Мотивы человека и мотивационный профиль Ричи и Мартина

Диалог в кабинете директора:
директор> Как там Николай? Хорошо работает?
тим-лид> да, отлично, как и всегда
директор> Отлично, давай его поощрим — отправим в командировку в США на пару месяцев. Поездит, посмотрит, с заказчиками пообщается…
тим-лид> ок, давай

 

Чуть позже, диалог в курилке:
Коля> Меня вот в командировку в штаты отправляют, надолго. А у меня дочке три месяца, она меня за это время забудет…
Коллега> Так может откажешься?
Коля> Да не хорошо людей подводить. Мне здесь нравится, а откажешься — кто-то ехать всё-равно должен, а меня так и уволить могут.

Выше — реальная история нескольколетней давности. Что в ней примечательно — все участники поступали «как лучше», и не учитывали мотивы других. Оно и понятно — неженатый директор успешно уехал в штаты много лет назад, для него возможность увидеть другие страны однозначное благо. Для семейного Коли путешествия без семьи — совсем не так важны, зато важна ответственность, и, наверное, деньги.

Кстати, самый частый вопрос на тренингах — это «как мотивировать сотрудников». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват».

Поскольку толковые консультанты не всегда под рукой, мы решили поделиться методикой определения мотивов Ричи и Мартина.

Мотивационный профиль Ричи и Мартина

Это методика позволяет узнать, как соотносятся у человека 12 мотивационных факторов. Ричи и Мартин рассказывают, что протестировали более 1000 человек (в основном менеджеров и офисных работников) и обнаружили, что мотивы на работу в современных условиях можно свести к 12 группам. цель

  1. Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
  2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
  3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил.
  4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей.
  5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности, дружественности. От четвертого фактора отличается тем, что в четвертом считается общее количество социальных контактов, а тут скорее качество.
  6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека. Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.
  7. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их, challenge, показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.
  8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими.
  9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки).
  10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.
  11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
  12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественнополезной работе.

Нет смысла мотивировать человека тем, что для него не важно.
Зато есть смысл знать, что именно для него важно, и выбирать свои действия исходя из этого.

Как составить мотивационный профиль?

Есть несколько способов:

03000Способ № 1. Cамый точный. Дать человеку заполнить опросник “Мотивационный профиль Ричи и Мартина”. Проследить, чтобы человек был в уравновешенном (обычном) своем настрое, не пьяным и т.д., не перед дедлайном и не в запаре, не под прессом денежной недостаточности… Дать ему тест и попросить честно заполнить их. Способ хорош, точен и правилен. Минусы: на практике не всегда возможен. Давайте на примере.

Допустим, я работник. И приходит ко мне начальник или HR и говорит — заполни тест. Во-первых, отрывает меня от основной работы (за которую с меня спрашивают), во вторых — а зачем? Я могу верить, что тесты не работают, тогда это просто выброшенное время, либо я могу думать, что результат теста будет использован мне во вред. Либо, что по этому тесту я буду выглядеть не так хорошо, как мне хочется. Скорее всего, если мне дали тест насильно, я попробую его обмануть.

Технический способ правильный для психолога-экспериментатора, но в практической психологии часто приходится использовать другие, менее точные методы.

03200Способ № 2. Заполнить тест за человека. Взять опросник и ответить на вопросы “так как если бы отвечал другой человек”. С точки зрения экспериментальной психологии предложение выглядит диковато. Хотя и дает относительно неплохие результаты.

Сэмюэль Гослинг проводил эксперимент с личностным опросником “Большая пятерка”. Он попросил заполнить тест 80 студентов, потом попросил заполнить тест “за человека” друзей и родственников этих 80 студентов, и также группу незнакомых людей. Незнакомых людей просто приводили в комнату, где жил участник эксперимента, и просили оттестировать его “заочно”. «Мне хотелось узнать, каковы будут их непосредственные впечатления, — рассказывает Гослинг, — поэтому, я не объяснял своим респондентам, что надо делать. Я просто говорил: „Вот ваш опросник. Идите в комнату и смотрите сами“. Я очень хотел увидеть процесс составления интуитивных суждений». По выводам Гослинга друзья и даже незнакомцы сделали вполне точный портрет.

Другими словами, хотя метод кажется не точным, на практике он даёт результат. Мои личные тесты показывали отклонение до 20%. То есть вы однозначно ошибетесь с этим методом, но вычислить главные мотивы для человека сможете.

Способ № 3. Вообще для ленивых. Если верите в то, что знаете и понимаете человека, долго с ним работали и видели его в разных ситуациях. Берите таблицу из 12 мотивов, и долго не раздумывая, интуитивно впишите оценку по десятибальной шкале. Минусы способа: самая высокая ошибка из всех трех (у меня до 30% была) и я бы рекомендовал прочесть более детальное описание факторов — поскольку мы не пользуемся тестом, то наше понимание факторов становится критическим для точности.

Для примера. Вспомните близкого сотрудника. И интуитивно, долго не думая, дайте оценку. Насколько ему, этому человеку, важна потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. 10 — это критически важно для него, 0 — плевал он с большой горки на общественное признание. У вас получилась цифра? Обычно вылезает автоматически. В этом способе важно задавить критическое мышление, оно обычно вылезает и начинает думать и критиковать.

Итак, перед тем как думать о награждении, наказании, обратной связи, ультиматумах, увольнении или повышении имеет смысл прикинуть мотивационный профиль сотрудника.  Возможно в будущем это сбережет не только время, но и нервные клетки.

Ресурсы для определения мотивационного профиля

  1. Тест Ричи-Мартина на It-boost. Мы автоматизировали опросник Ричи-Мартина и теперь в нем есть возможность не только получить необходимое колличество балов, но и получить подсказки по мотивации сотрудника и сохранить результаты.
  2. Управление мотивацией Ричи Ш., Мартин П. Полное описание экспериментов, их результатов, факторов и взаимодействия факторов. Хорошая и полезная книга.
Метки: , | Добавить комментарий

Контакт → доверие → отношения

Психологические модели для тех,
кто в IT работает не только с железом

Команда

Как используя психологические техники и модели сделать команду
сильнее, а отношения крепче?

  • Сделать конфликты продуктивными и короткими
  • Сделать отношения теплее и человечнее
  • Быстрее принимать сложные решения
  • Предупредить внезапные увольнения и потери работоспособности

Можно посмотреть подробности с паралакс-скроллингом тут

А лучше всего - ввести свой email прямо здесь:

Тёмная сторона перфекционизма

Скриншот 2016-04-11 12.03.09-1Что значит быть перфекционистом?

Это значит беспокоиться об ошибках, иметь высокие личные стандарты, и постоянно сомневаться в качестве работы.

Перфекционисты быстрее делают первые шаги в карьере. Программисты, которые беспокоятся об ошибках и ставят себе высокую планку, пишут хороший код, быстро растут до Лидов. И, вырастая, они всё больше влияют на проект и делают почти идеальные продукты — расширяемые, надёжные, красивые, документированные. До определённого момента…

Есть и тёмная сторона:

  • В какой-то момент задач становится больше чем времени и жизнь перфекциониста становиться похожей на личный Ад;
  • Беспокойство за возможные ошибки не дают спокойно работать и получать удовольствие от работы, жизни;
  • Завышенные стандарты постоянно увеличиваются, а их не-достижение вызывает депрессивные мысли о бессмысленности существования;
  • Работа идёт чертовски медленно, и ничего не успеваешь;
  • Постоянная эмоциональная усталость и отдых не помогает.

И перфекционист решает проблемы, пытаясь упахаться вусмерть, ругаясь со всеми с кем только можно и с каждым днём убеждаясь в том, что все бессмысленно и все катится в «тартарары». И сценарий не самый лучший.

О перфекционизме и что с этим можно сделать мы с Дмитрием Снисарем и Сергеем Бережным рассказывали на вебинаре «Тёмная сторона перфекционизма». Запись вебинара готова. Её, вместе с конспектами и слайдами, можно приобрести тут.

План вебинара:

  1. Что такое перфекционизм. Позитивные качества. Тёмная сторона перфекционизма.
  2. Генезис. Как появляется и удерживаются проблемы из хорошей идеи. Стратегии перфекционистов, которые приносят проблемы.
  3. Что делать с собственным перфекционизмом?
  4. Как жить и работать рядом с перфекционистом. Особенно если ты ему начальник.

Загружайте вебинар из «Магазина вебинаров». Улучшаем настроение, поднимаем энергетику и отсоединяем свою самооценку от достижений :)

Добавить комментарий

Сложности выбора

Есть такая история:

Фермер решил пошутить над племянником-менеджером и попросил его отрубить головы ста курицам. Изнеженный горожанин взял топор, зашёл в курятник, а через 30 минут выкатил оттуда тележку с куриными тушками. Удивлённый фермер попросил тогда менеджера вычистить свинарник — и через час огромный свинарник был уже более-менее чист.
Менеджер серьёзно вырос в глазах фермера, и старый фермер решил перед поездкой в город выдать родственнику на этот раз простую задачку: перебрать ведро яблок, складывая большие яблоки в один ящик, а маленькие — в другой. Через несколько часов вернувшийся из города фермер обнаружил, что менеджер сидит и плачет над почти полным ведром яблок: работа была едва начата.
— Что случилось, сынок? Ты так здорово справился с курицами и свинарником, а тут застрял на совсем лёгком деле?
— Понимаете, сэр, я всю жизнь рубил головы и разгребал чужое дерьмо. А вы теперь заставляете меня принимать решения!

А вы испытывали сложности с принятием решения?

302Мой последний случай был за 10 минут до того, как написал эти строки. Сидел за компьютером, смотрел на список: «Что надо сделать на этой неделе». Смотрел на 30, а может и 50 пунктов. Читал первый, второй…, скроллил список вниз, потом опять вверх. На третей минуте поймал себя, что не могу принять решение о том, какую задачу начать делать прямо сейчас.

303И правда, принимать решения, выбирать из нескольких вариантов бывает непросто. Как со списком задач, тут такая же история. Чем больше вариантов — тем сложнее выбирать. Чем больше знаний, фантазии, жизненного опыта — тем больше вариантов. И время выбора плавно увеличивается с каждым новым годом опыта, новой книгой или тренингов.

Ну или учимся забивать на размышления и просто выбирать вариант по-дефолту, что-посоветовали, то-что-всегда делал.

И это только одна часть проблемы выбора, иногда решения «тормозит» сам человек. Своими убеждениями. Особенно «тормозить» при выборе умеют перфекционисты. Большинство перфекционистов не любят выбирать, прямо как в той истории про фермера и племянника. Так как выбор — это труд и нафиг он лишний нужен.

Достаточно часто человек с перфекционизмом живёт с установкой: существует идеальный способ сделать что-то, надо только его найти.

Сама установка может быть достаточно безобидной, но если её соединить со стремлением делать все как можно лучше. То смесь получается взрывоопасная. Перфекционист попадает, он начинает искать идеальную задачу на сейчас, поскольку должен все делать хорошо, даже подбирать правильно задачи.

А вдруг кто-то спросит почему ты сегодня делал вот это? И чтобы не было мучительно больно за будущий ответ нужно выбрать самую актуальную задачу (а ещё надо получить от неё удовольствие, и развивать она тебя должна, и карму чистить тоже).

И в результате:

  • Человек смотрит на список задач уже 10 минут и никак не может определиться за какую ему взяться (а в результате идёт читать фейсбук);
  • Есть 2 часа, чтобы посмотреть фильм. Выбор фильма занял приблизительно два часа. Поэтому фильм отложил до лучших времен;
  • Зависание над полками в магазине — «что же купить на сегодня поесть? Мясо со спагетти, или сделать салат с морепродуктами, или ничего не готовить и купить уже приготовленную еду? и т. д.» Мысли бегут, время идёт;
  • Выбор места и времени встречи превращается в отдельную задачу. Когда назначить встречу? И где? В том кофе за углом, близко и удобно, но паршиво. Можно перенести на завтра, когда буду рядом с центром и после банка встретится и поговорить в ресторане, заодно по-человечески поем. Вроде дело до завтра терпит. А если не буду успевать после банка? Или, наоборот, быстро закончу и придётся час где-то ждать.

В такой «тупняк» можно попасть надолго. И время идёт, самооценка падает, настроение портится, но удовлетворительного решения нет. И более того, чем больше думаешь, тем тяжелее это самое удовлетворительное решение найти.

301И часто единственное, что можно в этот момент сделать — это ограничить подобные решения. Для этого в нужный момент можно:

  1. Поймать себя. Что-то не могу принять решение уже N минут.
  2. 5 секунд понаблюдать за собой, как будто со стороны. Особое внимание, что в этот момент вы думаете. Что же лучше сейчас сделать, может написать статью. Ну там не очень срочно, а может проверить выполнение заданий там работы минут на 30? Но это рутина, можно сделать и вечером, необязательно тратить на это утреннее время. Или всё-таки сделать — это же 30 минут…
  3. Сказать себе что-то позитивное, нормализующее. Что-то я подвис. все нормально, случается. Бывает или Круто что я это заметил спустя всего лишь 34 минуты :)
  4. Сказать себе поддерживающую и позитивную установку. Можно подбирать по своему вкусу, правда лучше чтобы она мягко опротестовывала ту мысль которую мы отследили на шаге 2. Например: мысль «что же лучше всего будет сделать?» предполагает, что есть лучшее решение. Поэтому можно себе сказать что-то вроде «Идеального решения в этой ситуации нет, достаточно просто приемлемого».
  5. Принять решение. Для этого:
    1. Поставить тайм-бокс от пары секунд до нескольких десятков минут. В зависимости от важности решения. Есть такая байка, что самураев учили принимать решение за 7 вдохов-выдохов.
    2. За время тайм-бокса принять решение любым путём. Мозговым штурмом, интуитивно тыкнуть в первое попавшееся, «взвесить на весах», написать на доске плюсы и минусы каждого варианта — и т.д. Выбор метода зависит от важности решения.
  6. Начать выполнять решение. Обязательно и сразу. Иначе будет сложно избежать рецидивов ;)
  7. Когда завершите дело, уделите пару минут и набросайте обратную связь по решению. Этот пункт важен. Он нужен, для того чтобы в дальнейшем меньше «зависать и тупить» над решениями. Нашему мозгу тоже нужна обратная связь.

Кстати, с прокрастинацией подобная техника тоже может работать.

Метки: , , | Добавить комментарий

Перфекционисты и эстимейт — 7 рекомендаций для менеджеров

0100“Оцени задачу, грубо, приблизительно, хоть как-то…” — сколько менеджерской надежды в этих словах. Но далеко не всегда получить оценку легко. Например, с перфекционистами получить оценку выполнения работы бывает сложно.

Основных сценариев два:

  1. Занижают в разы. При оценке сроков человек со склонностью к перфекционизму учитывает идеальный сценарий. Выглядит так: “Мне надо один день” и это значит “Один день, если будет идеальное ТЗ, никаких сюрпризов, никаких прерываний, я буду в идеальной форме, и задачу QA тоже примет без замечаний!”
  2. Хотят сделать идеальный эстимейт. Требуют новых данных и время на исследования — в результате бесконечно откладывают выдачу оценки. А если уже и выдают — то завышают в разы.

И что “особо замечательно” и в том, и в другом случае оценка будет так — себе. Мы собрали 7 небольших рекомендаций для менеджеров, как чуть ускорить дело:

  1. Разведка боем. Чем больше перфекционист думает над эстимейтом задачи, тем выше будет эстимейт. Вместо того чтобы давать время на размышления — лучше, наоборот, его ограничивать. А вместо умозрительной оценки — сделать кусок задачи, инкремент, MVP. Перфекционист скорее будет не доволен вначале, но в дальнейшем ему будет легче (и самооценка поднимется). То есть: ограничиваем время для эстимейта, побуждаем работать через “разведку боем”, результаты сразу запускаем в дело.
  2. Давить, но аккуратно. Помните что в стрессовой ситуации и под давлением стремление к перфекционизму усиливается. Поэтому весьма не-здравая идея перед дедлайном заявить “Раз уж мы тут собрались, давайте еще оценим эту задачу, и заодно подумаем как бы побыстрее сделать третью”. Время не сэкономите (а, может, и побьют).
  3. Жалобы жалобам — рознь. Если перфекционист жалуется на людей, недостаток времени, ресурсов, уровня подготовки и несправедливости мира — все идёт ок. Если он, сжимая зубы и с тоской в глазах, говорит что-то вроде: “я сделаю” — беда, беда. Все вышло из-под контроля, нужно разбираться, а, возможно, и включать “ручной режим”.
  4. “Почти готово” — передаём задачу дальше по цепочке. Касается не только эстимейта. Если перфекционист говорит “почти готово” — значит реально доделать в минимальное время, но он будет его доделывать долго. Просто давите вопросами: “можно сдавать/публиковать?”, “а за час доделаешь?”… Здесь важно передать задачу дальше — на Code Review, на тестирование, на демку. Пусть последующие доделки идут уже с отзывами принимающей стороны.
  5. Страх страхом не победить, лучше научить переживать тревогу. Перфекционист из-за страха об ошибках, новых задачах может затягивать процесс оценки задачи. Если вы придёте к нему и напугаете ещё больше. Например, скажите что-то вроде: “Бу, доделай немедленно! Иначе я тебя забаню в кофе-машине.” его страх вырастет ещё больше и он задачу доделает (и достаточно сносно). Так как один страх заставляет забыть о другом страхе. Но заставить на время забыть, это не значит победить. В следующий раз сотрудник будет тревожиться и боятся ещё больше, а, значит, и затягивать будет дольше, умнее и креативнее. Повторите процесс раз 5-10 и посмотрите на результат. Скорее всего “Сценарий 2” станет у человека на работе основным. Альтернатива — вместо сильного страха, переживаемая тревога. Перфекционист будет волноваться о результатах и это нормально. Пусть тревожится. Главное чтобы он мог с этой тревогой продолжать выполнять задачу. Нужно поддержать его, чтобы тревога не стала слишком сильной и при этом не надо от тревоги избавлять. Повторите раз 5-10 и тревога может сильно уменьшиться, а эстимейты становиться все более реалистичными и без задержек. Мораль: вместо того чтобы пугать — устанавливайте небольшие сроки, предупреждайте что будете интересоваться через Х часов, интересуйтесь как продвигается задача. А если есть “затык” — спрашивайте о том, что человека тревожит, выслушайте, согласитесь и предложите продолжать работу.
  6. Уважай критерии! Критерии перфекциониста к выполнению задачи могут быть (и часто бывают) сильно завышены. И вы можете быть с ними несогласны, более того, они могут вас раздражать, так как тормозят дело. Но… Уважайте личные критерии перфекциониста, соглашайтесь с ними — иначе с этим человеком у вас не будет контакта, а он вас будут презирать как некомпетентного.
  7. А если что-то сильно не так? У перфекционистов обычно все хорошо с логикой и к ним через логику можно достучаться. И если мы видим, что решение неоптимальное — значит, можно найти и показать где логика даёт сбой. Обычно перфекционист затягивает эстимейт в связи с чрезмерно раздутыми последствиями неидеального решения либо даёт “идеальный эстимейт” чтобы быть “лучше всех”.  И в первом, и во втором случае перфекционист бывает открыт для логического обсуждения.
Метки: | Добавить комментарий

Плохой перфекционизм

Перфекционизм — это стремление к совершенству и к чрезмерно высоким стандартам в любых делах. Стремление делать все на 100%, сделать лучшую работу из всех возможных. А в идеале сделать не лучшую, а гениальную работу. Не на 100%, а на 200%.

Стремление сделать работу/свою жизнь как можно лучше — это позитивно. Одобряется и поддерживается окружением. Люди, которые поддерживают более высокие стандарты, получают больше уважения от малознакомых людей. Их ставят в пример. Вот, например, на работе часто можешь услышать: «всегда пишет протокол совещания», «все задачи в трекере ну прямо любо-дорого посмотреть», «документ полностью соответствует ГОСТу» и т. д.

Перфекционизм поощряют, но с оговорками, конечно. При тяжёлой форме перфекционизма все становится наоборот. Такие люди достаточно быстро пугают своим поведением: «а вот тут в конце предложения не хватает точки и без этого подписать его на комиссии неидеальный кодльзя» или «мы договорились, что встреча будет 15 минут, а уже 17» и тому подобное. Иногда таких людей «занудами» или «задротами», так как их стремление делать все «правильно» не делает жизнь команды лучше, а отравляет её.

В целом, организованных и упорядоченных у нас любят :)

А раз их любят, то и уровень жизни у перфекциониста, как правило, выше. Всё-таки человек постоянно стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и это отражается на оплате труда и карьере.

Перфекционисты быстрее делают первые шаги в карьере. Это подкупает своей простотой и многие попадают в эту ловушку. Программисты, которые пишут идеальный код быстро растут до Лидов. И вырастая, они все больше влияют на проект и делают почти идеальные продукты — расширяемые, надежные, красивые, документированные. За это они получают заслуженное признание и быстрый рост.

Правда есть много ситуаций, когда перфекционизм становится преградой

Например:

  1. Дедлайн приближается и задач больше чем времени. В такой ситуации руководитель или лидер с развитым перфекционизмом (а мы помним, что такие быстро растут) становиться неэффективным. Уровень качества поддержать нельзя, а прессинг растет. И тут взрывается мозг :)
  2. Когда надо контролировать и отвечать за других. Самой большой проблемой таких людей становится то, что они требуют от других  такого же подхода и такого же качества. В итоге — постоянные конфликты, жалобы и эскалации. А добиться результатов не от прямых подчиненных вообще сложно.

Но давайте добьем идеалы перфекционистов и попробуем доказать, что основной недостаток перфекционизма — это низкая продуктивность.

Парадокс: Люди нацеленные на высокую продуктивность, на высокое качество работы, на высокую профессиональную подготовку (а это часто значит и умение делать многие вещи быстрее остальных) дают более низкую продуктивность.

В чём причина? Более качественная работа требует больших вложений. Возьмём наш пример подготовки вебинара. Примерная оценка времени (по статистике десятка вебинаров, которые мы провели) на создание вебинара:

Источники Затраты времени Условное
повышение качественности
(где 10 это
максимальная качественность)
написать текст “от себя” 3-6 часов 4
проанализировать популярные публикации 3-4 часа 1
прочитать книги по теме 20-40 часов 1
проанализировать научные источники в англоязычном сегменте интернета 20-40 часов 1
сделать шикарные слайды 20 часов 1
вычитать текст и упростить его 10 часов 1

Как видно с таблицы, для того чтобы считать вебинар готовым на 100% нам надо затратить около 100 часов. Для того достичь критерия готовности 80% всего 40-50 часов. То есть один вебинар на 100% (оценка субъективная) = 2 вебинара на 80%.

Если продуктивность считать по количеству написанных вебинаров, то результат перфекциониста будет хуже.^229F246402B2D17DCC5F1EE3F2A1A22D71FBE28DE92296A6BE^pimgpsh_fullsize_distr

Если считать по штукам, то результат хуже. Если использовать другие критерии: удовлетворение, качество, отдача в будущем и так далее, то результаты неоднозначны. Может получиться так, что 30 часов, потраченных на чтение литературы, сделают нас более уверенными в некоторых фактах и внесут новые поправки в текст. Но, как показывает практика, большинство из этого исчезает или сильно упрощается при «редакторской правке».

Но «нельзя просто так взять и сказать перфекционисту, что это и так хорошо». Ведь перфекционизм это убеждение. А людям свойственно свои убеждения защищать. И при выборе “хорошо или никак” перфекционисты выбирают только “хорошо”.

Когда мы готовим материалы, Дима всегда отвечает вот в такой манере: «Да я 30 часов читал книги, но это не так и много. Зато эти мысли могут быть для кого-то очень важными. Жалко, что остальной материал не поместился. Надо будет в следующий раз поискать более интересные исследования и больше времени поработать над новыми статьями.»

И как результат на единицу времени перфекционисты делают меньше готового продукта. Продуктивность — больное место перфекционизма :)

Метки: | Комментарии (2)

«Тайм-менеджемент в отпуске» — вебинар 18го (четверг)

Как не проспать отпуск?Ура, завершаются нудные трудовыебудни и впереди маячит долгожданный отпуск? И, конечно, на отпуск есть планы на «прокачку себя любимого». Например: научиться кататься на роликах, подтянуть английский язык и прочитать 5 книг.

Планы отличные, только опыт подсказывает, что, вероятнее всего, две недели проваляешься овощем? А потом, после отпуска, чувство вины за то, что не смог себя собрать и выполнить намеченное.

У вас такое бывало? У нас да. Поэтому совместными усилиями Сергея Бережного, Дмитрия Снисаря и Владимира Железняка мы решили разобраться в этом вопросе. И 18 июня в 20:00 приглашаем Вас на вебинар «Как не просрпать отпуск»

О чем расскажем?

  • Отдых в стиле «пьяный овощ» — плюсы и минусы;
  • Почему запланировав — не выполняем или основные ошибки в планировании отпуска;
  • Как сочетать достижения и развлечения;
  • Какой план на лето может сработать.

Как обычно, для бесплатных вебинаров применяем подход: Вы распространяете информацию о вебинаре в социальных сетях, а мы присылаем вам «билет» на вебинар.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

  1. Поделиться этой страницей у себя в Facebook или ВКонтакте
  2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда в день вебинара придет приглашение) и ссылку на ваш VK/FB-пост о вебинаре. Ссылку можно взять, сделав «copy link address» над:
    • FB
    • VK
  3. Быть у компьютера 18 июня в 20:00 МСК/Киев.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн-пользователей ограничено возможностями площадки!

Добавить комментарий

Как награждать взрослых людей — вебинар 19го

0110

Поощрять премиями легко. А приходилось решать проблему, когда нужно наградить кого-то из команды, а у вас совсем нет бюджета? Если нужно решить этот вопрос качественно, то вам к нам.

Что может быть приятнее чем поощрять и премировать свою команду, особенно когда есть бюджет:). С подарками чувствуешь себя Дедом Морозом, — внимание и благодарности обеспечены.
Разочарование может наступить позже.

  • Некоторые люди считают бонусы ежемесячной платой и начинают возмущаться, если их не получают;
  • Некоторые не ценят того что ты выбивал, договаривался, хвалил;
  • Некоторые работают после получения бонуса не только не лучше, а даже хуже;
  • Бонусов уже не хватает на следующий месяц;
  • Для следующего поощрения нужен еще больший бонус;

А потом не всегда получается выбить бюджет и тебе говорят сверху: “используй нематериальное поощрение” и ты идешь говорить “Спасибо”, а в ответ слышишь “спасибо в стакане не булькает” или “настоящее спасибо — только производства Apple”.
И тогда приходят мысли: “людей поощрения развращают”, “неужели это правда и людей надо только бить кнутом?”
Мы уверены, что поощрения и награждения могут приносить пользу и развивать команду и людей. Правда поощрения надо уметь делать. Поэтому 19 мая в 20:00 МСК мы приглашаем вас на вебинар “Как награждать взрослых людей”.

Что будет:

  • Что такое Поощрение и для чего оно нужно
  • Основные “грабли” или как надо Поощрять людей, чтобы потом об этом пожалеть;
  • Грамотное Поощрения — 7 принципов;
  • Материальное Поощрение и еще 11 других видов удовлетворить потребности;
  • Практическое воплощение — как отслеживать и как начать Поощрять.

Как обычно, для бесплатных вебинаров применяем подход: Вы распространяете информацию о вебинаре в социальных сетях, а мы присылаем вам «билет» на вебинар.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

  1. Поделиться этой страницей у себя в Facebook или ВКонтакте
  2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда в день вебинара придет приглашение) и ссылку на ваш VK/FB-пост о вебинаре. Ссылку можно взять, сделав «copy link address» над:
    • FB
    • VK
  3. Быть у компьютера 19 мая в 20:00 МСК.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн пользователей ограничено возможностями площадки!

Комментарии (6)

Личные наблюдения

Вижу возросшую текучку кадров в IT:
1. Синьоры заводят трактор чаще, чем пару лет назад.
2. Массы ломанулись в джуниоров.
Задачи для менеджеров:
1. Прорабатываем глубже риски увольнения для синьоров.
2. Готовимся больше работать с джунами. У них еще и комплексы и привычки со старых сфер деятельности будут.
3. Учить нынешних джунов будут мидлы. Готовы ли они к этому?
Все эти задачи — к софтскилам

Добавить комментарий

Учиться сразу — платить потом!

0400Экономика нестабильна — это факт. Каждый день то падают, то взлетают курсы и угадать, как и куда вложить денег просто невозможно. Поэтому лучше всего вкладывать в себя! Не в смысле закупки 200 кг шашлыка :), а вкладывать в самообразование. Ведь период нестабильности закончится, а лучшие профи всегда будут в цене.

За последнюю неделю мы получили письма о том, что курс “Как наказывать взрослых людей” интересный, полезный и хочется попробовать. Но цена и валютный курс немного “кусаются”.

Мы идем навстречу и делаем несколько улучшений, чтобы обучение стало более доступным:

  1. Фиксированная цена. Стоимость курса заморожена на отметке 8799 рублей или 2200 гривен.
  2. Рассрочка платежа. Первый платеж всего 25%. И вы получаете полный доступ к курсу прямо сейчас. Остальные 75% оплачиваете через месяц. После полной оплаты станут доступны проверка тестов.
  3. Вы не рискуете. Все материалы доступны сразу после первого платежа. Убедитесь, что вам это подходит.

Да, мы знаем, что мы рискуем. Но период нестабильности — это шанс показать свои ценности и убеждения. Мы хотим, чтобы вы развивались.

Это предложение будет действовать всего одну неделю — до 10 февраля.

UPD: Акция завершенна, курс доступен тут по полной цене http://em.it-boost.com/

Метки: , | Добавить комментарий

“Как наказывать взрослых людей” — дистанционный курс

Надоело мириться с безответственностью? Не хочется видеть разгильдяйство? Не работают уговоры? Нет возможности и желания все решать премиями и овертаймами?

0101Тенденция в IT менеджменте за последние годы — позитивная мотивация, а наказания переводят в разряд табу.

Это очень удобно для тех, кто хочет видимого спокойствия, а не реальных результатов! Простые “позитивные методы” легки и создают видимость того что: мы не конфликтуем, позитивно мотивируем и у нас «добрая и душевная компания», “и нет проблем”.

Однако сложные и амбициозные проекты нельзя сделать без злых методов мотивации. Нужно уметь правильно поставить правила работы, нужно создать рабочий процесс. Это нужно для результата!
И в каждой команде рабочий процесс будут нарушать. Например, коллега:

  • Отказывается посмотреть на срочную задачу, ссылаясь на другие задачи;
  • Пишет код не по правилам и не хочет исправляться. Не использует проектные стандарты и инструменты;
  • Не пишет отчеты или пишет их не вовремя;
  • Бездельничает (есть множество вариантов: соц.сети, бесконечные чаепития и перекуры, игры и т.д.);
  • Не говорит вовремя о проблемах;
  • Непрерывно отвлекает по делу и не только;
  • Не объясняет, что к чему на проекте и тем самым уменьшает эффективность остальных участников;
  • Не хочет брать задачу;
  • Забирает на себя вкусные задачи, а другие обижаются удивляются;
  • Навязывает оценки и технические решения другим участникам команд;
  • Критикует всю команду;
  • Обесценивает чужую работу;
  • Опаздывает на встречи и совещания;
  • Срывает совещания (перебивает, нападает, конфликтует не по делу, говорит на отвлеченные темы);
  • Отмазывается: “я не смогу”, “не мой профиль”, “ты лучше знаешь”, “это не написано в ТЗ”;
  • Игнорирует письма, звонки, запросы;
  • Внезапно меняет приоритеты, цели и задачи;
  • Фонтанирует нереалистичными идеями и постоянно отвлекает других.

И когда поведение участника команды выходит за границы допустимого, то все ждут от руководителя решительных действий по наказанию нарушителя. Ведь именно руководители и лидеры обладают авторитетом и властью для применения наказаний.

0500И тогда к менеджеру приходит команда, руководитель, заказчик и произносят: “ну ты же менеджер, сделай что-нибудь!”.

А что делать менеджеру? Пообщаться? Убедить? Уговорить? Подкупить? или Наказать? Часто в этот момент менеджер чувствует беспомощность. Что он может сделать?

Хорошая новость в том, что большую часть описанных проблем можно решить без долгих споров, глубинной психотерапии, перестраивания всех процессов, траты денег, нервов. Решить на уровне поведения — человеческих привычек, выстраивания границ допустимого и недопустимого.

Мы сделали обучающий курс на эту тему. Хотите подробностей? Тогда вам сюда:

Дистанционный курс от It-boost и Сергея Бережного “Как наказывать взрослых людей”

Метки: , , | Добавить комментарий