• В начале проекта кажется, что дальше дело пойдет быстрее – ведь мы будем больше знать проект и технологию.
• В середине проекта кажется, что дальше будет проще – все сложности интеграции больших кусков вот-вот будут преодолены.
• В конце проекта уже ничего не кажется. Тупо некогда, все заняты багфиксингом. Иногда кажется, что бывают выходные.
• После проекта кажется, что результат такой из-за обстоятельств, которые нельзя было предвидеть заранее.
• Перед следующим проектом кажется, что уж этот-то будет сделан правильно

– Хочу работать на интересном проекте
– А вы этот проект с собой принесли?
(с) диалог на собеседовании

Ставить интересные задачи проще. Иногда их даже не приходится ставить, их разбирают как горячие пирожки. Бросаются на них как на новый iphone.

А как обстоят дела с неинтересными задачами?

• ставим жестко, ибо работа есть работа, а “у нас же команда профессионалов, кто-нибудь да вытянет…”
• оставляем “пылиться” в джире, в расчете на то что “либо ишак заговорит, либо шах помрет”
• пытаемся “подкупить” сотрудника бонусами и обещаниями

На практике часто используются все три подхода. Неинтересные задачи с рождения считаются второсортными. Они залеживаются, пылятся в планах работ, просрачиваются, блокируют другие работы.

А в результате растут риски несоблюдения ограничений проекта – сроков, трудозатрат, бюджета. И в конечном итоге неинтересные задачи будут поставлены – часто с нажимом на сотрудника, возможными обидами и конфликтами. А значит это вызовет демотивацию сотрудника и подрыв авторитета руководителя.

И конечно во всем будет виноват “неинтересный проект” или “плохой заказчик”. Вот и ищут люди, ищут интересный проект с интересными задачами. Ищут и менеджеры, и инженеры.

А можно как-то по другому? Можно. На вебинаре “Три шага превращения горстки неинтересных задач в успешный проект” мы рассказали что можно сделать с неинтересными задачами, чтобы и задачи были сделаны, и сотрудники остались мотивированы и энергичны :).

Что в вебинаре:

• Как найти индивидуальный подход к мотивации сотрудника – практическая психодиагностика в “полевых” условиях
• Как сделать задачу желанной – меняем задачу под сотрудника, менеджерские решения
• Как подобрать нужные слова или прикладная психология коммуникации в примерах

Запись вебинара с конспектом уже доступна в нашем магазинчике вебинаров. Загружайте, слушайте и применяйте уже сегодня!

Несколько отзывов с вебинара:

• Понравилось, что разбираются конкретные действия. тема хоть и небольшая, разбирается подробно с примерами
• Актуальный материал. Наличие примеров очень способствует пониманию. Коллективное обсуждение.
• Понравилось … подача, востребованность, своевременность – какой был заголовок и анонс, то и было в материале. Стал понятно на чем основывается тезис про “правильное преподнесение задачи”.
• Всё предельно понятно, примеры отлично подобраны, всё жизненно и встречается в работе постоянно.
• Понравился опросник Ричи-Мартина и способ заполнить его за интересующего человека.

На работе мы превращаем свое время в деньги. На хорошей работе делаем то же самое и еще делаем это со смыслом и удовольствием.

Задачи можно ставить так, чтобы сотрудник мог найти в них свой смысл и работал с удовольствием. Как это сделать смотрите на вебинаре: “Три шага превращения горстки неинтересных задач в успешный проект”

Для продолжения – нажми сюда!

PS: до полуночи с пятницы на субботу – цена 599р вместо традиционной 799.

В четверг у нас новый вебинар. Мы его будем проводить вместе с Алексеем Маризой. Несколько слов об Алексее:

• В прошлом директор центра повышения квалификации «Диалог», а сейчас эксперт и автор ряда мастер-классов в сфере мотивации сотрудников и эффективных коммуникаций;
• За свой карьерный путь он поработал в IT на всех позициях, начав свою профессиональную деятельность с тестировщика и бизнес-аналитика;
• Алексей автор и ревностный практик своей методики «результативной постановки неинтересных задач». С помощью этой методики добился многочисленных достижений в управлении проектами в российских и международных организациях, таких как NetCracker, RapidSoft;
• Будучи руководителем проектной команды, построил работу так, что сотрудники всех прочих команд хотели попасть к нему на проект;
• Считает что, что менеджер должен уметь «делать вкусными, интересными и развивающими на первый взгляд скучные для сотрудников задачи».

Послезавтра мы посмотрим насколько его методика соответствует заявкам. Для реализма часть кейсов будем решать он-лайн без подготовки заранее. Протестируем и ведущих, и добавим новый формат :)

Присоеденяйтесь к нам!

Неинтересные задачи считаются второсортными. И не находится героя, который бы всех от них избавил, просто выполнив их. Залеживаются неинтересные задачи, пылятся в планах работ неинтересные задачи, просрачиваются неинтересные задачи, блокируют другие работы неинтересные задачи и за все огрехи на проектах виноваты неинтересные задачи. Эти задачи не просто никто не берет, проблема в том, что их и поставить кому-то сложно! А давайте подумаем, действительно ли сложно?

Что будет, если человека заставить поставить делать неинтересную задачу?

• Расстроится, а то и откажется: “почему я должен это делать, я хуже других что-ли?”
• Вместо работы будет ворон считать и новости читать
• Меня уважать не будет. Людей, дающих неприятное задание – сложно любить.
• Пошлет нафиг. Если не сейчас, так потом, при увольнении. Скучный проект – типичная формулировка при смене работы.

Что же делать?

24 июля IT-Boost и Алексей Мариза будут разбираться, как ставить неинтересные задачи так, чтобы сотрудник вашей команды:

• захотел и сделал эту задачу
• извлек максимальную пользу из ее выполнения
• стал с радостью выполнять более широкий круг задач

У Алексея есть собственная авторская методика постановки неинтересных задач, а IT-Boost дополнит ее своими техниками и подходами. И все это для того, чтобы сделать вебинар максимально практичным и полезным.

Присоединяйтесь к нам! 24 июля в четверг в 20:00 МСК.

Как всегда, участие онлайн — бесплатно в обмен на шаринг анонса, запись вебинара — за деньги.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

1. Поделиться этой страницей у себя в Facebook или ВКонтакте
2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда в день вебинара придет приглашение) и ссылку на ваш VK/FB-пост о вебинаре. Ссылку можно взять, сделав “copy link address” над:
   • FB
   • VK
3. Быть у компьютера 24 июля в 20:00 МСК.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн пользователей ограничено возможностями площадки!

В продолжение к посту про власть.
Есть популярное убеждение, что злые люди к власти стремятся, а добрые – власти избегают.
Поскольку наш сайт посвящен всем ITшникам без разделения на добрых и злых, то давайте посмотрим, что нужно делать или НЕ делать айтишнику для того, чтобы получить власть или избежать власти?

+ советы, как получить власть

– советы, как власти избежать

Disclaimer: все виды власти связаны друг с другом и подкрепляют друг-друга. Деление, во многом, условно.

Наказующая власть

В каком-то виде она есть у всех – каждый может хмурится или не разговаривать с кем-то. Как увеличить свою наказующую власть?

• + Стать начальником/менеджером или просто получить сотрудника в помощь. В IT это не основной путь получения наказующей власти, т.к. тимлид, к примеру, крайне редко может кого-то уволить или оштрафовать.
  – Не хотите власти? Отказывайтесь от любых помощников.
• + Быть с большинством. Это дает небольшую, но гарантированную власть. Заодно и делать ничего не надо :)
  – Тщательно следите, чтобы ваше мнение всегда было уникальным. Независимость мышления проявляется именно в этом.
• + Научиться правильнее использовать методы наказаний. Там есть много нюансов, об этом будет в отдельном курсе.
  – Используйте наказания интуитивно. Или научитесь их узнавать и не используйте их вообще.
  Говорят, есть люди, которые успешно прошли Fallout без единого выстрела.
  Так тоже можно, это путь для святых и супергероев. Для всех остальных – это способ посадить себе окружающих на шею.

У подчиненного наказующая власть может быть больше, чем у начальника. Потому что дефицитный опытный программист часто для проекта ценнее, чем менеджер.

Вознаграждающая власть

• + Опять же – стать начальником. Хотя и PM, и техлид очень редко имеют возможность повысить зарплату или должность. В лучшем случае – пару раз в год на одного подчиненного. Кстати, интересная работа или возможность избранному самому выбирать себе задачу – тоже вознаграждение. 
• + Чаще улыбаться, хвалить и делать комплименты. Сложно? Да, сложно. Но можно научиться.
  – Будьте всё время хмурым и насупленным. Помните, что
  за безупречную работу – платят деньги, а вот ошибки показывать нужно обязательно – пусть человек исправится
• + Выдавать бейджики, ачивки и использовать прочую геймификацию.
  – Сизиф, ты будешь закатывать в гору этот камень,а он будет оттуда скатываться каждый раз
  – Ууууу :(
  – Мы дадим тебе счетчик, в котором при каждом закатывании/скатывании будет возрастать число. И, специальное увеличение счетчика при удержании камня наверху в течение 10 секунд!
  – Ура!!!! :) 

Легитимная власть

• + По сути – это красивое название должности. Та же должность скрам-мастера может вести как к большой власти, так и к роли “подай-принеси-подготовь задачу”. Поскольку легитимная власть ничего владельцу фирмы не стоит, то красивые должности часто очень любят раздавать как инструмент мотивации. “Менеджер по наружной экологии” (дворник) или “8ой Grade” – это отсюда.
  – Принижайте значение своей должности
  Формально, я здесь PM. На самом деле – такой же кодер, как и все. А задачи раздает заказчик напрямую, и даже не ставит меня в известность

Референтная власть

• + Выглядите авторитетно. Опрятная одежда, уверенный спокойный голос, ровная осанка – это слагаемые харизмы лидера.
  – Одежда должна быть удобной и привычной.
  И вообще, униформа программиста – это трехлетний свитер и трехдневная щетина. А на спортзал у меня времени нет.

Экспертная власть

• + Разбирайтесь в важной теме. Знайте технологию от А до Я. Или проект от начала до самых закоулков.
  – Подчеркиваяте свое незнание темы. Т.е. вместо “давай спросим Васю”, говорим “я знаю только уровень БД на проекте. То, что касается UI – это не ко мне. И бизнес-логика тоже. И, уж тем более, вопросы оптимизации нагрузки и архитектуры”

Информационная власть

• + Знайте всех на проекте. Общайтесь с каждым. Замечайте изменения настроения и поведения каждого. Будьте в курсе последних слухов – и часть из них передавайте дальше.
• – Сконцентрируйтесь на своих прямых обязанностях. Писать код? Значит именно писать код. Подробности – это к балаболам наверху.
  Есть задача, ее и делаем. Кому она нужна? Нуууу, кому-то нужна, наверное. Иначе ее здесь бы не было. 

Ситуация: в наличии представитель Заказчика, Исполнитель, парочка менеджеров, одно очень странное ТЗ и 10 минут, чтобы “все были довольны”.

Нам нужно нарисовать семь красных линий. Все они должны быть строго перпендикулярны, и кроме того, некоторые нужно нарисовать зеленым цветом, а еще некоторые — прозрачным. (с) Часть ТЗ отсюда

Обсуждение началось – заказчик как обычно не знает, чего хочет. Начальство точно хочет заказ. Бредовая постановка задачи. Знакомая ситуация?

Объяснения не помогают. Послать ко всем чертям Заказчика не дает менеджмент. Прочитать курс лекций по (тут название предмета, которой если бы Заказчик знал, он бы точно так ТЗ не написал)… Так вот, прочитать курс лекций не позволяет время. Тупик?

А какие альтернативы?

• что же сказать, чтобы тебя поняли?

• как сказать, чтобы к тебе прислушались?

• когда доказывать и когда слушать?

• и как отказаться и сохранить отношения и как таки выполнить это проклятое задание?

Про ошибки общения при приеме ТЗ. А для примера нас будет сопровождать ролик “Совещание”. Именно его мы и будем разбирать, критиковать и хвалить.

Загружайте вебинар в нашем магазине, ищите ошибки вместе с нами и не наступайте на грабли завтра!

Мда… получил от клиента заказ на разработку “телепорта”. Изначально имелось в виду “портала”… Но что же делать?! Тз уже согласовано и подписано, придётся делать телепорт.
Жду заказа на машину времени…(с) баш

Сегодня в 19:00 МСК будем обсуждать что делать с задачей, когда ее формулировка выносит мозг. Записывайтесь!

На вебинаре завтра будем разбирать то, что Петров мог сделать в этой ситуации.
Записывайтесь!