весь код и за три месяца написали прототип. Там был очень жесткий дедлайн: мы либо успевали к конференции и на ней находили инвесторов, либо проект закрывался. Мы успели.

Я с самого начала проекта мерил эффективность в стори-поинтах. Так вот, по прошествии этих трех месяцев эффективность команды упала примерно втрое, и выровнялась только через два месяца.

Мне было бы интересно провести хорошее исследование в какой-нибудь крупной IT-фирме на эту тему, пока не вижу, кто бы его заказал и оплатил. Ниже мои субъективные выводы:

  • Овертайм — это работа в кредит под высокий процент;
  • Овертаймы позволяют добиться ускорения «сейчас» за счет замедления «потом»;
  • Кредит придется вернуть. Если ты выпил два литра воды, то через какое-то время их придется вернуть во внешний мир. Особенно — если пил из грязной лужи мутного техзадания;
  • Ставка по кредиту — процентов 30-40 в месяц;
  • Заказчики обычно не знают ставки по кредиту либо считают, что смогут соскочить до выплаты.

цель
А что же обычно в подобной ситуации видит заказчик? Через какое-то время после начала овертаймов становится заметно, что вроде бы сотрудники работают больше, а выхлопа как-то маловато. Очень часто заказчики в такой ситуации находят простое, понятное и абсолютно неверное решение: низкая продуктивность — результат обмана, саботажа и низкой квалификации, как со стороны менеджеров, так и со стороны сотрудников. Ситуация усложняется тем, что иногда это правда. Имею в виду «Берем миддла и продаем как синьора» и «Берем синьора и в середине проекта тихо перебрасываем его на другой проект» и другие способы заработать больше или повысить зарплаты.

Вторая бизнес-модель

Кроме менеджеров, которые обманывают клиентов, есть и директора, которые строят бизнес-модель на овертаймах. Выглядит это так:

  1. Нанимаешь трудоголика-перфекциониста;
  2. Даешь задачу, просишь эстимейт. Давишь на «А профи делают это втрое быстрее». Часто даже давить не надо, программисты обычно занижают оценку в разы;
  3. Человек проваливает или срок, или качество;
  4. Говоришь: «ты не спец, сделай нормально на выходных». Усиливаешь через «ты подводишь фирму». Если это не срабатывает или давление оказывается слишком трудоемким — моментально выгоняешь. Такой человек не подходит для этой бизнес-модели. «Вы слишком слабы и не можете работать в нашей фирме. До свидания»;
  5. Человек пашет, не поднимая головы;
  6. Человек устает и делает ошибки;
  7. Говоришь «Что-то слабовато совсем, старайся лучше»;
  8. Человек работает без продыху и даже не заикается про повышение зарплаты или отпуск;
  9. Повторяешь пункты 2-8;
  10. Через полгода-год-полтора человек выгорает и дохнет. Заменяешь на нового. Ты получил с большой скидкой овертаймы от классного спеца;
  11. Профит!

Да, сгоревший программист рано или поздно уйдет на новое место к новому менеджеру, а через небольшое время этот менеджер придет в гугл или к консультантам с вопросом «Как мотивировать злобных пофигистов?»

Почему люди не уходят оттуда в первую неделю — отдельная большая тема. Большинство — остается.

q_SdUXEcV[1]

Компаний, которые зарабатывают таким способом — не очень много, но они есть. Я лично столкнулся с тремя, еще о нескольких слышал. Категорически не одобряю. Управление чужой самооценкой — это один из мощных инструментов мотивации. Похвалил и поощрил — самооценка растет, поругал или не заметил — самооценка падает. Хвалить надо раз в пять чаще, чем ругать. За подробностями — гуглить «линия Лосада».

Мотивация заказчика

Мир у нас быстрый и непредсказуемый. Бизнесмен-заказчик очень часто не знает, что его ждет в будущем. К примеру, 95% стартапов проваливаются, и это тревожит заказчиков. Страх говорит: «Будущее непредсказуемо, ты не контролируешь ситуацию». Страх убивает разум, вызывает гнев и желание усилить контроль.

Что же может контролировать заказчик в процессе разработки? Крупные фичи? Так они редко бывают и сложно выделить конкретного человека. Стори поинты? Так они абстрактные и похожи на обман. Что осталось? Рабочее время! Вот его и очень хочется взять как KPI.

Если присмотреться к рабочему времени внимательно, то начинаешь видеть, что кроме кодинга есть еще и совещания, опоздания, чай, телефон, личная почта, новости, политика, перекуры, флирт, фаллосометрию и треп на отвлеченные темы. Я много лет работал с таймтрекером. Не для фирмы, для себя — честно записывал все отвлечения более пяти минут. Так вот, хорошо когда у меня получалось 6 часов именно работы в день. Как я понимаю, это норма для 95% людей.

Имеем последовательность: заказчик не понимает происходящего → будущее выглядит непредсказуемым → страшно → хочется контролировать ситуацию → самый простой рычаг — это контроль рабочего времени → люди выглядят бездельниками.

Жажда власти тоже может быть причиной, но это я вижу гораздо реже.

Выводы

Итак, почему же заказчики хотят овертаймы на самом деле:

  • Заказчику действительно очень важна скорость здесь и сейчас. Не важно, за какую цену, потому что если не успеем — то бизнес сдохнет.
  • Заказчик не знает, что овертаймы это работа в кредит.
  • Заказчик выжимает из людей максимум, а потом выкидывает.
  • Заказчику тревожно и страшно. А иногда — хочется власти.

Однако рабских контрактов в IT я не видел, так что без добровольного согласия овертаймы невозможны. В следующей части рассмотрим вторую сторону овертаймов — с позиции сотрудников.

PS: Статья изначально публиковалась на DOU

Добавить комментарий

Мотивы человека и мотивационный профиль Ричи и Мартина

Диалог в кабинете директора:
директор> Как там Николай? Хорошо работает?
тим-лид> да, отлично, как и всегда
директор> Отлично, давай его поощрим — отправим в командировку в США на пару месяцев. Поездит, посмотрит, с заказчиками пообщается…
тим-лид> ок, давай

 

Чуть позже, диалог в курилке:
Коля> Меня вот в командировку в штаты отправляют, надолго. А у меня дочке три месяца, она меня за это время забудет…
Коллега> Так может откажешься?
Коля> Да не хорошо людей подводить. Мне здесь нравится, а откажешься — кто-то ехать всё-равно должен, а меня так и уволить могут.

Выше — реальная история нескольколетней давности. Что в ней примечательно — все участники поступали «как лучше», и не учитывали мотивы других. Оно и понятно — неженатый директор успешно уехал в штаты много лет назад, для него возможность увидеть другие страны однозначное благо. Для семейного Коли путешествия без семьи — совсем не так важны, зато важна ответственность, и, наверное, деньги.

Кстати, самый частый вопрос на тренингах — это «как мотивировать сотрудников». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват».

Поскольку толковые консультанты не всегда под рукой, мы решили поделиться методикой определения мотивов Ричи и Мартина.

Мотивационный профиль Ричи и Мартина

Это методика позволяет узнать, как соотносятся у человека 12 мотивационных факторов. Ричи и Мартин рассказывают, что протестировали более 1000 человек (в основном менеджеров и офисных работников) и обнаружили, что мотивы на работу в современных условиях можно свести к 12 группам. цель

  1. Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
  2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
  3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил.
  4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей.
  5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности, дружественности. От четвертого фактора отличается тем, что в четвертом считается общее количество социальных контактов, а тут скорее качество.
  6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека. Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.
  7. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их, challenge, показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.
  8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими.
  9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки).
  10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.
  11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
  12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественнополезной работе.

Нет смысла мотивировать человека тем, что для него не важно.
Зато есть смысл знать, что именно для него важно, и выбирать свои действия исходя из этого.

Как составить мотивационный профиль?

Есть несколько способов:

03000Способ № 1. Cамый точный. Дать человеку заполнить опросник “Мотивационный профиль Ричи и Мартина”. Проследить, чтобы человек был в уравновешенном (обычном) своем настрое, не пьяным и т.д., не перед дедлайном и не в запаре, не под прессом денежной недостаточности… Дать ему тест и попросить честно заполнить их. Способ хорош, точен и правилен. Минусы: на практике не всегда возможен. Давайте на примере.

Допустим, я работник. И приходит ко мне начальник или HR и говорит — заполни тест. Во-первых, отрывает меня от основной работы (за которую с меня спрашивают), во вторых — а зачем? Я могу верить, что тесты не работают, тогда это просто выброшенное время, либо я могу думать, что результат теста будет использован мне во вред. Либо, что по этому тесту я буду выглядеть не так хорошо, как мне хочется. Скорее всего, если мне дали тест насильно, я попробую его обмануть.

Технический способ правильный для психолога-экспериментатора, но в практической психологии часто приходится использовать другие, менее точные методы.

03200Способ № 2. Заполнить тест за человека. Взять опросник и ответить на вопросы “так как если бы отвечал другой человек”. С точки зрения экспериментальной психологии предложение выглядит диковато. Хотя и дает относительно неплохие результаты.

Сэмюэль Гослинг проводил эксперимент с личностным опросником “Большая пятерка”. Он попросил заполнить тест 80 студентов, потом попросил заполнить тест “за человека” друзей и родственников этих 80 студентов, и также группу незнакомых людей. Незнакомых людей просто приводили в комнату, где жил участник эксперимента, и просили оттестировать его “заочно”. «Мне хотелось узнать, каковы будут их непосредственные впечатления, — рассказывает Гослинг, — поэтому, я не объяснял своим респондентам, что надо делать. Я просто говорил: „Вот ваш опросник. Идите в комнату и смотрите сами“. Я очень хотел увидеть процесс составления интуитивных суждений». По выводам Гослинга друзья и даже незнакомцы сделали вполне точный портрет.

Другими словами, хотя метод кажется не точным, на практике он даёт результат. Мои личные тесты показывали отклонение до 20%. То есть вы однозначно ошибетесь с этим методом, но вычислить главные мотивы для человека сможете.

Способ № 3. Вообще для ленивых. Если верите в то, что знаете и понимаете человека, долго с ним работали и видели его в разных ситуациях. Берите таблицу из 12 мотивов, и долго не раздумывая, интуитивно впишите оценку по десятибальной шкале. Минусы способа: самая высокая ошибка из всех трех (у меня до 30% была) и я бы рекомендовал прочесть более детальное описание факторов — поскольку мы не пользуемся тестом, то наше понимание факторов становится критическим для точности.

Для примера. Вспомните близкого сотрудника. И интуитивно, долго не думая, дайте оценку. Насколько ему, этому человеку, важна потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. 10 — это критически важно для него, 0 — плевал он с большой горки на общественное признание. У вас получилась цифра? Обычно вылезает автоматически. В этом способе важно задавить критическое мышление, оно обычно вылезает и начинает думать и критиковать.

Итак, перед тем как думать о награждении, наказании, обратной связи, ультиматумах, увольнении или повышении имеет смысл прикинуть мотивационный профиль сотрудника.  Возможно в будущем это сбережет не только время, но и нервные клетки.

Ресурсы для определения мотивационного профиля

  1. Тест Ричи-Мартина на It-boost. Мы автоматизировали опросник Ричи-Мартина и теперь в нем есть возможность не только получить необходимое колличество балов, но и получить подсказки по мотивации сотрудника и сохранить результаты. Вход в систему происходит через соцсети, и система требует, чтобы email был заполнен.
  2. Управление мотивацией Ричи Ш., Мартин П. Полное описание экспериментов, их результатов, факторов и взаимодействия факторов. Хорошая и полезная книга.
Метки: , | Добавить комментарий