Введение

Представьте, вы написали сотруднику письмо с задачей:

“Дорогой друг, как насчет поработать над длительной рутиной задачей: расставить сотни ссылок в большом ТЗ? Это ведь для проекта! ;-) И не говори, я знаю, что ты не бизнес-аналитик! Но ведь это во благо!”

Мороз по коже, не так ли? А в ответ можно получить такое письмо: “Уважаемый начальник, спасибо за неустанную заботу о сотрудниках. Сделать эту задачу не смогу, т.к. это не входит в мои обязанности. И вообще, что, некому поручить кроме руководителя разработки?”

А что если настоять: “Я начальник – иди и делай!”. Будет ли сотрудник работать засучив рукава и хоть с малейшим интересом? Думаю, нет, и в результате придется довольствоваться сырым результатом, да еще и проверять его!

Но отвлечемся от этого примера. Говоря в общем, менеджеры действительно часто встречаются с «неинтересными задачами» на своих проектах, но их нужно ставить и выполнять. Ставя такие задачи, мы все помним медленно потухающие глаза сотрудника. А к сроку планируемого завершения узнаем, что он “сделал так как понял из ТЗ”, “успешно начал писать фреймворк размером с отдельный проект” и тому подобное. Видимо, мы демотивируем сотрудников подобными задачами.

Что же остается делать? Как поставить неинтересную задачу? Могут ли в такой ситуации все быть в выигрыше? Есть у нас один трюк, который может помочь в этих ситуациях! А именно управленческий подход «изменения взгляда сотрудника на себя». Выкладываем его перед вами до последней важной детали. Этот испытанный и действительно эффективный инструмент позволяет сделать поистине нужным сотруднику якобы неинтересные задачи. Или как говорит великолепный психолог М. Чиксентмихайи: «Работа сама по себе может приносить такое же удовольствие, как и отдых».

Как же работает этот механизм? Представьте себе, в Вашей насыщенной управленческой деятельности появляется задача, которая неприятна и неинтересна для любого члена команды. Задачу нужно выполнить. Солоноватый вкус содержания и пресность результатов по выполнению характеризуют эту задачу не с лучшей стороны.

В предложенной ситуации можно получить хорошие результаты! А именно, сделать так, что в итоге Ваши сотрудники с радостью берутся за, казалось бы, неприятные задачи и с блеском их выполняют, они даже благодарны Вам за то, что вы им их поставили. Теперь Ваш авторитет действительно позволяет ставить непростые задания. В свою очередь, Ваш начальник увидел, что под Вашим руководством преодоление сложностей на проекте просто и эффективно.

Дело в том, что Вы выбрали «правильного» сотрудника, верно «подготовили» и поставили задачу.

Вы рассматриваете такие ситуации, во-первых, как основание долгосрочного партнерства с Вашими членами команды. Во-вторых, как отправную точку к более глубокому пониманию сотрудника. И, в-третьих, как замечательную возможность послужить и быть полезным сотруднику в потенциально сложной ситуации.

Что мы узнаем?

Дорогие руководители, у нас с вами есть цель: «эффективная работа сотрудников в команде на протяжении долгого времени». Поэтому, мы предлагаем ставить сотрудникам задачи, которые соответствуют их ценностям и действительно нацелены на достижение их профессиональных и личных целей. И это возможно! Ведь, только таким образом можно в перспективе построить сильную команду, сохранив индивидуальность каждого.

Не секрет, что если не учитывать интересы сотрудника или скрыть действительное значение предлагаемой задачи, то со временем у него возникнет внутренний конфликт из-за ощущения того, что им манипулировали или его просто «использовали». Восстановить отношения уже будет сложно. Поэтому раскрою сразу верхнюю часть айсберга нашего подхода:

Когда сотрудник задастся вопросом: «Действительно ли я делаю, то что мне интересно?», решающим аргументом выполнять даже сложную и «неинтересную задачу» станет тот факт, что задача действительно соответствует его ценностям и нужна для достижения его важных целей!

Например:

– руководитель: “Тебе будет сложно, но через этот путь через 3 мес. именно ты представишь нашу компанию в Америке на конференции”.

– сотрудник: “Да, задача не интересна, но её результаты соответствуют моим профессиональным и личным целям. Отнесусь я к ней, как к важному процессу”.

Мы научимся ставить задачи именно таким образом с помощью подхода «изменения взгляда сотрудника на себя». Используя его в вашей команде, Вы достигните следующих результатов:

1. Каждый сотрудник будет решать более широкий круг Ваших задач.
2. Члены Вашей команды будут эффективно выполнять «неинтересные задачи».
3. В будущем подчиненные пойдут с Вами и не будут сопротивляться подобным задачам.

С помощью этого подхода, Вы укрепите вашу позицию авторитета для сотрудника. А когда Ваш подчиненный сам станет руководителем, он будет понимать, что «неинтересные задачи» полезны и сможет это транслировать уже своим подчиненным.

Вы достигните таких результатов если, прочитав статью, начнете применять подход «изменения взгляда сотрудника на себя» на практике.

Управленческий подход «Изменение взгляда сотрудника на себя»

В условиях «неинтересной задачи» есть 2 вещи, о которых хорошему менеджеру нужно задуматься:

1. Что мешает сотруднику действительно захотеть выполнять эту задачу?

   В этом вопросе скрыта смысловая нагрузка самой задачи для него. В предлагаемой ситуации результаты, которые Ваш подчиненный предвкушает получить по выполнению задачи не соотносится с тем, что он считает для себя важным и ценным, тем чем он мог бы гордиться.

2. Могу ли я помочь сотруднику в его развитии этой задачей?

   Тут мы подчеркиваем, что работнику может быть не очевидна одна важная вещь. А именно, то что задача на самом деле является мостиком для его развития и как профессионала, и как человека.

Эти два вопроса о желании выполнять задачу и пользе для её исполнителя взаимосвязаны. Согласно нашим исследованиям, оказалось, что член команды, основываясь на предыдущем опыте и шаблонах общественного восприятия, не всегда видит, как именно казалось бы «неинтересные задачи» наиболее быстро ведут его по карьерной лестнице и по пути его личного развития. Исходя из этого,

Ваша задача показать сотруднику действительную важность выполнения определенной задачи, её положительное влияние на его карьеру и даже общественное мнение о нем – в этом и заключается подход «изменения взгляда сотрудника на себя».

Иногда, Вы, как менеджер, должны переформатировать задачу вначале, чтобы она в действительности принесла пользу сотруднику – это является важным условием применения данного подхода (механизма).

Ниже формализуем исходные данные нашей задачи, чтобы было удобно пользоваться механизмом в различных ситуациях.

Формальное описание подхода

Назовем ожидание от выполнения задачи в сознании у сотрудника, которое выражено в виде смысловых связей:

если A то B или (A–>B)

Например: “если я (A) выполняю креативную задачу на проекте, то я (B) творчески развиваюсь – для меня это хорошо”. Или более шаблонное мнение: “если я (A) выполняю креативную задачу на проекте, это значит, что я (B) не такой как «офисный планктон», я ведь занимаюсь настоящим делом!”

Хотелось бы подчеркнуть, все быстрые оценки интересности задачи основаны на эмоциональном принятии решений. А отнюдь не логическом. Это хорошо видно в экспериментах Domasio. Поэтому мы оперируем не столько выводами, сколько ощущениями – подходит ли это нам или не подходит.

• заполнить БД руками – фигня
  
• сидеть на поддержке и исправлять баги – ну уж нет
  
• проконсультировать новичка по написанному мною модулю – круто!
  

Другими словами, получим ассоциативную конструкцию в голове: если я сделаю (A) за этим следует (B), в моем понимании это хорошо.

Хорошо, согласно: 1) моим ценностям, 2) тому, как ко мне отнесутся, а значит это 3) позволит мне достичь то, что мне интересно (C). Поэтому, я придерживаюсь A–>B и достигну (C).

Для определения, что именно мешает сотруднику заинтересоваться задачей, важно понимать, что эти смысловые связи (A–>B и достигну C) в голове у каждого человека имеют эмоциональную окраску или значимость:

1. Ценность для меня: Я успешный в случае, если (A–>B)
2. Ценность для общества: Меня считают успешным в случае, если (A–>B)
3. Ценность как результат: Я достигну своей важной цели (C) в случае, если (A–>B..C)

Чтобы задача была «интересной» для сотрудника, она не должна противоречить ни одному из выше указанных ценностей.

В рассматриваемой ситуации, задача (A), которую Вы ставите, неинтересна сотруднику. Дело в том, что задача (A) не ведет к ожидаемому результату (B). Это значит, что Вы предлагаете сотруднику задачу, которая вызывает в его голове смысловую связь: «если A, то не B» или (A–>!B).

Например: если я выполню рутинную задачу на проекте (A), то я деградирую (!B) – для меня это плохо.

Это значит, что именно существующая смысловая связь или ожидание (A–>B) в голове сотрудника противоречит вновь поставленной задаче (A–>!B). Поэтому, если задача соответствует существующему ожиданию (смысловой связи в голове A–>B), то она вызывает у сотрудника больший энтузиазм, если нет – то меньший или вообще избегание.

Для того, чтобы верно поставить задачу сотруднику, важно знать, что у него в голове есть смысловая связь (A–>B).

Но еще важнее, что в его понимании эта смысловая связь (A–>B) чуть ли не единственный способ достигнуть его глобальной цели (C), а это уже «миф». Устранение этого мифа и есть возможность к профессиональному росту сотрудника.

Например, если сотрудник видит себя творческим человеком, то, по его мнению, только творческие задачи достойны его, и помогут ему достичь высочайшей точки развития. И если сотрудник выполнил (A–>B), то считает, что точно достигнет (C) или даже, более того – должен получить (C), т.е. он не несет или избегает ответственности за другие важные действия, без которых (C), на самом деле, недостижимо. Следовательно, сотрудник ожидает, что Вы, как менеджер, дадите ему именно задачу (A–>B) и если Вы даете ему какую-то другую задачу (A–>!B), то делать её он не хочет или же не он будет виноват в собственной не успешности.

Исходя из выше сказанного, заинтересовать сотрудника «неинтересной задачей» можно, если показать, что (C) достигается не только за счет (A–>B). Что другой путь (A–>!B) подходит для него и при этом на него хорошо посмотрят и он достигнет цели (C). Более того, важно показать, что есть и другие действия кроме (A–>B) и (A–>!B) без которых (C) недостижимо. В этом действии и заключается изменение взгляда сотрудника на себя.

Необходимо помнить, что одним из условий работы механизма – является функциональная обязанность менеджера помочь сотруднику достичь его цели (C).

Другими словами, сделать по возможности любую задачу действительно полезной для сотрудника – это одна из наиболее стратегически значимых обязанностей руководителя.

Далее мы пошагово расскажем, что делать, чтобы сотрудник захотел выполнить задачу и отлично справился с ней.

Пошаговое применение подхода

Хорошие руководители знают и понимают, какие цели в жизни и карьере преследует каждый член их команды, т.к. только в этом случае руководитель может выполнять свою важнейшую функцию – способствовать достижению этих целей.

Какие цели бывают мы опишем ниже. Основываясь на целях и личных ценностях сотрудника можно понять, что именно мешает сотруднику принять задачу (A–>!B). Обычно, это либо несоответствие личным ценностям и понятиям о том, чем сотрудник хочет заниматься, либо страх того, как на него посмотрят окружающие, либо не заинтересованность в результате выполнения задачи для него.

Предлагаем теперь применить подход «повышение эффективности сотрудника через изменение его взгляда на себя» пошагово:

Шаг 1. Определить тип сотрудника

Нужно сформулировать: если я выполняю задачу (A) именно такую и таким образом, то я достигаю того-то (B) и на меня посмотрят так-то и это приведет меня к моей цели (C),

или (A–>B..C).

Действие первого шага: определим, к какому типу относится сотрудник.

Для определения типа, предлагаем следующую классификацию:

Типом сотрудника будет является тот квадрант, в который он, по вашему мнению, попадает, например, «Амбициозный-командный игрок». Итак, укажем основные характеристики и смысловые связи, которые обычно им соответствуют:

Характеристка-1 (в ширь): Отношение к людям – Смысл, как ценность для общества (B).

1. Командный игрок:

   B – «Хочу чувствовать плечо собрата, важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам»,

   чтобы этого достичь:

   A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят задачи, в которых предполагается активная работа с другими членами команды».

2. Единоличник:

   B – «Я справлюсь с задачами в одиночку, на меня посмотрят как на гуру, меня признает и начальство, и команда»,

   чтобы этого достичь:

   A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят задачи, в которых ответственность возлагается полностью на меня».

Характеристика-2 (в высоту): Отношение к карьере – Смысл, как результат (C).

1. Не амбициозный:

   C – «Мои личные цели более значимы, чем профессиональные, обычно это семья и дети, следовательно для меня важна стабильность»,

   для этого:

   B – «По завершению работ ко мне не будет лишнего внимания, тем не менее, хочу чтобы те, кому я доверяю выражали одобрение результатов моей работы, хочу, чтобы обо мне думали, как о хорошем человеке, хочу взять поменьше ответственности»,

   чтобы этого достичь:

   A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят не срочные, понятные, легко решаемые задачи и, в общем, размеренная работа».

2. Амбициозный (карьерист):

   C – «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги»,

   для этого:

   B – «Я хочу, чтобы все что я делаю было замечено и оценено. Особенно, хочу выделиться перед руководителями»,

   чтобы этого достичь:

   A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят интересные, провокационные и сложные задачи, иногда задачи «на пределе» возможностей».

Определение типа сотрудника позволит нам понять с точки зрения сотрудника:

(C) – Глобальные цели. «Какие глобальные цели я преследую в карьере и личном плане (то, на что может повлиять карьера)?»

(B) – Личные ценности и ожидаемое отношение окружающих. «Как я хочу, чтобы на меня смотрели, как я хочу себя чувствовать в процессе выполнения задачи?»

(A) – Ожидаемый тип задачи. «Какой тип задач я думаю, мне подходит, для достижения (B) и (C)?»

Понимание, каким должна быть задача (A) появляется из ожиданий соответствия ценностям (B) и цели (C). Следовательно, заинтересовать сотрудника работать нужно не пояснением, какова сама задача и как её выполнять (A), а тем, что даст задача сотруднику в плане отношения окружающих и соответствия личным ценностям (B), а также, как она повлияет на глобальные цели сотрудника (C).

Шаг 2. Определить, что мешает сотруднику заинтересоваться задачей

Во-первых, на основании того к какому типу относится сотрудник, во-вторых, на основании того какую задачу вы ставите, будет ясно какая именно смысловая связь (A–>B..C) противоречит поставленной задаче. Так, к примеру, амбициозный командный игрок вряд ли с радостью возьмется за длительную рутинную задачу, отдельную от работы команды.

Шаг 3. Переформатировать задачу под сотрудника

Перед встречей с сотрудником может потребоваться переформатирование задачи. В каждой отдельной ситуации нужен отдельный подход и, подчеркну, отдельная активная работа менеджера. В зависимости от типа сотрудника, задачу можно подкрепить вознаграждением, добавить людей к выполнению задачи или добиться исходной цели работы с помощью совершенно другой задачи, которую сотрудник выполнит с радостью.

Все сводится к тому, чтобы члены команды выполняли полезные задачи и для них, и для команды.

Например, вы хотели поставить задачу для выполнения сотрудником в одиночку. На первом шаге нашего метода вы определили, что к его ценностям относится “чувствовать плечо друга в работе”. На втором шаге, становится ясно, что, в этом плане, задача не в полной мере соответствует ожиданиям сотрудника. Тогда, если это возможно, эту задачу можно переформатировать так, чтобы выбранный сотрудник выполнил её в паре с другим членом команды. В общем же случае, цели на проекте могут достигаться различными способами.

Шаг 4. Поставить задачу

После этого можно переходить к беседе (читай постановке задачи). Отталкиваясь от того, что именно мешает сотруднику принять задачу, необходимо и достаточно показать, как именно эта задача ведет его к его глобальной цели (C) и соответствует ожидаемому отношению окружающих и личным ценностям (B). Также придется показать, что только одного типа задач (A–>B) не достаточно, и от него потребуется ряд других действий. Будет здорово, если Вы сможете привести успешные примеры из истории.

За счет такой постановки задачи вы поможете сотруднику изменить взгляд на себя как в аспекте достижения своих личных и профессиональных целей, так и в аспекте отношения окружающих к тому, что он делает. Вы, в свою очередь, расширите свой профессиональный взгляд и на задачу, и на сотрудника.

Если у Вас что-то не получится – не страшно, можно спросить мнение самого члена команды: «Эта задача действительно важна для нашего проекта. Подскажи, как можно было бы выполнить ее?» или «Прошу подсказать, как нам выйти из этой ситуации».

Шаг 5. Получить обратную связь.

После того как мы сформулируем и поставим задачу сотруднику, мы получим от него обратную связь. Предлагаю очень внимательно прислушаться к ней и сделать выводы в будущем. В общем, вариантов несколько:

1. Сотрудник согласиться выполнять задачу с энтузиазмом. Мы верно определили тип сотрудника и, следовательно, те цели и ценности, к которым мы апеллировали. Для искушенных в мотивации добавлю, что возможен вариант, что он и так бы с радостью занялся этой “неинтересной задачей”, например, под влиянием неких социальных шаблонов, которые не соответствуют типу сотрудника. Но в любом случае, важно и верно было использовать наш подход, который усиливает принятие решения на основе стратегически важных целей и ценностей сотрудника, а не на основе зачастую изменчивых или обманчивых шаблонов.
2. Сотрудник согласиться сделать задачу, но, насколько мы заметили, без удовольствия. В локальном плане, для менеджера этого результата достаточно, так как локальная задача заключается в том чтобы “работа делалась”. Но в стратегическом плане, нам важно использовать эту ситуацию, чтобы научиться. Присмотримся внимательнее к его ценностям и целям. Тут важно ответить точно на один вопрос: “Зачем ваш сотрудник ходит на работу?” Искушенным на заметку, добавлю, что важно сформулировать ответ на этот вопрос в терминах сотрудника. Это позволит с большей точностью определять его тип и вычленять причины соответственного типу поведения.
3. Сотрудник не согласиться делать задачу. В этом случае имеет смысл расспросить его о причинах отказа. Ведь даже если мы ошиблись и не “попали” в тип человека, то для нас это прекрасный опыт. Ведь мы лучше узнаем сотрудника и действуем в направлении человека, а не задачи.

Примеры применения подхода

Для полной демонстрации возможностей предлагаемого подхода, приведем примеры ситуаций, где руководитель должен поставить подчиненному не свойственные его типу задачи.

Пример-1. Молодой сотрудник.

Наш сотрудник Роман, глазами менеджера:

“Веселый, улыбчивый, общительный, много путешествует, работает и учится. Работать пришел, как сам признается потому что можно подзаработать для учебы. Говорит, что времени мало, а эта работа дает возможность и опыта набраться и хорошо подзаработать. Вместе с тем может провоцировать общение “просто поболтать”, доволен когда его чему-то поучают и показывают tips&tricks. Старается не брать на себя больше необходимого. Увидел, что задачи закончились – сообщил в общем чате. Ожидает, что ему подготовят четкую инструкцию”.

А как лучше будет поступить если:

В течении семи итераций по 1 недели разрабатывали сложный проект по созданию много-модульного портала с большим числом точек интеграции. Настало время “выкатываться” и команда готовится к релизу. Оказалось, что нужно сдавать код заказчику с подробными комментариями в нем. И снова, как внезапно оказалось, комментариев никто и не делал. А теперь все разработчики загружены релизом, кроме молодого начинающего разработчика Ромы. Вот и задача для него нашлась: добавить детальные комментарии по всему коду.

Давайте перейдем сразу к решению, а потом разберем как мы его получили.

Вот решение:

“Роман, привет!

В рамках нашего проекта появилась важная и интересная задача для тебя. Эта задача дает прекрасную возможность приобрести знания, необходимые для твоего карьерного роста.

Прошу тебя написать детальные комментарии по всем частям кода, даже которым ты не занимался.

Согласно моему видению, задача позволит тебе научиться разбираться в работе других. Это требуется, например, для code review, что выполняют руководители разработчиков. А также видеть точки интеграции между модулями, что также необходимо для руководителя.

Задача на деле дает отличный опыт, чтобы чувствовать себя в этом проекте как рыба в воде. Полученные знания дадут возможность консультировать по любой части проекта. А ты сможешь разобраться в премудростях частей работы, в которых ты сам не участвовал и в достаточной мере, чтобы суметь написать мудрые комментарии, а это уже не из простых задач.

Я уже поговорил с аналитиками, и они будут с тобою работать над твоей задачей в режиме консультирования.

Я догадываюсь, что тебе хотелось бы принять участие в релизе, поэтому спешу обрадовать, что если ты действительно изъявишь желание поучаствовать в ночном выкате, то для тебе будут и небольшие задачи и это время оплачено по двойной ставке”.

Интересно? Лично я бы сам сел за эту задачу, т.к. я отношу себя к типу «Амбициозный командный игрок»!

Давайте разберемся, как мы построили ответ?

Шаг-1.

Определим к какому типу относится сотрудник. По нашей матрице (она была выше) видно, что Роман “Амбициозный командный игрок”. А это значит:

• C – «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги»,
• B – «Хочу чувствовать плечо собрата, важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам; все что я делаю было замечено и оценено, особенно, хочу выделиться перед руководителями»,
• A – «Думаю, что мне лучшим образом подходят задачи, в которых предполагается активная работа с другими членами команды; интересные, провокационные и сложные задачи, иногда задачи «на пределе» возможностей».

Шаг-2.

Теперь давайте посмотрим, что такого в этой задаче, что мешает Роману ею заинтересоваться. Или какие связи (A–>B..C) не выполняются. Анализируя постановку задачи и описание “Амбициозного командного игрока”, делаем вывод, что Роман думает примерно следующее:

Если я буду (A) выполнять неинтересную задачу в одиночестве, то (!B) я не смогу чувствовать плечо собрата, не ясно как буду помогать коллегам. Результаты вряд ли будут оценены, т.к. задача второсортная (ведь все разработчики загружены релизом – значит, они занимаются важным, а я подчищаю хвосты). В итоге (!C) это не сильно поможет моей карьере. Также из задачи ясно, что я не смогу наблюдать за самим выкатом.

Устраним эти несоответствия в рамках шагов 2 и 3.

Шаг-3.

Определим, действительно ли данная задача нужна сотруднику. Да, это прямая функциональная обязанность и задача разовьет его профессиональные качества. Определимся, что из ожиданий сотрудника, сформулированных на первом шаге, мы можем выполнить за счет переформатирования задачи?

1. Обеспечим возможность работать не с занятыми разработчиками, а с аналитиками, для написания комментариев. “Хочу чувствовать плечо собрата, важно, какую роль играю в команде”
2. Можно ли сделать так, чтобы Рома наблюдал или участвовал в релизе (обычно выкат происходит ночью). Также есть ли возможность оплатить переработки. «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги» и “Доволен когда его чему-то поучают и показывают tips&tricks” – из видения сотрудника менеджером.

Шаг-4.

Что на самом деле дает задача? В беседе покажем, соответствие данной задачи глобальным целям сотрудника (C). А также снимем угрозы, которые мешают заинтересоваться задачей, но которые все еще остались после переформатирования.

1. Самое интересное для карьерного роста разработчика – это видеть и уметь разобраться в работе других. Это требуется, например, для code review. И именно это делают руководители разработчиков. А также видеть точки интеграции между модулями, что также необходимо для руководителя. «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги»
2. Задача на деле дает отличный опыт, чтобы чувствовать себя в этом проекте как рыба в воде. Полученные знания дадут возможность консультировать по любой части проекта. «важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам»
3. Написать комментарии по всему проекту, которые устроят клиента, а это уже не из простых задач. “… интересные, провокационные и сложные задачи, иногда задачи «на пределе» возможностей”

Пример-2. Простая ситуация. Тип III: «Не амбициозный командный игрок».

Наша сотрудница Людмила, глазами менеджера:

“Людмила – мама 2х детей, которая устроилась работать бизнес-аналитиком в нашу компанию полгода назад. У нее выходят отличные результаты, если задачу выполняет вместе со старшим бизнес-аналитиком. Иначе она как будто не может принять решение или возможно боится ответственности. С удовольствием и без возражений принимает помощь и советы. Отдельно от команды также может быть эффективной, если работа хорошо известна и её никто не беспокоит. “На кухне” любит обсуждать путешествия и семейно-детские вопросы”.

А как лучше будет поступить если:

Требуется завершить техническое задание, которое начал делать другой бизнес-аналитик до 17.00 завтрашнего дня, от этого будет зависеть транш большой суммы денег и начало проекта. Получается вот такая срочная и непонятная по содержанию задача.

Вот решение:

“Люда, ты даже не представляешь, как ты сейчас нужна команде :)

Прошу тебя оказать помощь другому бизнес-аналитику из нашей команды Александру. Требуется помочь ему завершить техническое задание, за которое он ответственен. Александр на этом этапе сможет ввести в курс дела и консультировать, ответственность за результат остается на нем.

У меня сложилось впечатление, что такая помощь может вытянуться за рамки рабочего дня, поэтому я уже согласовал оплату двойной ставки за всю эту работу.

Позволь заранее выразить благодарность от лица команды”.

Вот те несколько шагов, которые привели к такому результату.

Шаг-1.

Мы установили, что тип подчиненного – «не амбициозный командный игрок». Следовательно, ожидания этого сотрудника будут такими:

C – Мои личные цели более значимы, чем профессиональные, обычно это семья и дети, следовательно для меня важна стабильность (расшифровка – понятное расписание, заработок не меньше необходимого уровня, минимальный риск на работе).

B – Хочу чувствовать плечо собрата, важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам; по завершению работ ко мне не будет лишнего внимания, тем не менее, хочу, чтобы те, кому я доверяю выражали одобрение результатов моей работы, хочу, чтобы обо мне думали, как о хорошем человеке, хочу взять поменьше ответственности.

A – Думаю, что мне лучшим образом подходят задачи, в которых предполагается активная работа с другими членами команды; задачи не срочные, понятные, легко решаемые задачи и, в общем, размеренная работа.

Шаг-2.

Наша задача не соответствует ожидаемому типу задачи и противоречит некоторым личным ценностям. Также она содержит некоторую угрозу глобальной цели сотрудника. Таким образом не выполняются некоторые связи (A–>B..C), и, предположительно исполнитель думает:

Если я буду (A) выполнять срочную и неясную задачу, то (!B) при неудаче будет лишнее отрицательное внимание ко мне, а именно обо мне подумают как о плохом человеке и профессионале. В выполнении задачи мне никто не поможет, и вся ответственность будет на мне. Вот что именно говорит о подобной задаче опытный бизнес-аналитик типа «не амбициозный командный игрок»: «Обязательно нужно разобраться с задачей, т.к. не хочется делать ерунду. Опасаюсь, что задачу нельзя выполнить вовремя. Совершенно не интересно заканчивать за кем-то его работу. И, в итоге, не хочется оказаться крайним».

Шаг-3.

Определим, действительно ли данная задача нужна сотруднику. Да, это прямая функциональная обязанность и задача разовьет её профессиональные качества. Срочность задачи вызвана проектной необходимостью и это условие не может быть изменено. Определимся, что из ожиданий сотрудницы мы можем выполнить за счет переформатирования задачи?

1. Добавить к выполнению задачи того сотрудника (Александра), который начал делать эту работу, что позволит исполнителю типа «не амбициозный командный игрок» ощутить поддержку, а подключенный сотрудник разъяснит саму задачу. «Хочу чувствовать плечо собрата».
2. Ответственность оставить на исходном сотруднике. Это косвенным образом ослабит ощущение срочности, не размеренных темпов и нестабильности при плохих результатах. «Думаю, что мне лучшим образом подходят не срочные, понятные, легко решаемые задачи и, в общем, размеренная работа».
3. Договориться об оплате исполнителю двойной ставки за срочную и скорее всего внеурочную работу. «Мои личные цели более значимы, чем профессиональные, обычно это семья и дети, следовательно, для меня важна стабильность».

Шаг-4.

В беседе покажем, соответствие данной задачи глобальным целям Людмилы (C).

Сформулируем задачу как просьбу помочь другому сотруднику, который остается ответственным за свою задачу. Тем не менее, в связи со срочностью работ и необходимостью работать дольше рабочего времени данная работа будет оплачена по двойной ставке.

«… важно, какую роль играю в команде и всегда рад помочь коллегам».

«Мои личные цели более значимы, чем профессиональные, обычно это семья и дети, следовательно, для меня важна стабильность».

Пример-3. Сложная ситуация. Тип I: «Амбициозный единоличник».

Специально, чтобы продемонстрировать возможности предлагаемого подхода, в качестве последнего примера, возьмем некую крайность. Рассмотрим действительно сложную ситуацию.

Наш сотрудник Павел, глазами менеджера:

“Молодой сотрудник Павел в свои 26 лет уже является руководителем нескольких разработчиков в команде. Не смотря на сравнительно небольшой опыт работы как разработчика, так и управленца, он справляется с задачами, компенсируя недостаток личной активностью, часто оставаясь позже положенного времени на работе. Выполняя задачи, Павел привлекает всех необходимых людей, но лишь для участия, стараясь сделать достижение результата лишь своей заслугой. Он не старается помочь сослуживцам, при этом очень активен относительно задач начальства. В неформальном общении часто переводит тему на работу, бравируя своими достижениями и умозаключениями в профессиональной сфере”.

А как лучше будет поступить если:

Требуется совместно с уборщицей подготовить офис перед приездом иностранной делегации. Это простая, длительная задача, которая не подразумевает признания другими сотрудниками, осведомленности высокого начальства, материального и морального вознаграждения по завершению выполнения. Задача дается для выполнения в паре. Возможно ли вообще менеджеру справиться с такой ситуацией?

Вот решение:

“Павел,

Есть для тебя задача. Но позволь мне начать издалека. Хочу привести тебе в пример учредителей нашей международной организации. 7 лет назад, когда только появилась идея создать компанию, учредители, чтобы сэкономить деньги, сняли офис в очень старом здании. Сам офис был ужасно грязным, но тогда не было ни уборщицы, ни подчиненных. И конечно они сами все отмывали. Как ты думаешь, связан ли успех в жизни с умением не спотыкаться о подобные неприятные задачи, а проходить их на пути к результату? Можешь ли ты справиться с подобными задачами?

Дело в том, что к нам приезжает иностранная делегация и я возлагаю организацию подготовки офиса на тебя. В подчинение тебе добавляю уборщицу, а ответственность возлагаю полностью на твои плечи. Сделай все, что в твоих силах, чтобы порадовать высокое собрание. На которое ты, за особую помощь, приглашен – уверен, что это поспособствует твоему карьерному росту.

Руководство и команда будет проинформирована об организации встречи и работу с делегацией”.

Пришли к такому решению мы таким образом:

Шаг-1.

Мы установили, что тип подчиненного – «амбициозный единоличник». Следовательно, ожидания этого сотрудника будут такими:

C – Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги.

B – Я хочу, чтобы все что я делаю было замечено и оценено. Особенно, хочу выделиться перед руководителями; я справлюсь с задачами в одиночку, хочу, чтобы на меня смотрели как на Гуру, надеюсь, что меня признает и начальство, и команда.

A – Думаю, что мне лучшим образом подходят интересные, провокационные и сложные задачи, иногда задачи «на пределе» возможностей, в которых ответственность возлагается полностью на меня.

Шаг-2.

Как мы и планировали в постановке задачи, наша задача полностью не соответствует типу сотрудника, т.е. противоречит всем составляющим (A–>B..C), предположительно, сотрудник думает:

Если я буду (A) совместно с уборщицей подготавливать офис, то (!B) все, что я сделаю не будет замечено и оценено. Я не выделюсь перед руководителями. Я не справлюсь с задачей в одиночку, на меня посмотрят как на непрофессионала и «козла отпущений», меня не признает команда. Сама такая задача — это намек на то, что меня в этой организации уже никогда не повысят.

Шаг-3.

Определим, действительно ли данная задача нужна сотруднику. На первый взгляд – нет. Но эта задача должна быть сделана. Следовательно, нужно её поставить так, чтобы сотрудник извлек максимальную пользу из её выполнения. Т.е. нужно показать, как задача вписывается в его цели и при каком подходе и выполнении будет соответствовать его ценностям и ожиданиям. Также нужно со стороны менеджера по

Для начала определимся, что из ожиданий сотрудника мы можем выполнить за счет переформатирования задачи?

1. Дать в подчинение уборщицу, возложив всю ответственность на сотрудника, как и ожидает того «амбициозный единоличник». «Я справлюсь с задачами в одиночку».
2. Дать возможность присутствовать среди высокопоставленных приглашенных на круглом столе с делегацией, как аванс, который очевидно поспособствует карьерному росту. Проинформировать руководство, что это приглашение было заслужено вкладом в подготовку к приезду делегации. «Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги». «Особенно, хочу выделиться перед руководителями».
3. Результаты будут доведены до команды, как управление подготовкой к приезду делегации. «Я хочу, чтобы все что я делаю было замечено и оценено»

Шаг-4.

В беседе покажем, соответствие данной задачи глобальным целям сотрудника (C).

Приведем в пример успешных людей, которые делали неблагодарные, но нужные задачи. Задачи, на подобии «уборки офиса» были в жизни мультимиллионеров. И они достигли успеха именно, потому что они брались за эти задачи, когда другие отказывались. Именно успешные люди не спотыкаются о такие незначительные препятствия на пути вверх по карьерной лестнице. Данная задача может быть рассмотрена как испытание – «могу ли я справиться с препятствиями в моей карьере».

«Мечтаю быстро построить карьеру и заработать деньги»

Время от времени приходится ставить задачи, которые не приносят сотруднику желаемого. В этих случаях отношение сотрудника к задаче критично для двух вещей: эффективности выполнения и того, что сам сотрудник почерпнет из задачи. Более наглядно мои слова может проиллюстрировать хорошо известная притча Татьяны Устиновой:

“Однажды странник попал в город, где шло грандиозное строительство. Мужчины ворочали большие камни под палящим солнцем. «Что ты делаешь?» — спросил наш герой у одного из рабочих, который медленно тащил булыжник. «Ты что, не видишь — камни таскаю!» — зло ответил тот. Тут странник заметил другого рабочего, который волок телегу с большими камнями, и спросил: «Что ты делаешь?» «Я зарабатываю на еду для своей семьи», — получил он ответ. Странник подошел к третьему рабочему, который занимался тем же, но работал энергичнее и быстрее. «Что делаешь ты?» «Я строю храм», — улыбнулся тот”.

Замечание к практическому примененению подхода

Отмечу, что если задача соответствует типу сотрудника, но на практике он не заинтересован её выполнять. Это может нам говорить о том, что:

1. Причина не в шаблонах а, например, в общем морально-психологическом состоянии (стресс, депрессия) или в персональном отношении. Тут нужно использовать другие инструменты.

2. Сотрудник не видит “лежащих на поверхности вещей”, т.е. у него в голове нету понимания того, что эта задача очевидно нужна ему. В этом случае нужно просто ему об этом сказать, например: “Ты очень хотел поехать с проектной командой к заказчику в Америку. Единственное, что отделяет тебя от задуманного – это подтянуть английский на курсах в нашей организации. Тебя записать?”.

3. В настоящий момент актуальная цель не связана с работой. Вам поможет инструмент “Цепочки целей” тех же авторов.

Заключение

«Лучше целить в совершенство и промахнуться, чем целить в несовершенство и попасть»
Т. Дж. Уотсон-старший, первый президент IBM

Получается, что ключ к успеху руководителя, уважению и авторитету среди сотрудников – это доброжелательное использование подхода «повышение эффективности сотрудника через изменение его взгляда на себя». Нам следует настроиться послужить своим сотрудникам, помнить о том, что хороший менеджер, тот, кто помогает всем членам команды достигать их личные и профессиональные цели. Это бывает сложно, но мы будем стараться, прекрасная сплоченная команда, это мечта любого менеджера, и мы сможем её воплотить, если будем брать ответственность не только за себя, но и за результаты всех членов команды.

Частью такой работы, могут стать действия менеджера при постановке «неинтересной» задачи. Повторим, что в таких условиях нужно:

1. Выявить, что именно мешает сотруднику заинтересоваться задачей, обычно это несоответствие образу, которым человек гордится. Здесь Вам поможет определение типа сотрудника.
2. Подготовить саму задачу, чтобы она стала полезной для сотрудника.
3. Показать, при личной беседе, что задача поможет и сохранению образа, которым человек гордится, и достижению важных целей в профессиональном и личном плане.

Предлагаю помнить, что стратегически эффективное управление достигается за счет определения долгосрочных целей сотрудника и содействие менеджера к их достижению. А за счет изменения (расширения) «взгляда на себя» сотрудника, мы делаем его способным решать более широкий круг задач, становимся авторитетом, и он идет за руководителем, вместо того, чтобы сопротивляться.

Действуйте!

Приготовьтесь и к положительным, и к отрицательным результатам. Помните, что важно верить в успех. Пользуйтесь правилом: «рано или поздно получится».

Для закрепления предлагаю решить вот такую задачу.

Помогите нашему менеджеру: для предложенной ситуации определите тип сотрудника, напишите, что можно изменить в задаче для сотрудника и поставьте предложенную задачу. Если сотрудника менеджер описывает так: “Светлана специалист по оценке качества, она любит работать в одиночку. Часто это даже приводит к тому, что страдает качество задач, для решения которых нужно консультироваться с другими членами команды. Хорошо известно, что Светлана активно занимается своим хобби – пением в хоре, о чем с удовольствием рассказывает. Бывает так, что ровно в положенные 18.00, чтобы не происходило, Светлана выключает рабочую станцию и бежит на занятия по пению”. Задачу же он хочет поставить такую: “Появилось много новеньких на проекте, поэтому нужно подготовить презентацию о текущем статусе проекта в аспекте тестирования и выступить перед командой”.

Вот что я предлагаю менеджеру:

1. Определить тип сотрудника
2. Что мешает заняться задачей (опционально)
3. Как можно перефарматировать задачу
4. Как можно сформулировать задачу

Также очень ждем Ваши истории успеха, вопросы и пожелания. Прошу не стесняясь писать на электронную почту [email protected]. Мы ответим на все письма.

Об авторе

Статья написана Алексеем Маризой для нашего блога и с нашим скромным участием в обсуждении метода. Когда я попросил Алексея представиться официально, он мне написал:

Еще со времен обучения в техническом университете особый интерес испытывал к направлениям мотивации, коммуникаций и проектного управления. И уже более 7 лет карьеры в сфере IT занимаюсь этими вопросами. Основные знания в этих темах черпал из практики в международных организациях, где довелось трудиться: “EPAM Systems”, “GridDynamics”, “NetCracker Technologies”. В настоящее время набранный опыт и новые подходы успешно применяю в компании РосБанк на главного менеджера IT проектов.

Два слова об авторе от нас – с Алексеем мы познакомились при подготовке к Agile Days 2014. Алексей готовился выступать в секции посвященной мотивации. Как бывает, слово-за-слово, разговорились и решили совместить наши знания. Два месяца полуленивой утряски метода и экспериментов. Вот так получилась эта статья, и мы наедаемся, продолжение будет.