Овертаймы: менеджерские вопросы

overtimes-3-1[1]
Как выглядят овертаймы со стороны заказчика и исполнителя, мы уже рассмотрели здесь и здесь. Давайте теперь посмотрим на них со стороны человека между молотом и наковальней.

Как это бывает в жизни

В комментариях к прошлой статье описали такую ситуацию:

ПМ: Cколько делать задачу BLABLA-1234?
Я: 2 дня.
ПМ: Ой, это много, а другие что скажут?
Вася из местного пгт. Педрищевска, приехавший в большой город без семьи: 1 день! Я смогу!
Заряженный опционами тимлид: За полдня вкручу! Но сегодня не могу. Другие дела, надо инфраструктуру крутить, тесты там, бла-бла.
ПМ: Ууу, 2 дня — это много, надо очень быстро, заказчику рекламную компанию надо делать через неделю, даю день. Раз тимлид сказал, что полдня, значит рядовой разраб за день как раз и справится.
Я: Нет, я не согласен, давайте эту задачу кому-то другому, вон, Васе, раз он день сказал. А я буду делать, только если будут учитываться мои эстимейты.
Далее конфликт — я трясу своим опытом и понтуюсь, а мне сулят кары белых господ.
Вася: Мне, мне, я смогу, я сделаю быстро, я, я, я! Хочу быть опытным и классным и поехать в США кататься на яхтах и пить смузи, мне ПЛЗПЛЗПЛЗ!!!
ПМ: Задачу Васе, пусть сделает за 1 день.
Вася: Да, я не подведу компанию, я сделаю работу, а потом компания к успеху придет, и я обналичу свой опцион и бла-бла.
Вася довольный собой садится делать задачу, делает её 8 часов (ужасно устает, так как 8 часов кодинга — это само по себе испытание), потом понимает, что она не закончена, но нужно давать ответ ПМу, который стоит за спиной и грозит карами от белых господ, поэтому он обещает сделать её «до завтрашнего утра» и остается на работе лишние 2-3 часа, обожравшись редбулла, а потом еще дописывает её перед сном из дома, потому что после редбулла спать уже не может.
На следующем митинге оказывается, что Вася сделал задачу за 1 день, которой я давал эстимейт 2 дня. Васе сказали «спасибо» и через минуту забыли его подвиг. Потом спросили меня, что делал я. Оказалось, что я в 2-3 раза меньше Васи сделал, потому что я работал 5 часов над задачей и вместо овертаймов водил девушку в театр, а потом гулял по набережной и плевал с высокой горы на эстимейты, данные ПМом и селюковскими Васями, и делал работу в своем темпе.
Вывод: мной недовольны, моя работа стоит в 2-3 раза больше, чем работа Васи. У Васи горят глаза, он обсуждает код на обеде, а я — театральные афиши и качество укладки брусчатки на набережной. Потом еще оказывается в частной беседе, что зарплата Васи почти в 2 раза меньше моей, потому что у меня опыта больше, а самооценки так вообще в разы. Мне начинают говорить о лояльности, ставить в пример Васю. От меня хотят лояльности, а я прямым текстом говорю, что от меня её не дождаться. Разговор заканчивается ничем, и ситуация повторяется на следующем митинге.
Как ты думаешь, каково мое психическое здоровье будет, когда каждую условно неделю происходят конфликты, которые могут грозить мне увольнением? Меня оттуда не уволили, я ушел сам в удобное для себя время и все закончилось хорошо, но Вася продолжает вкалывать на энергетиках и по сей день.
Что делать с такими Васями?
© Artem Frolov

Кейс жизненный, и очень многих зацепил. Чем же он цепляет менеджеров? Давайте посмотрим на ситуацию глазами Васиного начальника:

  • Вася работу работает, и это полезно для компании. Он кодил два рабочих дня, ужатых до одного астрономического оплаченного — это выгодно для компании. Вася растет профессионально. Поэтому Васин энтузиазм нельзя охлаждать, а нужно работать с побочными эффектами;
  • Не всегда такие Васи успевают к обещанному, частенько они задачу проваливают, а разгребать приходится менеджеру. «Разгребать» включает в себя и доделку, и будущие коррекции эстимейта, и работу со злорадством коллег, иначе Вася быстро уйдёт;
  • Если Вася всё-таки успевает, то остальные сотрудники чувствуют свою неполноценность и страх перед увольнением. Заодно привыкают, что Вася делает примерно всё. А заказчик говорит, что наконец-то есть сотрудник, который работает в почти нормальном темпе, и пусть остальные работают так же;
  • Частенько код от таких энтузиастов выходит кривой. «Ну ты же сам сказал, что нужно быстро, вот я и наговнокодил применил костыльные решения». Технический долг и всё такое;
  • Если Вася начнет общаться напрямую с заказчиком, то хороший шанс попасть в ситуацию, когда Вася наобещает за всех, а разгребать тебе. «Если заказчик ищет волшебника, то находит сказочника»;
  • Вася может внезапно исчезнуть. Чем старше — тем больше вероятность какой-нибудь кардиологии. Ну или просто с таким же энтузиазмом влюбиться :) Или хедхантеры найдут. Он уйдет, а его эстимейты и технический долг останутся.

Реакция менеджера

Давайте рассмотрим ещё несколько больных вопросов.

«Я сам овертаймлю, как тот Вася. Почему так?»

Вроде и устал сильно, и повзрослел, а овертаймлю по-прежнему. И проектов тоже сменил много, и на всех люди работают меньше меня. Значит, что-то не так со мной? Попробуем разобраться.

Прочтите фразы ниже, и прислушайтесь к своим ощущениям — что из них вызывает внутренне согласие?
— «Я не могу останавливаться, пока вижу конкурентов. Я должен быть лучшим»;
— «Заказчик или начальник расстроится, если я откажусь. Я должен согласиться, пусть даже потом мне будет плохо»;
— «Никто не должен увидеть мою слабость, я справлюсь»;
— «В прошлый раз почти получилось, нужно попробовать еще раз».

Если эти фразы вызвали какую-то внутреннюю реакцию, то стоит погуглить по слову «попыткомен» и почитать про него и про другие жизненные сценарии. Знак реакции не так важен: и «да, это про меня», и эмоциональное «это точно не про меня» — почти одинаковы.

Еще хорошо бы задать себе вопросы:
— «От чего я бегу?»
— «Были ли трудоголики/алкоголики/запойные книгочеи и прочие эскаписты в моей семье в старшем поколении?»

Лет через 10 я в этот список допишу и игроманов.

«Я хочу, чтобы Вася не овертаймил»

Актуальный вопрос для меня: как убедить человека перестать регулярно овертаймить? © Vitaliy Litovskiy

Если все кругом не овертаймят, а Вася овертаймит — значит, причина в Васе. Что-то его к этому толкает. Причины см. выше, а вот действия — уже сложнее. Поменять Васю заметно не выйдет. Так что ты либо учишься работать с таким Васей, либо увольняешь его, либо увольняешься сам.

«Я хочу, чтобы сотрудники давали правильные эстимейты, это спасет от овертаймов»

Можно требовать от опытного программиста умение классно оценивать задачу. А заодно свободно говорить по-английски, понимать и уточнять мутное ТЗ, быть активным и всегда работоспособным, готовым по необходимости выйти на работу в любое время, говорить только по делу и коротко, разбираться в бизнес-области, кибербезопасности, разработке архитектуры, классно тестировать хотя бы свой код и т.д.

Только если ты ищешь нового программиста уже два месяца, сроки горят, бюджет ограничен, то ты наймешь любого, кто может писать хороший код на нужной технологии за вменяемые деньги. И даже дашь время на доучивание незнакомых ему библиотек. Английский поможешь перевести, для общения с заказчиком и составления ТЗ — добавишь бизнес-аналитика и т.д. Менеджеры в реальной ситуации часто готовы компенсировать слабые стороны сотрудника.

Итак, мы хотим от программиста:
— рабочий код за вменяемые деньги. Это основное;
— эстимейты, английский, бизнес область и т.д. Это опционально;
— профессиональный рост: писать лучше код и давать лучшие эстимейты. Спорно.

«Не умеешь — научим, не хочешь — заставим». Задача профессионального роста сотрудника — это больше задача сотрудника, чем его начальства. Для начальства же это часто желание самоутвердиться. Это всегда приводит к взаимным обидам. Гуглите треуголник Карпмана «Жертва-спаситель-преследователь».

Откуда берутся овертаймы

Давайте очень коротко пробежимся по источникам овертаймов. Это может быть:
— Заказчик. Невнятное ТЗ, доделки-переделки-согласования, медленные водянистые ответы;
— Команда. Внезапные увольнения и запои, больничные, собеседования новичков, конфликты, технический долг, митинги, тестирование, документация, рефакторинг и прочие доделки и переделки;
— Внешние обстоятельства. Глючащие внешние библиотеки, пропадавшее электричество, новая версия сервака;
— Менеджер, то есть мы. Не так заэстимейтили, не нашли нужного человека, пропустили крупную доделку без явного объявления об увеличении сроков, не учли риски.

Эта статья называется «менеджерские вопросы», так что реально мы можем повлиять только на последний пункт. И таки да, без явного или неявного согласия менеджера у команды овертаймов не бывает.
overtimes-3-2[1]

Рассмотрим несколько возможных мотиваций менеджера.

«Овертаймы позволяют сотрудникам быстро учиться»

Давай проведем мысленный эксперимент: возьмем среднего программиста и посадим писать код. Будем следить в рил-тайме за ошибками. От компа дольше, чем на 5 минут, отпускать не будем. Можно с уверенностью сказать, что количество ошибок через 10 часов возрастет. Через 20 — сильно возрастет. Через 100 часов без сна ошибка станет непрерывной.

И тут еще неповторяемость ошибок будет иметь значение, а это еще сложнее. Чем дальше, тем более соблазнительными будут выглядеть идеи типа «а давай без изменений запустим еще раз». Приобретаемый опыт зависит от времени нелинейно.

Так что быстрое обучение на овертаймах работает только в каких-то индивидуальных границах.

«Я хочу, чтобы сотрудники овертаймили»

Сейчас так надо, ок. Учитываем все риски и последствия — и делаем.

— Рядовой Иванов!
— Я!
— Вот вам кирпич — собьете самолет противника!
Иванов в изумлении:
— Как — кирпичом самолет?
— Иванов — вы же КОММУНИСТ!
Иванов переламывает кирпич об колено на 2 части:
— Я собью ДВА самолета!
© очень старый анекдот

Обычно так не получается. Вместо прямого приказа лучше использовать привязку мотиваторов к конкретному человеку. Теорий тут много, можно посмотреть на Ричи-Мартина, можно — на пирамиду нейрологических уровней Дилтса, а можно вспомнить Маслоу. Самое важное — это найти индивидуальный подход к каждому.

Любопытные наблюдения:
— Топ-менеджеры, когда хотят кого-то мотивировать, часто используют деньги. Иногда сложно объяснить топам, что существуют и другие мотиваторы;
— Тимлиды, PM и HR часто спрашивают, как мотивировать без денег. Почему? Потому что топы очень не любят выпускать единственный известный им мотиватор из-под контроля.

А еще часто люди думают, что биологию можно поменять опционами или денежными бонусами. Нет, нельзя. Повышение зарплаты или даже обещание повышения действует кратковременно.

«Заказчик давит и требуют овертаймить. Что делать?»

Здесь нет однозначного ответа, зато есть несколько помогающих вопросов. Если у вас уже есть опыт с этим заказчиком, то всегда ли он так давит?
— Если «да», то можно использовать правило: если все задачи помечены как «важные» и «срочные», то это читается как «разное»:
— Если «нет», то хорошо бы понять, действительно ли это важно?

К тому же, нельзя забывать, что «хочу» и «хочу купить» — это две большие разницы.

Попробуйте получить какие-то бонусы для команды. От двойного тарифа до отгулов или отпуска. Смотрите вторую часть цикла, там подробно разобраны возможные бонусы.

Я, кстати, везде где мог влиять на политику, обменивал овертаймы на отгулы один к одному. Так есть хоть какой-то шанс, чтобы общий баланс личного и рабочего времени сошёлся. © Yuriy Silvestrov

В моей предыдущей компании отстояли идею, что если овертаймим, то по двойному тарифу © Philip Shurpik

Если бонусов нет категорически, значит могут быть такие варианты:
— На самом деле, заказчику это не особо важно. У него просто такая манера минимизировать расходы. Тут стоит доносить до него, что овертаймы — это дорого и в кредит, ведет к выгоранию и увольнению. Смотрите первую часть;
— У заказчика денег впритык. Это значит, что при неизбежных сложностях он может начать экономить и зажимать ваши деньги;
— Ззаказчику овертаймы важны, есть деньги, только вам давать он их не хочет. Ну ок, в первой части была история про цикл «плохо сделал» — вина — «работай больше» в компаниях-потогонках.

Be evil: особые случаи и вредные советы

«Доярки увеличили надои молока за счёт повышения порога жалости к коровам» © старый анекдот

В этом разделе несколько советов, что делать, если хотите реализовать схему непрерывных овертаймов. Я не советую использовать эти методики. Более того, если вы начали использовать эти методики по каким-то другим причинам, то пора задуматься.

1. Внедрите учёт времени. Кто когда пришел и когда ушел. Выход в туалет по сканированию карточки.

2. У каждого сотрудника должно быть по два начальника, и пусть из этих двоих только один получит премию в конце месяца. Пусть соревнуются между собой за время сотрудника. Два разных проекта усугубляют ситуацию.

3. За хорошую работу сотрудникам деньги платят, а вот ошибки нужно показать детально — пусть знают что нужно исправить. В общем, давите на страх ошибки, перфекционизм и чувство вины.

4. Снижайте людям самооценку. Пусть чувствуют себя виноватыми и обязанными. «Вася работает куда больше тебя», «Петя пишет гораздо лучший код», «Ваня всегда готов выйти на выходных», «Коля не был в отпуске уже три года», «Лена пишет статьи для корпоративного блога». Главное — не фокусировать внимание на том, что это совершенно разные люди.
overtimes-3-3[1]
А если серьезно: если у вас в компании приняты овертаймы — говорите об этом кандидату еще на собеседовании. Рассказывайте о плюсах и бонусах такого подхода — это единственный экологично-этичный способ. Сказав напрямую заранее, вы избежите и обманутых ожиданий, и негативных отзывов.

Выводы

Итак, мы рассмотрели овертаймы с разных сторон:

— Бизнес-эффективность овертаймов, и почему они интересны заказчикам: выгода, неправильное понимание выгоды, тревога, страх и жажда власти.

— Почему сотрудники соглашаются овертаймить: выгода, страх увольнения и желание улучшить отношение начальства, желание быть с командой, быть ценным, избежать чувства вины, перфекционизм и трудоголизм.

— Менеджерские вопросы и особые случаи.

Понимайте, что происходит, и извлекайте пользу по максимуму :)

1 комментарий

Контакт → доверие → отношения

Психологические модели для тех,
кто в IT работает не только с железом

Команда

Как используя психологические техники и модели сделать команду
сильнее, а отношения крепче?

  • Сделать конфликты продуктивными и короткими
  • Сделать отношения теплее и человечнее
  • Быстрее принимать сложные решения
  • Предупредить внезапные увольнения и потери работоспособности

Можно посмотреть подробности с паралакс-скроллингом тут

А лучше всего - ввести свой email прямо здесь:

Овертаймы: причины и действия со стороны сотрудников

overtimes-2-1[1]Спать по четыре часа в сутки не сложно, сложно потом не спать остальные двадцать часов. © баш

Рано или поздно в жизни каждого программиста случается ситуация, когда к тебе приходит менеджер и говорит, что нужно задержаться или выйти на выходных. Если речь идет об одном часе раз в месяц, то и говорить не о чем. А вот если кажется, что процесс затянется на все выходные ближайшего полугодия — тогда стоит подумать.

В предыдущей части мы обсуждали причины овертаймов со стороны заказчика и их цену. В этой поговорим о причинах и действиях с позиции сотрудника.

Овертаймы и вред от них

Самое плохое в овертаймах — это отключение критического мышления. Мышление становится очень узким, как луч фонарика в темном лесу. Хорошо, если луч вашего фонарика сфокусировался на работе. На нужной части работы — особенно хорошо. Иначе можно выйти из режима «быстро пишу код не отвлекаясь на попить воды» и обнаружить, что делал ненужное. К примеру, рефакторил вместо багфиксинга за день до релиза.

Всё, что не попало в фокус во время овертайма — выпадает из поля зрения. Начинаются конфликты на ровном месте. Лично я становлюсь обидчивым. А в тяжелых случаях — покрываюсь фурункулами.

В русскоязычном интернете можно прочитать истории «как я работал по много часов, и как мое здоровье от этого рассыпалось». В англоязычном можно еще и найти «как я провел много месяцев с психическими неурядицами и на антидепрессантах». У нас считается немужественным ходить к психологам — даже к проктологу идут проще.

xxx: Я сегодня поймал момент, когда нужно перестать кодить и ложиться спать.
ххх: Это момент, когда отвечая кому-то в соцсети, я предложения заканчивал «;», перечитывал, не находил ошибок и отправлял. Край.
 © баш

Овертаймы и польза

Рассмотрим несколько основных пунктов, когда овертаймы могут приности пользу:

1. Опционы

Во многих стартапах явно или неявно предлагают сделку: «сейчас мы все работаем на износ, а потом вы получите долю в успешном проекте». С одной стороны, это возможность получить намного больше денег, чем откладывать с зарплаты, с другой стороны:

— Очень редко детально оговариваются условия опционов. На старте основателям некогда и непонятно. Примеры вопросов, на которые обычно нет ответа: какая будет моя доля? что будет, если я буду работать два года, а потом уйду? что будет, если я проработаю три года, а потом меня уволят?

— Восточная мудрость гласит, что уже выполненная работа стоит недорого. Даже если ваш основатель — отличный человек, то за несколько лет работы точно накопятся взаимные претензии. И если сейчас он может искренне думать, что даст каждому нынешнему сотруднику по N%%, то потом запросто появятся соображения: «Вася выдохся и потерял интерес, а Петя — сорвал важные сроки, так что давайте дадим им N/2 %%».

— Если владелец верит в успех предприятия, то он постарается отдать деньгами сейчас. А если не очень верит — постарается дать опционами. Ничего личного, просто бизнес-прагматика. Еще прагматичнее — дать очень расплывчатое обещание и уточнить условия постфактум. Когда дело идет о больших деньгах, человеческая этика становится удивительно пластичной.

— Очень небольшой процент основателей остается у руля даже в успешных стартапах, обычно их оттирают в сторону со-инвесторы. Так что данное сейчас словесное обещание опциона потом новые владельцы могут совсем не захотеть выполнять.

2. Деньги и гибкий график

Двойная оплата и неявный перенос рабочих дней очень часто идут рядом, так что рассмотрим их вместе. Несколько историй из жизни:

«У меня друг так два месяца поработал по выходным — заработал несколько тысяч $ — смог быстрее купить свою первую машину. При том он для того, чтобы отдыхать, брал иногда сик ливы в обычные дни или работал неполный день. С другой стороны, компании овертаймы сотрудников были очень нужны — она пообещала клиенту сдать проект в определенные сроки, и без овертаймов не успевали. В итоге проект сдали, клиент доволен, друг купил машину». © Philip Shurpik

«А я люблю овертаймы с двойной оплатой. И в субботу работать приятно, когда людей мало и митингов никаких. Я б вообще только овертаймила. А в будние дни отдыхала». © Katherine Muntianu

Мне в этой истории особенно нравится обман системы — «я работаю на выходных вместо будней в тихом офисе, а вы мне жирно доплачиваете». Это большой минус построившему такую систему менеджеру.

— Коллеги, надо посовещаться, есть тема для обсуждения, когда сможем? Может, вечером?
— Ммм… вечером я хотел поработать…
— Да, и я тоже. Вечером тихо, никто не отвлекает, хорошо работается… Давай сейчас совещаться. © Yuriy Silvestrov

В больших компаниях для сидящего в опенспейсе и востребованного коллегами работника овертайм может быть единственным временем погрузиться в поток и сделать большую задачу.

Отсюда следуют два вывода:
— Если предложенная схема допускает перенос рабочих выходных на отдыхательные будни — это гибкий график, а не овертайм. Если за это еще и доплачивают — скорее всего где-то менеджеры слабоваты, и есть повод задуматься о конкурентоспособности и адекватности компании;
— Если вам за овертайм пообещали выходной — обязательно его возьмите сразу. Потом он сгорит, а сейчас вам точно нужен отдых. Хотя бы для эффективной работы дальше.

3. Опыт и озарения

Во время овертаймов можно получить бесценный опыт решения задач «влёт». Лично я не особо ценю такой опыт, он всё-таки в кредит (подробней — в предыдущей статье цикла).

«Я вот сознательно овертаймю, когда решаю что-нибудь сложное. Когда довожу себя до полуобморочного состояния, у меня часто случаются озарения. Обратная сторона — есть риск зациклиться, и после такого перформанс часто падает». © Igor Kim

Есть менеджеры и владельцы бизнеса, которые мега-погружаются в проект, и за счет игнорирования жизни за пределами проекта добиваются супер-результатов. Лично я не готов поменять семью на успех проекта, но люди-то разные.

Из-за чего возникают овертаймы

Овертаймы появляются из-за того, что сотрудники позволяют сесть себе на шею (на самом деле правда, но не истина).

overtimes-2-2[1]

«Когда-то я писал код для супермаркета. У нас еще директор был своеобразный: цепура, пиджак, блатная речь, удобная во всех смыслах секретарша и прочие атрибуты братка из девяностых. Товар в магазин уже был закуплен и разложен по полкам, а открыться не могли, так как модуль для кассы еще глючил. Так вот, директор размахивал наручниками и угрожал приковать всех программистов к батарее, пока не закончим. У него и рыба, и молочка пропадают! Мы-то зарелизились, а потом быстро-быстро уволились. С тех пор я на отечественных заказчиков не работаю». © Миша, мой коллега

История выше — это исключение. Рабских контрактов в IT нет — всегда можно уволиться и найти другую работу. Это не врачи и не учителя, у которых только один работодатель.

Почему люди соглашаются овертаймить

Очень больной вопрос. Более того, люди часто просто не помнят об овертаймах — память вытесняет неприятные воспоминания. Точнее, люди помнят то, что ближе к актуальному эмоциональному состоянию. То есть в овертайме вы помните про «всегда овертаймили, и вот снова», а вне овертайма «та ну, со мной такого быть не может, больше я в такое не полезу».

«Кинул твою статью знакомому. Сначала он сказал: «Да ну», а потом вспомнил из своей практики пару случаев, когда его так на овертаймы «развели». Сказал: «Да ну нафиг, сволочи прошаренные какие!» © Sergey Atroschenkov

Кроме уже перечисленных рациональных причин, есть еще несколько более глубоких и редко осознаваемых. Опционы, деньги и быстрый опыт — это всего лишь поводы. Обычно настоящие причины глубже, и думать о них сложнее.

1. «Начальник будет лучше относиться и повысит зарплату. И вообще, лояльность к фирме — это важно»

Есть социопаты, к которым этот пункт не относится. Впрочем, на работе они не задерживаются. Несоциопаты могут помнить анекдот о том, что лучше всех в колхозе работала лошадь, но, тем не менее, большая зарплата была у председателя, и при этом всё равно ценить мнение и отношение старшего по званию. Это нормально и естественно для людей.

Давайте проведем микротест — оцените от 0 до 10 свою лояльность к компании:
0. Мне абсолютно всё равно. Проблемы фирмы, команды и заказчика меня волнуют не больше, чем проблемы загрязнения Антарктиды.
1. Если сильно надавят и пригрозят серьезными реальными последствиями — я выйду.

9. Если надо — я готов работать бесплатно.
10. Для фирмы я готов не просто работать бесплатно, а продать почку, дочку, тачку и квартиру.

Скорее всего, вы оцените свою лояльность между 6 и 8. Есть какая-то граница, дальше которой вы заходить не готовы.

2. «Я — нормальный, вокруг меня такие же, как я»

Работающие больше меня — больные идиоты, работающие меньше — саботажники.

Работая «как все», люди получают чувство безопасности и справедливости. Для человека естественно стараться работать примерно так, как работает большинство. Конечно, кто-то будет стараться работать лучше других, а кто-то — только чтобы не выгнали. Много слов о том, как руководитель и группа побуждают выполнять групповые нормы, давайте оставим на другой раз.

«Кое-где овертаймы являются принятым способом повышения производительности, вся компания так работает, включая руководство. Несколько раз с этим сталкивался. Вплоть до того, что на собеседовании тебе говорят, что в 6 часов у нас не принято уходить домой. Должен заметить, что такие компании весьма известны и успешны. Платят, кстати, ниже рынка». © Sergey Ershov

3. «Я — ценный сотрудник»

Раньше психологи говорили, что у человека может быть высокая либо низкая самооценка. Сейчас исследования показывают, что у большинства самооценка нестабильна. Очень часто нейтральная фраза «Пожалуйста, выйди в воскресенье» расшифровывается подсознанием как угроза: «Если выйдешь — ты ценный специалист и помогаешь фирме, а если нет — ты не нужен и никчемен, мучайся страхом и чувством вины».

4. Вина

Когда программиста спрашивают об эстимейтах, то у него есть выбор запросить побольше или поменьше. Причем данных для рациональной оценки нет никогда. По результату работы он может либо обогнать график, либо отстать.

Возможны комбинации:
— запросил много и обогнал — плохой оценщик;
— запросил много и отстал — вообще плохо;
— запросил мало и отстал — плохой специалист, но были же объективные обстоятельства;
— запросил мало и обогнал — единственный хороший сценарий. Когда мысли заняты обдумыванием задачи, то мозг автоматически выбирает именно его.

overtimes-2-3[1]
Все люди, и не только программисты, обычно дают слишком оптимистичную оценку. А потом испытывают чувство вины, что не успевают. И чтобы искупить легко соглашаются овертаймить. Самое интересное начинается, когда начальник и жена (муж) начинают соревноваться за «кто заставит тебя чувствовать более виноватым».

5. «Если что-то делаешь — делай это хорошо». Перфекционизм

Среди программистов много перфекционистов. Мы видим незаконченную работу или неидеальный код и легко готовы выйти на работу для фикса.

«Учитывая мой перфекционизм, я успел пару раз попасть в этот цикл: „Ошибся → ты ж крутой программист → работай больше“. Особенно он хорошо организуется, когда есть несколько таких людей рядом, и им друг друга ставят в пример». © Victor Ronin

Я добавлю — это не от возраста, это от психологии. Она может меняться, а может нет. Несколько десятков часов с психотерапевтом такое решают, но откуда же трудоголику найти время на разговор с умным человеком о себе?

Перфекционист не может выйти без помощи психолога. Самолечение здесь затягивается на десятилетия. У психолога — ну очень примерно 10 сеансов по скайпу раз в неделю по часу за 20USD/1500RUR/300UAH каждый.

6. Страх увольнения

Думать об увольнении — это примерно как думать о собственной смерти. Неприятно, думать об этом рационально сложно. К примеру, я настроил гугл-сервис под названием «на всякий случай» только недавно.

Меня увольняли четырежды: крах доткомов, кризис 2008-го, потогонка, слишком медленно работал. Когда увольняют — это больно и бьет по самооценке.

Когда у меня родилась дочка, я боялся об этом сказать на работе, боялся, что меня уволят. И это мне было уже больше 30, большой стаж и опыт. В итоге сказал, и через месяц меня уволили. Кстати, на моей памяти это был единственный проект, который я успешно закончил досрочно. А фирма потом начала зачищать негативные отзывы на DOU, а после вообще начала постить вакансии анонимно.

При мысли об увольнении запросто включается предохранитель — убегание. Очень энергоемкий процесс, часто проще поовертаймить, чем работать со своим страхом.

7. Трудоголизм и другие попытки убежать

Некоторым людям очень хочется убежать от себя. Причин может быть много: и внутренний конфликт, и ощущение невозможности достичь целей, и неодобряемые обществом цели. Когда человеку хочется убежать — он убегает. Кто-то пьет, кто-то гоняет эльфов по кустам, кто-то гоняет орков по экрану, кто-то пишет код не поднимая головы. Трудоголизм не делает человека счастливым, но убирает боль от жизни.

Дома — вечно недовольная жена, проблемная тёща и вопящий ребёнок. На работе после 8 вечера — тишина и код. Угадайте, насколько хочется уйти с работы пораньше?

Напрашивается вывод: повод для согласия не важен, истинная причина обычно глубже, и думать о ней не хочется. А уже после согласия критическое мышление отключается, и овертайм засасывает.

Что делать, когда предлагают поовертаймить

xxx: заказчик в проекте попросил изменить маску максимального количества рабочих часов в неделю на сотрудника с 00:00 на 000:00. Жесткая фирма © баш

Самое важное — оценить ситуацию до входа в овертаймы. Вспомнить, что дальше логика выключится, поэтому поставить напоминалку/будильник на неделю вперед: «Задуматься, имеет ли смысл овертаймить дальше?»

Овертаймы — это не спринт, это марафон. Загнанных лошадей пристреливают.

До входа в овертайм следует проработать сценарии:
1) Что будет, если меня уволят? Страх увольнения убивает разум, поэтому начать лучше с него.
2) Что будет, если я скажу «нет»? Что самое страшное здесь произойдет? Уволят? Компания разорится? За долги продадут почку? Формулировка отказа многим дается сложно. Много лет назад мы с Димой Снисарем даже готовили отдельный онлайн-тренинг по правильным отказам.
3) Что будет, если я попрошу компенсации? Отгулы, деньги, другой проект? Что из этого мне интересно?

Последний вопрос желательно поднять публично. И здесь менеджеру придется как-то распределить ответственность, кто виноват в конкретно этих овертаймах:
— В овертайме больше виноват заказчик. Смена ТЗ, медленные ответы и всё такое. Тогда есть шанс компенсацию получить. Конечно, если это не фирма с принципом: «Больше доить, меньше кормить». Могут быть и компании с такой бизнес-культурой, гуглите отзывы про Амазон, к примеру. Впрочем, про такую культуру вы узнаете в первую неделю на новом месте.
— В овертайме виноваты вы. Тогда в придачу к овертайму вы получите нагоняй за плохую работу. И здесь чем раньше, тем лучше.
— В овертайме виноват конкретно этот менеджер. Точнее, он чувствует себя виноватым. Тогда пусть ищет способы компенсации.

Профилактика овертаймов

При устройстве на работу можно поискать такие маркеры будущих овертаймов:
— Компания специализируется на коротких небольших проектах, или у нее большая текучка;
— На компанию нет отзывов в контролируемых местах, зато есть в неконтролируемых.
— Микромендежмент, большая загрузка руководителя и овертаймы сотрудников плотно связаны;
— Два начальника на одного программиста ;
— Если манагер обманывает клиента, то и сотрудника без проблем кинет.

Всё это может быть, а может и не быть признаками будущих овертаймов. Можно просто спросить, только не удивляйтесь ответу: «У нас такая культура, у нас принято работать много».

Выводы

Самое плохое в овертаймах — это отключение критического мышления.

Опционы, деньги, гибкий график, быстрый опыт — это всего лишь поводы. Обычно настоящие причины лежат глубже, и думать о них сложнее.

Если вы влезли в овертаймы один раз — влезете и второй. «Один раз случайность, два — совпадение, три — закономерность».

В овертаймах есть свои плюсы и минусы. Знайте свои личные и умейте их использовать.

Добавить комментарий

Овертаймы: причины со стороны заказчика и цена

xxx: Пришёл в понедельник на работу и в кружке обнаружил ещё влажный пакетик чая. Предварительно охренев, вспомнил, что пахал оба выходных. © баш

В моей практике была ситуация: пришел на собеседование кандидат, вроде всё хорошо, всё толково рассказывает, но… Когда слушает вопрос — явно теряет нить где-то на третьем предложении. Смотрит куда-то в сторону, переспрашивает… Что такое? «Не выспался», говорит. Причина поиска новой работы — на старой уже три месяца работает без выходных минимум по 12 часов в день.

TLDR: не перерабатывайте сами и не заставляйте других. Звучит как совет от кэпа? Причем совет, которому сложно следовать? Тогда давайте посмотрим, что, почему и как приводит к овертаймам. Будет много баек, взглядов на ситуацию с разных сторон и сколько-то четких рекомендаций.

Почему заказчикам нравятся овертаймы

Распространено мнение, что овертаймы появляются из-за жадных и глупых заказчиков. На самом деле не совсем. Давайте рассмотрим, почему.

«Вне зависимости от того, что мы определили или нашли, мы понимаем и искренне верим, что каждый делал лучшее из того, что мог, беря во внимание их знания, умения, навыки, ресурсы и обстоятельства на тот момент.» © Prime Directive

plan[1] Заказчики — чаще всего не дураки. У дураков обычно нет денег, чтобы оплатить работу программистов.

Большинство заказчиков — не айтишники, и очень часто привыкли к гораздо более предсказуемому процессу работы. Грубо говоря, если рабочий за 8 часов закручивает 800 гаек, то за 9 он закрутит 900. При этом в голове очень легко формируется модель «Меньше работает — меньше выход. Больше работает — больше выход».

Когда заказчик начинает работать с айтишниками, он видит, что во время выходных и праздников дело или стоит, или движется гораздо медленнее, чем в будни. Модель подтверждается? Да! Хотя если вдуматься, то подтверждается только первая часть «Меньше работают — меньше выход».

Что происходит с эффективностью

Быстрый гугл (тыц, тыц, тыц) подсказывает, что овертаймы снижают общую эффективность. Биология, психология и всё такое.

«Легко сделать так, чтобы программисты работали больше. Сложно — чтобы делали больше.» © Витя Ронин

У меня была ситуация, когда на одном из моих стартап-проектов заказчики внезапно узнали о существовании сильных конкурентов. Оказывается, мы отстали в разработке минимум на год, скорее даже на три. Пытаться догнать было безнадежно, и мы приняли решение сделать pivot — выкинули почти весь код и за три месяца написали прототип. Там был очень жесткий дедлайн: мы либо успевали к конференции и на ней находили инвесторов, либо проект закрывался. Мы успели.

Я с самого начала проекта мерил эффективность в стори-поинтах. Так вот, по прошествии этих трех месяцев эффективность команды упала примерно втрое, и выровнялась только через два месяца.

Мне было бы интересно провести хорошее исследование в какой-нибудь крупной IT-фирме на эту тему, пока не вижу, кто бы его заказал и оплатил. Ниже мои субъективные выводы:

  • Овертайм — это работа в кредит под высокий процент;
  • Овертаймы позволяют добиться ускорения «сейчас» за счет замедления «потом»;
  • Кредит придется вернуть. Если ты выпил два литра воды, то через какое-то время их придется вернуть во внешний мир. Особенно — если пил из грязной лужи мутного техзадания;
  • Ставка по кредиту — процентов 30-40 в месяц;
  • Заказчики обычно не знают ставки по кредиту либо считают, что смогут соскочить до выплаты.

цель
А что же обычно в подобной ситуации видит заказчик? Через какое-то время после начала овертаймов становится заметно, что вроде бы сотрудники работают больше, а выхлопа как-то маловато. Очень часто заказчики в такой ситуации находят простое, понятное и абсолютно неверное решение: низкая продуктивность — результат обмана, саботажа и низкой квалификации, как со стороны менеджеров, так и со стороны сотрудников. Ситуация усложняется тем, что иногда это правда. Имею в виду «Берем миддла и продаем как синьора» и «Берем синьора и в середине проекта тихо перебрасываем его на другой проект» и другие способы заработать больше или повысить зарплаты.

Вторая бизнес-модель

Кроме менеджеров, которые обманывают клиентов, есть и директора, которые строят бизнес-модель на овертаймах. Выглядит это так:

  1. Нанимаешь трудоголика-перфекциониста;
  2. Даешь задачу, просишь эстимейт. Давишь на «А профи делают это втрое быстрее». Часто даже давить не надо, программисты обычно занижают оценку в разы;
  3. Человек проваливает или срок, или качество;
  4. Говоришь: «ты не спец, сделай нормально на выходных». Усиливаешь через «ты подводишь фирму». Если это не срабатывает или давление оказывается слишком трудоемким — моментально выгоняешь. Такой человек не подходит для этой бизнес-модели. «Вы слишком слабы и не можете работать в нашей фирме. До свидания»;
  5. Человек пашет, не поднимая головы;
  6. Человек устает и делает ошибки;
  7. Говоришь «Что-то слабовато совсем, старайся лучше»;
  8. Человек работает без продыху и даже не заикается про повышение зарплаты или отпуск;
  9. Повторяешь пункты 2-8;
  10. Через полгода-год-полтора человек выгорает и дохнет. Заменяешь на нового. Ты получил с большой скидкой овертаймы от классного спеца;
  11. Профит!

Да, сгоревший программист рано или поздно уйдет на новое место к новому менеджеру, а через небольшое время этот менеджер придет в гугл или к консультантам с вопросом «Как мотивировать злобных пофигистов?»

Почему люди не уходят оттуда в первую неделю — отдельная большая тема. Большинство — остается.

q_SdUXEcV[1]

Компаний, которые зарабатывают таким способом — не очень много, но они есть. Я лично столкнулся с тремя, еще о нескольких слышал. Категорически не одобряю. Управление чужой самооценкой — это один из мощных инструментов мотивации. Похвалил и поощрил — самооценка растет, поругал или не заметил — самооценка падает. Хвалить надо раз в пять чаще, чем ругать. За подробностями — гуглить «линия Лосада».

Мотивация заказчика

Мир у нас быстрый и непредсказуемый. Бизнесмен-заказчик очень часто не знает, что его ждет в будущем. К примеру, 95% стартапов проваливаются, и это тревожит заказчиков. Страх говорит: «Будущее непредсказуемо, ты не контролируешь ситуацию». Страх убивает разум, вызывает гнев и желание усилить контроль.

Что же может контролировать заказчик в процессе разработки? Крупные фичи? Так они редко бывают и сложно выделить конкретного человека. Стори поинты? Так они абстрактные и похожи на обман. Что осталось? Рабочее время! Вот его и очень хочется взять как KPI.

Если присмотреться к рабочему времени внимательно, то начинаешь видеть, что кроме кодинга есть еще и совещания, опоздания, чай, телефон, личная почта, новости, политика, перекуры, флирт, фаллосометрию и треп на отвлеченные темы. Я много лет работал с таймтрекером. Не для фирмы, для себя — честно записывал все отвлечения более пяти минут. Так вот, хорошо когда у меня получалось 6 часов именно работы в день. Как я понимаю, это норма для 95% людей.

Имеем последовательность: заказчик не понимает происходящего → будущее выглядит непредсказуемым → страшно → хочется контролировать ситуацию → самый простой рычаг — это контроль рабочего времени → люди выглядят бездельниками.

Жажда власти тоже может быть причиной, но это я вижу гораздо реже.

Выводы

Итак, почему же заказчики хотят овертаймы на самом деле:

  • Заказчику действительно очень важна скорость здесь и сейчас. Не важно, за какую цену, потому что если не успеем — то бизнес сдохнет.
  • Заказчик не знает, что овертаймы это работа в кредит.
  • Заказчик выжимает из людей максимум, а потом выкидывает.
  • Заказчику тревожно и страшно. А иногда — хочется власти.

Однако рабских контрактов в IT я не видел, так что без добровольного согласия овертаймы невозможны. В следующей части рассмотрим вторую сторону овертаймов — с позиции сотрудников.

PS: Статья изначально публиковалась на DOU

Добавить комментарий

Мотивы человека и мотивационный профиль Ричи и Мартина

Диалог в кабинете директора:
директор> Как там Николай? Хорошо работает?
тим-лид> да, отлично, как и всегда
директор> Отлично, давай его поощрим — отправим в командировку в США на пару месяцев. Поездит, посмотрит, с заказчиками пообщается…
тим-лид> ок, давай

 

Чуть позже, диалог в курилке:
Коля> Меня вот в командировку в штаты отправляют, надолго. А у меня дочке три месяца, она меня за это время забудет…
Коллега> Так может откажешься?
Коля> Да не хорошо людей подводить. Мне здесь нравится, а откажешься — кто-то ехать всё-равно должен, а меня так и уволить могут.

Выше — реальная история нескольколетней давности. Что в ней примечательно — все участники поступали «как лучше», и не учитывали мотивы других. Оно и понятно — неженатый директор успешно уехал в штаты много лет назад, для него возможность увидеть другие страны однозначное благо. Для семейного Коли путешествия без семьи — совсем не так важны, зато важна ответственность, и, наверное, деньги.

Кстати, самый частый вопрос на тренингах — это «как мотивировать сотрудников». Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на «ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?» либо на «я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет — сам виноват».

Поскольку толковые консультанты не всегда под рукой, мы решили поделиться методикой определения мотивов Ричи и Мартина.

Мотивационный профиль Ричи и Мартина

Это методика позволяет узнать, как соотносятся у человека 12 мотивационных факторов. Ричи и Мартин рассказывают, что протестировали более 1000 человек (в основном менеджеров и офисных работников) и обнаружили, что мотивы на работу в современных условиях можно свести к 12 группам. цель

  1. Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
  2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
  3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил.
  4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей.
  5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности, дружественности. От четвертого фактора отличается тем, что в четвертом считается общее количество социальных контактов, а тут скорее качество.
  6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека. Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.
  7. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их, challenge, показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.
  8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими.
  9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки).
  10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.
  11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
  12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественнополезной работе.

Нет смысла мотивировать человека тем, что для него не важно.
Зато есть смысл знать, что именно для него важно, и выбирать свои действия исходя из этого.

Как составить мотивационный профиль?

Есть несколько способов:

03000Способ № 1. Cамый точный. Дать человеку заполнить опросник “Мотивационный профиль Ричи и Мартина”. Проследить, чтобы человек был в уравновешенном (обычном) своем настрое, не пьяным и т.д., не перед дедлайном и не в запаре, не под прессом денежной недостаточности… Дать ему тест и попросить честно заполнить их. Способ хорош, точен и правилен. Минусы: на практике не всегда возможен. Давайте на примере.

Допустим, я работник. И приходит ко мне начальник или HR и говорит — заполни тест. Во-первых, отрывает меня от основной работы (за которую с меня спрашивают), во вторых — а зачем? Я могу верить, что тесты не работают, тогда это просто выброшенное время, либо я могу думать, что результат теста будет использован мне во вред. Либо, что по этому тесту я буду выглядеть не так хорошо, как мне хочется. Скорее всего, если мне дали тест насильно, я попробую его обмануть.

Технический способ правильный для психолога-экспериментатора, но в практической психологии часто приходится использовать другие, менее точные методы.

03200Способ № 2. Заполнить тест за человека. Взять опросник и ответить на вопросы “так как если бы отвечал другой человек”. С точки зрения экспериментальной психологии предложение выглядит диковато. Хотя и дает относительно неплохие результаты.

Сэмюэль Гослинг проводил эксперимент с личностным опросником “Большая пятерка”. Он попросил заполнить тест 80 студентов, потом попросил заполнить тест “за человека” друзей и родственников этих 80 студентов, и также группу незнакомых людей. Незнакомых людей просто приводили в комнату, где жил участник эксперимента, и просили оттестировать его “заочно”. «Мне хотелось узнать, каковы будут их непосредственные впечатления, — рассказывает Гослинг, — поэтому, я не объяснял своим респондентам, что надо делать. Я просто говорил: „Вот ваш опросник. Идите в комнату и смотрите сами“. Я очень хотел увидеть процесс составления интуитивных суждений». По выводам Гослинга друзья и даже незнакомцы сделали вполне точный портрет.

Другими словами, хотя метод кажется не точным, на практике он даёт результат. Мои личные тесты показывали отклонение до 20%. То есть вы однозначно ошибетесь с этим методом, но вычислить главные мотивы для человека сможете.

Способ № 3. Вообще для ленивых. Если верите в то, что знаете и понимаете человека, долго с ним работали и видели его в разных ситуациях. Берите таблицу из 12 мотивов, и долго не раздумывая, интуитивно впишите оценку по десятибальной шкале. Минусы способа: самая высокая ошибка из всех трех (у меня до 30% была) и я бы рекомендовал прочесть более детальное описание факторов — поскольку мы не пользуемся тестом, то наше понимание факторов становится критическим для точности.

Для примера. Вспомните близкого сотрудника. И интуитивно, долго не думая, дайте оценку. Насколько ему, этому человеку, важна потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. 10 — это критически важно для него, 0 — плевал он с большой горки на общественное признание. У вас получилась цифра? Обычно вылезает автоматически. В этом способе важно задавить критическое мышление, оно обычно вылезает и начинает думать и критиковать.

Итак, перед тем как думать о награждении, наказании, обратной связи, ультиматумах, увольнении или повышении имеет смысл прикинуть мотивационный профиль сотрудника.  Возможно в будущем это сбережет не только время, но и нервные клетки.

Ресурсы для определения мотивационного профиля

  1. Тест Ричи-Мартина на It-boost. Мы автоматизировали опросник Ричи-Мартина и теперь в нем есть возможность не только получить необходимое колличество балов, но и получить подсказки по мотивации сотрудника и сохранить результаты. Вход в систему происходит через соцсети, и система требует, чтобы email был заполнен.
  2. Управление мотивацией Ричи Ш., Мартин П. Полное описание экспериментов, их результатов, факторов и взаимодействия факторов. Хорошая и полезная книга.
Метки: , | Добавить комментарий

Тёмная сторона перфекционизма

Скриншот 2016-04-11 12.03.09-1Что значит быть перфекционистом?

Это значит беспокоиться об ошибках, иметь высокие личные стандарты, и постоянно сомневаться в качестве работы.

Перфекционисты быстрее делают первые шаги в карьере. Программисты, которые беспокоятся об ошибках и ставят себе высокую планку, пишут хороший код, быстро растут до Лидов. И, вырастая, они всё больше влияют на проект и делают почти идеальные продукты — расширяемые, надёжные, красивые, документированные. До определённого момента…

Есть и тёмная сторона:

  • В какой-то момент задач становится больше чем времени и жизнь перфекциониста становиться похожей на личный Ад;
  • Беспокойство за возможные ошибки не дают спокойно работать и получать удовольствие от работы, жизни;
  • Завышенные стандарты постоянно увеличиваются, а их не-достижение вызывает депрессивные мысли о бессмысленности существования;
  • Работа идёт чертовски медленно, и ничего не успеваешь;
  • Постоянная эмоциональная усталость и отдых не помогает.

И перфекционист решает проблемы, пытаясь упахаться вусмерть, ругаясь со всеми с кем только можно и с каждым днём убеждаясь в том, что все бессмысленно и все катится в «тартарары». И сценарий не самый лучший.

О перфекционизме и что с этим можно сделать мы с Дмитрием Снисарем и Сергеем Бережным рассказывали на вебинаре «Тёмная сторона перфекционизма». Запись вебинара готова. Её, вместе с конспектами и слайдами, можно приобрести тут.

План вебинара:

  1. Что такое перфекционизм. Позитивные качества. Тёмная сторона перфекционизма.
  2. Генезис. Как появляется и удерживаются проблемы из хорошей идеи. Стратегии перфекционистов, которые приносят проблемы.
  3. Что делать с собственным перфекционизмом?
  4. Как жить и работать рядом с перфекционистом. Особенно если ты ему начальник.

Загружайте вебинар из «Магазина вебинаров». Улучшаем настроение, поднимаем энергетику и отсоединяем свою самооценку от достижений :)

Добавить комментарий

Сложности выбора

Есть такая история:

Фермер решил пошутить над племянником-менеджером и попросил его отрубить головы ста курицам. Изнеженный горожанин взял топор, зашёл в курятник, а через 30 минут выкатил оттуда тележку с куриными тушками. Удивлённый фермер попросил тогда менеджера вычистить свинарник — и через час огромный свинарник был уже более-менее чист.
Менеджер серьёзно вырос в глазах фермера, и старый фермер решил перед поездкой в город выдать родственнику на этот раз простую задачку: перебрать ведро яблок, складывая большие яблоки в один ящик, а маленькие — в другой. Через несколько часов вернувшийся из города фермер обнаружил, что менеджер сидит и плачет над почти полным ведром яблок: работа была едва начата.
— Что случилось, сынок? Ты так здорово справился с курицами и свинарником, а тут застрял на совсем лёгком деле?
— Понимаете, сэр, я всю жизнь рубил головы и разгребал чужое дерьмо. А вы теперь заставляете меня принимать решения!

А вы испытывали сложности с принятием решения?

302Мой последний случай был за 10 минут до того, как написал эти строки. Сидел за компьютером, смотрел на список: «Что надо сделать на этой неделе». Смотрел на 30, а может и 50 пунктов. Читал первый, второй…, скроллил список вниз, потом опять вверх. На третей минуте поймал себя, что не могу принять решение о том, какую задачу начать делать прямо сейчас.

303И правда, принимать решения, выбирать из нескольких вариантов бывает непросто. Как со списком задач, тут такая же история. Чем больше вариантов — тем сложнее выбирать. Чем больше знаний, фантазии, жизненного опыта — тем больше вариантов. И время выбора плавно увеличивается с каждым новым годом опыта, новой книгой или тренингов.

Ну или учимся забивать на размышления и просто выбирать вариант по-дефолту, что-посоветовали, то-что-всегда делал.

И это только одна часть проблемы выбора, иногда решения «тормозит» сам человек. Своими убеждениями. Особенно «тормозить» при выборе умеют перфекционисты. Большинство перфекционистов не любят выбирать, прямо как в той истории про фермера и племянника. Так как выбор — это труд и нафиг он лишний нужен.

Достаточно часто человек с перфекционизмом живёт с установкой: существует идеальный способ сделать что-то, надо только его найти.

Сама установка может быть достаточно безобидной, но если её соединить со стремлением делать все как можно лучше. То смесь получается взрывоопасная. Перфекционист попадает, он начинает искать идеальную задачу на сейчас, поскольку должен все делать хорошо, даже подбирать правильно задачи.

А вдруг кто-то спросит почему ты сегодня делал вот это? И чтобы не было мучительно больно за будущий ответ нужно выбрать самую актуальную задачу (а ещё надо получить от неё удовольствие, и развивать она тебя должна, и карму чистить тоже).

И в результате:

  • Человек смотрит на список задач уже 10 минут и никак не может определиться за какую ему взяться (а в результате идёт читать фейсбук);
  • Есть 2 часа, чтобы посмотреть фильм. Выбор фильма занял приблизительно два часа. Поэтому фильм отложил до лучших времен;
  • Зависание над полками в магазине — «что же купить на сегодня поесть? Мясо со спагетти, или сделать салат с морепродуктами, или ничего не готовить и купить уже приготовленную еду? и т. д.» Мысли бегут, время идёт;
  • Выбор места и времени встречи превращается в отдельную задачу. Когда назначить встречу? И где? В том кофе за углом, близко и удобно, но паршиво. Можно перенести на завтра, когда буду рядом с центром и после банка встретится и поговорить в ресторане, заодно по-человечески поем. Вроде дело до завтра терпит. А если не буду успевать после банка? Или, наоборот, быстро закончу и придётся час где-то ждать.

В такой «тупняк» можно попасть надолго. И время идёт, самооценка падает, настроение портится, но удовлетворительного решения нет. И более того, чем больше думаешь, тем тяжелее это самое удовлетворительное решение найти.

301И часто единственное, что можно в этот момент сделать — это ограничить подобные решения. Для этого в нужный момент можно:

  1. Поймать себя. Что-то не могу принять решение уже N минут.
  2. 5 секунд понаблюдать за собой, как будто со стороны. Особое внимание, что в этот момент вы думаете. Что же лучше сейчас сделать, может написать статью. Ну там не очень срочно, а может проверить выполнение заданий там работы минут на 30? Но это рутина, можно сделать и вечером, необязательно тратить на это утреннее время. Или всё-таки сделать — это же 30 минут…
  3. Сказать себе что-то позитивное, нормализующее. Что-то я подвис. все нормально, случается. Бывает или Круто что я это заметил спустя всего лишь 34 минуты :)
  4. Сказать себе поддерживающую и позитивную установку. Можно подбирать по своему вкусу, правда лучше чтобы она мягко опротестовывала ту мысль которую мы отследили на шаге 2. Например: мысль «что же лучше всего будет сделать?» предполагает, что есть лучшее решение. Поэтому можно себе сказать что-то вроде «Идеального решения в этой ситуации нет, достаточно просто приемлемого».
  5. Принять решение. Для этого:
    1. Поставить тайм-бокс от пары секунд до нескольких десятков минут. В зависимости от важности решения. Есть такая байка, что самураев учили принимать решение за 7 вдохов-выдохов.
    2. За время тайм-бокса принять решение любым путём. Мозговым штурмом, интуитивно тыкнуть в первое попавшееся, «взвесить на весах», написать на доске плюсы и минусы каждого варианта — и т.д. Выбор метода зависит от важности решения.
  6. Начать выполнять решение. Обязательно и сразу. Иначе будет сложно избежать рецидивов ;)
  7. Когда завершите дело, уделите пару минут и набросайте обратную связь по решению. Этот пункт важен. Он нужен, для того чтобы в дальнейшем меньше «зависать и тупить» над решениями. Нашему мозгу тоже нужна обратная связь.

Кстати, с прокрастинацией подобная техника тоже может работать.

Метки: , , | Добавить комментарий

Перфекционисты и эстимейт — 7 рекомендаций для менеджеров

0100“Оцени задачу, грубо, приблизительно, хоть как-то…” — сколько менеджерской надежды в этих словах. Но далеко не всегда получить оценку легко. Например, с перфекционистами получить оценку выполнения работы бывает сложно.

Основных сценариев два:

  1. Занижают в разы. При оценке сроков человек со склонностью к перфекционизму учитывает идеальный сценарий. Выглядит так: “Мне надо один день” и это значит “Один день, если будет идеальное ТЗ, никаких сюрпризов, никаких прерываний, я буду в идеальной форме, и задачу QA тоже примет без замечаний!”
  2. Хотят сделать идеальный эстимейт. Требуют новых данных и время на исследования — в результате бесконечно откладывают выдачу оценки. А если уже и выдают — то завышают в разы.

И что “особо замечательно” и в том, и в другом случае оценка будет так — себе. Мы собрали 7 небольших рекомендаций для менеджеров, как чуть ускорить дело:

  1. Разведка боем. Чем больше перфекционист думает над эстимейтом задачи, тем выше будет эстимейт. Вместо того чтобы давать время на размышления — лучше, наоборот, его ограничивать. А вместо умозрительной оценки — сделать кусок задачи, инкремент, MVP. Перфекционист скорее будет не доволен вначале, но в дальнейшем ему будет легче (и самооценка поднимется). То есть: ограничиваем время для эстимейта, побуждаем работать через “разведку боем”, результаты сразу запускаем в дело.
  2. Давить, но аккуратно. Помните что в стрессовой ситуации и под давлением стремление к перфекционизму усиливается. Поэтому весьма не-здравая идея перед дедлайном заявить “Раз уж мы тут собрались, давайте еще оценим эту задачу, и заодно подумаем как бы побыстрее сделать третью”. Время не сэкономите (а, может, и побьют).
  3. Жалобы жалобам — рознь. Если перфекционист жалуется на людей, недостаток времени, ресурсов, уровня подготовки и несправедливости мира — все идёт ок. Если он, сжимая зубы и с тоской в глазах, говорит что-то вроде: “я сделаю” — беда, беда. Все вышло из-под контроля, нужно разбираться, а, возможно, и включать “ручной режим”.
  4. “Почти готово” — передаём задачу дальше по цепочке. Касается не только эстимейта. Если перфекционист говорит “почти готово” — значит реально доделать в минимальное время, но он будет его доделывать долго. Просто давите вопросами: “можно сдавать/публиковать?”, “а за час доделаешь?”… Здесь важно передать задачу дальше — на Code Review, на тестирование, на демку. Пусть последующие доделки идут уже с отзывами принимающей стороны.
  5. Страх страхом не победить, лучше научить переживать тревогу. Перфекционист из-за страха об ошибках, новых задачах может затягивать процесс оценки задачи. Если вы придёте к нему и напугаете ещё больше. Например, скажите что-то вроде: “Бу, доделай немедленно! Иначе я тебя забаню в кофе-машине.” его страх вырастет ещё больше и он задачу доделает (и достаточно сносно). Так как один страх заставляет забыть о другом страхе. Но заставить на время забыть, это не значит победить. В следующий раз сотрудник будет тревожиться и боятся ещё больше, а, значит, и затягивать будет дольше, умнее и креативнее. Повторите процесс раз 5-10 и посмотрите на результат. Скорее всего “Сценарий 2” станет у человека на работе основным. Альтернатива — вместо сильного страха, переживаемая тревога. Перфекционист будет волноваться о результатах и это нормально. Пусть тревожится. Главное чтобы он мог с этой тревогой продолжать выполнять задачу. Нужно поддержать его, чтобы тревога не стала слишком сильной и при этом не надо от тревоги избавлять. Повторите раз 5-10 и тревога может сильно уменьшиться, а эстимейты становиться все более реалистичными и без задержек. Мораль: вместо того чтобы пугать — устанавливайте небольшие сроки, предупреждайте что будете интересоваться через Х часов, интересуйтесь как продвигается задача. А если есть “затык” — спрашивайте о том, что человека тревожит, выслушайте, согласитесь и предложите продолжать работу.
  6. Уважай критерии! Критерии перфекциониста к выполнению задачи могут быть (и часто бывают) сильно завышены. И вы можете быть с ними несогласны, более того, они могут вас раздражать, так как тормозят дело. Но… Уважайте личные критерии перфекциониста, соглашайтесь с ними — иначе с этим человеком у вас не будет контакта, а он вас будут презирать как некомпетентного.
  7. А если что-то сильно не так? У перфекционистов обычно все хорошо с логикой и к ним через логику можно достучаться. И если мы видим, что решение неоптимальное — значит, можно найти и показать где логика даёт сбой. Обычно перфекционист затягивает эстимейт в связи с чрезмерно раздутыми последствиями неидеального решения либо даёт “идеальный эстимейт” чтобы быть “лучше всех”.  И в первом, и во втором случае перфекционист бывает открыт для логического обсуждения.
Метки: | Добавить комментарий

Плохой перфекционизм

Перфекционизм — это стремление к совершенству и к чрезмерно высоким стандартам в любых делах. Стремление делать все на 100%, сделать лучшую работу из всех возможных. А в идеале сделать не лучшую, а гениальную работу. Не на 100%, а на 200%.

Стремление сделать работу/свою жизнь как можно лучше — это позитивно. Одобряется и поддерживается окружением. Люди, которые поддерживают более высокие стандарты, получают больше уважения от малознакомых людей. Их ставят в пример. Вот, например, на работе часто можешь услышать: «всегда пишет протокол совещания», «все задачи в трекере ну прямо любо-дорого посмотреть», «документ полностью соответствует ГОСТу» и т. д.

Перфекционизм поощряют, но с оговорками, конечно. При тяжёлой форме перфекционизма все становится наоборот. Такие люди достаточно быстро пугают своим поведением: «а вот тут в конце предложения не хватает точки и без этого подписать его на комиссии неидеальный кодльзя» или «мы договорились, что встреча будет 15 минут, а уже 17» и тому подобное. Иногда таких людей «занудами» или «задротами», так как их стремление делать все «правильно» не делает жизнь команды лучше, а отравляет её.

В целом, организованных и упорядоченных у нас любят :)

А раз их любят, то и уровень жизни у перфекциониста, как правило, выше. Всё-таки человек постоянно стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и это отражается на оплате труда и карьере.

Перфекционисты быстрее делают первые шаги в карьере. Это подкупает своей простотой и многие попадают в эту ловушку. Программисты, которые пишут идеальный код быстро растут до Лидов. И вырастая, они все больше влияют на проект и делают почти идеальные продукты — расширяемые, надежные, красивые, документированные. За это они получают заслуженное признание и быстрый рост.

Правда есть много ситуаций, когда перфекционизм становится преградой

Например:

  1. Дедлайн приближается и задач больше чем времени. В такой ситуации руководитель или лидер с развитым перфекционизмом (а мы помним, что такие быстро растут) становиться неэффективным. Уровень качества поддержать нельзя, а прессинг растет. И тут взрывается мозг :)
  2. Когда надо контролировать и отвечать за других. Самой большой проблемой таких людей становится то, что они требуют от других  такого же подхода и такого же качества. В итоге — постоянные конфликты, жалобы и эскалации. А добиться результатов не от прямых подчиненных вообще сложно.

Но давайте добьем идеалы перфекционистов и попробуем доказать, что основной недостаток перфекционизма — это низкая продуктивность.

Парадокс: Люди нацеленные на высокую продуктивность, на высокое качество работы, на высокую профессиональную подготовку (а это часто значит и умение делать многие вещи быстрее остальных) дают более низкую продуктивность.

В чём причина? Более качественная работа требует больших вложений. Возьмём наш пример подготовки вебинара. Примерная оценка времени (по статистике десятка вебинаров, которые мы провели) на создание вебинара:

Источники Затраты времени Условное
повышение качественности
(где 10 это
максимальная качественность)
написать текст “от себя” 3-6 часов 4
проанализировать популярные публикации 3-4 часа 1
прочитать книги по теме 20-40 часов 1
проанализировать научные источники в англоязычном сегменте интернета 20-40 часов 1
сделать шикарные слайды 20 часов 1
вычитать текст и упростить его 10 часов 1

Как видно с таблицы, для того чтобы считать вебинар готовым на 100% нам надо затратить около 100 часов. Для того достичь критерия готовности 80% всего 40-50 часов. То есть один вебинар на 100% (оценка субъективная) = 2 вебинара на 80%.

Если продуктивность считать по количеству написанных вебинаров, то результат перфекциониста будет хуже.^229F246402B2D17DCC5F1EE3F2A1A22D71FBE28DE92296A6BE^pimgpsh_fullsize_distr

Если считать по штукам, то результат хуже. Если использовать другие критерии: удовлетворение, качество, отдача в будущем и так далее, то результаты неоднозначны. Может получиться так, что 30 часов, потраченных на чтение литературы, сделают нас более уверенными в некоторых фактах и внесут новые поправки в текст. Но, как показывает практика, большинство из этого исчезает или сильно упрощается при «редакторской правке».

Но «нельзя просто так взять и сказать перфекционисту, что это и так хорошо». Ведь перфекционизм это убеждение. А людям свойственно свои убеждения защищать. И при выборе “хорошо или никак” перфекционисты выбирают только “хорошо”.

Когда мы готовим материалы, Дима всегда отвечает вот в такой манере: «Да я 30 часов читал книги, но это не так и много. Зато эти мысли могут быть для кого-то очень важными. Жалко, что остальной материал не поместился. Надо будет в следующий раз поискать более интересные исследования и больше времени поработать над новыми статьями.»

И как результат на единицу времени перфекционисты делают меньше готового продукта. Продуктивность — больное место перфекционизма :)

Метки: | Комментарии (2)

«Тайм-менеджемент в отпуске» — вебинар 18го (четверг)

Как не проспать отпуск?Ура, завершаются нудные трудовыебудни и впереди маячит долгожданный отпуск? И, конечно, на отпуск есть планы на «прокачку себя любимого». Например: научиться кататься на роликах, подтянуть английский язык и прочитать 5 книг.

Планы отличные, только опыт подсказывает, что, вероятнее всего, две недели проваляешься овощем? А потом, после отпуска, чувство вины за то, что не смог себя собрать и выполнить намеченное.

У вас такое бывало? У нас да. Поэтому совместными усилиями Сергея Бережного, Дмитрия Снисаря и Владимира Железняка мы решили разобраться в этом вопросе. И 18 июня в 20:00 приглашаем Вас на вебинар «Как не просрпать отпуск»

О чем расскажем?

  • Отдых в стиле «пьяный овощ» — плюсы и минусы;
  • Почему запланировав — не выполняем или основные ошибки в планировании отпуска;
  • Как сочетать достижения и развлечения;
  • Какой план на лето может сработать.

Как обычно, для бесплатных вебинаров применяем подход: Вы распространяете информацию о вебинаре в социальных сетях, а мы присылаем вам «билет» на вебинар.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

  1. Поделиться этой страницей у себя в Facebook или ВКонтакте
  2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда в день вебинара придет приглашение) и ссылку на ваш VK/FB-пост о вебинаре. Ссылку можно взять, сделав «copy link address» над:
    • FB
    • VK
  3. Быть у компьютера 18 июня в 20:00 МСК/Киев.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн-пользователей ограничено возможностями площадки!

Добавить комментарий

Как награждать взрослых людей — вебинар 19го

0110

Поощрять премиями легко. А приходилось решать проблему, когда нужно наградить кого-то из команды, а у вас совсем нет бюджета? Если нужно решить этот вопрос качественно, то вам к нам.

Что может быть приятнее чем поощрять и премировать свою команду, особенно когда есть бюджет:). С подарками чувствуешь себя Дедом Морозом, — внимание и благодарности обеспечены.
Разочарование может наступить позже.

  • Некоторые люди считают бонусы ежемесячной платой и начинают возмущаться, если их не получают;
  • Некоторые не ценят того что ты выбивал, договаривался, хвалил;
  • Некоторые работают после получения бонуса не только не лучше, а даже хуже;
  • Бонусов уже не хватает на следующий месяц;
  • Для следующего поощрения нужен еще больший бонус;

А потом не всегда получается выбить бюджет и тебе говорят сверху: “используй нематериальное поощрение” и ты идешь говорить “Спасибо”, а в ответ слышишь “спасибо в стакане не булькает” или “настоящее спасибо — только производства Apple”.
И тогда приходят мысли: “людей поощрения развращают”, “неужели это правда и людей надо только бить кнутом?”
Мы уверены, что поощрения и награждения могут приносить пользу и развивать команду и людей. Правда поощрения надо уметь делать. Поэтому 19 мая в 20:00 МСК мы приглашаем вас на вебинар “Как награждать взрослых людей”.

Что будет:

  • Что такое Поощрение и для чего оно нужно
  • Основные “грабли” или как надо Поощрять людей, чтобы потом об этом пожалеть;
  • Грамотное Поощрения — 7 принципов;
  • Материальное Поощрение и еще 11 других видов удовлетворить потребности;
  • Практическое воплощение — как отслеживать и как начать Поощрять.

Как обычно, для бесплатных вебинаров применяем подход: Вы распространяете информацию о вебинаре в социальных сетях, а мы присылаем вам «билет» на вебинар.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

  1. Поделиться этой страницей у себя в Facebook или ВКонтакте
  2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда в день вебинара придет приглашение) и ссылку на ваш VK/FB-пост о вебинаре. Ссылку можно взять, сделав «copy link address» над:
    • FB
    • VK
  3. Быть у компьютера 19 мая в 20:00 МСК.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн пользователей ограничено возможностями площадки!

Комментарии (6)