Кейс: двое обиженных

Этот кейс пришел от участника нашего тренинга. Он менеджер, и у него два подчиненных. Собственно, его история:
—————————–
2 программиста сделали одну и ту же работу, т.к. не согласовались.
потом была фраза – “ты совсем уже начальник, я и не пытаюсь менеджить твои таски”

один шлет другого куда подальше и на этом все
один боялся что если второй уйдет в отпуск или из компании то второй не сможет сам поехать в отпуск
это тот который послал куда подальше
второй обиделся и судя по всему хотел уйти

мне кажется у них друг на друга накипело, т к мелкие перепалки были, за те 3 месяца что я в компании

как именно разрулил ситуацию ПМ и айчар я не в курсе, мне кажется прибавкой к ЗП

они до сих пор не общаются, конфликт просто замялся
один сегодня извинился очень кратенько, второй сказал угу
поведение не поменялось. т е обида есть и у одного и второго
—————————–

Сейчас у менеджера на руках два взаимнообиженных сотрудника. PM и HR решили вопрос, как сумели. В результате, сотрудники поняли – чем сильнее обиделся, тем больше на тебя обращают внимание и повышают зарплату.

Что произойдет дальше, если не делать ничего?
Что может сделать менеджер в этой ситуации?

Tagged , , , ,

15 комментариев: Кейс: двое обиженных

  1. Max говорит:

    > Что может сделать менеджер в этой ситуации?

    Срач сказывается на эффективности? Нет? Пусть сами разбираются, взрослые люди. Да? Развести в разные проекты. Нет других проектов? Объяснить популярно про создаваемый гемморой. Не способны осознать и сделать выводы? Найти замену и уволить наименее-критичного.

    • Сколько будет стоить замена? Зарплату за месяц-другой на период обучения этому проекту + потеря прибыли.
      Коней легко стрелять, когда их много. А если рынок труда такой, что они и вдвоем уйти могут?

  2. Jack Shainsky говорит:

    Менеджер может внедрить Agile методологии. Командная ответственность и ежедневные собрания позволят всем членам команды быть в курсе происходящего и вовремя предлагать и получать поддержку в нужных местах (то есть конфликт подобный описанному не возникнет, поскольку команда знает о продвижении каждого задания и может помочь с застрявшим таском). Для сглаживания же межличностных конфликтов очень помогает работа над несколькими заданиями в режиме парного программирования.

    • Правильная мысль, однозначно. В будущем – уменьшит конфликты.
      Что делать сейчас, если ситуация уже возникла?

    • Vadym Zagorulko говорит:

      У нас была такая проблема в SCRUM команде. Был конфликтный парень, который не мог уживаться с другим. В результате – постоянная грызня, заниженные естимейты потенциально чужих тасков, завышенные – своих. Разбор людей на ретроспективах… Так что Agile врят-ли поможет в этой ситуации.
      В нашем случае проблема решилась увольнением конфликтного парня.

  3. Илья Вихарев говорит:

    Очень жизненный и показательный кейс. Хочется отметить, что конфликты следует разрешать. Даже такие небольшие. Однако решения типа "развести в разные проекты", "прибавка к ЗП", "пусть сами разбираются" либо слишком дороги, либо не приведут к желаемому результату, а иногда могут заложить основу будущему, еще более серьезному конфликту.

    Оставить данный конфликт без решения – это значит:
    – продолжить серию пререканий и стычек между программистами;
    – оставить без внимания низкий уровень командного духа, напряженную эмоциональную обстановку;
    – снизить эффективность и того небольшой своей команды;
    – повысить вероятность потерять членов своей команды (в кейсе сказано, что один из программистов хочет уйти)
    – и в конце концов не получить ожидаемых менеджером результатов, т.е. не выполнить поставленную перед ним задачу

    Предлагаемое решение "прибавка к ЗП" приведет к тому, что менеджер поставить себя в зависимость от программистов. В следующий раз они обязательно еще раз воспользуются случаем, чтобы повысить свой уровень дохода, так сказать, повод для манипуляций. И отказ в прибавке породит еще больший конфликт. Не стоит прибегать к таким "дорогим" решениям. Тем более,что проблему это не решит, и ребят никак не замотивирует на эффективную работу.

  4. Илья Вихарев говорит:

    Из кейса следует, что мелкие конфликты между ребятами продолжаются в течение длительного периода. Значит текущая проблема не нова, а сложившаяся ситуация это, скажем, апогей. Конечно, менеджеру, который работает в компании всего 3 месяца нелегко. Однако решение есть всегда.

    Навскидку можно предположить, что между программистами отсутствует четкое разделение обязанностей, их работа не скоординирована и плохо контролируется. Я бы предложил разрешение конфликта начать с беседы с каждым из программистов по-отдельности. Сначала просто необходимо понять причину конфликта. А далее уже строить дальнейшие действия. После анализа ситуации менеджером, нужно обязательно дать ребятам обратную связь. Хотя может оказаться и так, что конфликт полностью разрешить менеджер будет не в состоянии (например, это будет не в зоне его компетентности).

  5. Илья Вихарев говорит:

    При обратной связи необходимо:
    – высказать свое отношение к проблеме и свое видение причин данного конфликта;
    – услышать видение сложившейся ситуации и его причин непосредственно от программиста;
    – получить от него ответ, к каким последствиям, на его взгляд, приводит и приведет данная ситуация в будущем
    – что сделать для предотвращения подобных ситуаций в будущем

  6. Илья Вихарев говорит:

    На мой взгляд, в основе данного конфликта не какая-то антипатия программистов друг другу, а недостатки в эффективной организации их работы: плохая координация работ, неэффективные коммуникации в команде (они не знают, что делает другой), отсутствие четкого разделения обязанностей и зон ответственности. Исходя из этого необходимо продумать шаги по выстраиванию эффективной работы. Озвучить их каждому из программистов в ходе обратной связи. Проговорить, что в текущей ситуации не надо искать виноватых, что дело не в плохом втором программисте, а в том, как сейчас организована их работа. Сейчас нужно думать над решением проблемы. Ведь у них общие цели, они работают над одним результатом и все, в том числе и менеджер, стремятся получить наилучший результат. У каждого есть свои достоинства, они дополняют друг друга, поэтому и работают в команде. Нужно показать, что предлагаемое решение позволит исключить подобные конфликты в будущем, а их работу сделает более продуктивной и, возможно, даже интересней. К сожалению, конкретных шагов привести не могу, поскольку условия кейса недостаточные.

    В конце можно предложить каким-то образом организовать совместный отдых небольшой команды. Может быть и не сразу, а когда изменения дадут свои результаты, и когда у ребят снизится "пыл" от прошедшей стычки :)

    • Очень хороший и детальный ответ. И про обратную связь, и про "поговорить". Возможно, дело действительно можно исправить, поменяв организацию труда. Хотя я бы уделил больше внимания именно эмоциям.

  7. Александр говорит:

    С начала поговорить с одним по душам, выяснить чего ему нужно, почему бастует и в чем конкретно обида.
    Затем поговорить с его товарищем в том же сценарии.

    Когда люди обиженны их мысли и чувства по отношению друг к другу – запутаны и беседа все расставит по местам.
    Так как причины для ссоры серьезной нету, каждый для себя сам осознает что он придурок.

    Через два-три дня засадить за общий проект или оставить после работы офис убирать в наказание.

    – обиды больше не будет. Ручаюсь.

    Прибавка ЗП, отпуска и игнор – просто накалит ситуацию или в худшем плане законсервирует ее.

  8. Поговорить – это правильно. Мне сложно сказать, насколько для них серьезна их причина для ссоры. Совместная же уборка в офисе может быть последним толчком к увольнению.

  9. Уведомление: Кейс: двое обиженных – разбор | Психология в IT

  10. Уведомление: «Работа с чужими эмоциями» и «Как перестать тормозить и начать разгон?» | Психология в IT

Leave a Reply to Илья Вихарев Cancel reply

Your email address will not be published.