Кажется на проекте

LINE+-+Optical+Illusion[1]

  • В начале проекта кажется, что дальше дело пойдет быстрее — ведь мы будем больше знать проект и технологию.
  • В середине проекта кажется, что дальше будет проще — все сложности интеграции больших кусков вот-вот будут преодолены.
  • В конце проекта уже ничего не кажется. Тупо некогда, все заняты багфиксингом. Иногда кажется, что бывают выходные.
  • После проекта кажется, что результат такой из-за обстоятельств, которые нельзя было предвидеть заранее.
  • Перед следующим проектом кажется, что уж этот-то будет сделан правильно
Добавить комментарий

Контакт → доверие → отношения

Психологические модели для тех,
кто в IT работает не только с железом

Команда

Как используя психологические техники и модели сделать команду
сильнее, а отношения крепче?

  • Сделать конфликты продуктивными и короткими
  • Сделать отношения теплее и человечнее
  • Быстрее принимать сложные решения
  • Предупредить внезапные увольнения и потери работоспособности

Можно посмотреть подробности с паралакс-скроллингом тут

А лучше всего - ввести свой email прямо здесь:

Не бывает неинтересных задач, бывают неизобретательные ПМы

IMG_0004

— Хочу работать на интересном проекте
— А вы этот проект с собой принесли?
(с) диалог на собеседовании

Ставить интересные задачи проще. Иногда их даже не приходится ставить, их разбирают как горячие пирожки. Бросаются на них как на новый iphone.

А как обстоят дела с неинтересными задачами?

  • ставим жестко, ибо работа есть работа, а “у нас же команда профессионалов, кто-нибудь да вытянет…”
  • оставляем “пылиться” в джире, в расчете на то что “либо ишак заговорит, либо шах помрет”
  • пытаемся “подкупить” сотрудника бонусами и обещаниями

На практике часто используются все три подхода. Неинтересные задачи с рождения считаются второсортными. Они залеживаются, пылятся в планах работ, просрачиваются, блокируют другие работы.

А в результате растут риски несоблюдения ограничений проекта — сроков, трудозатрат, бюджета. И в конечном итоге неинтересные задачи будут поставлены — часто с нажимом на сотрудника, возможными обидами и конфликтами. А значит это вызовет демотивацию сотрудника и подрыв авторитета руководителя.

И конечно во всем будет виноват “неинтересный проект” или “плохой заказчик”. Вот и ищут люди, ищут интересный проект с интересными задачами. Ищут и менеджеры, и инженеры.

А можно как-то по другому? Можно. На вебинаре “Три шага превращения горстки неинтересных задач в успешный проект” мы рассказали что можно сделать с неинтересными задачами, чтобы и задачи были сделаны, и сотрудники остались мотивированы и энергичны :).

Что в вебинаре:

  • Как найти индивидуальный подход к мотивации сотрудника — практическая психодиагностика в “полевых” условиях
  • Как сделать задачу желанной — меняем задачу под сотрудника, менеджерские решения
  • Как подобрать нужные слова или прикладная психология коммуникации в примерах

Запись вебинара с конспектом уже доступна в нашем магазинчике вебинаров. Загружайте, слушайте и применяйте уже сегодня!

Несколько отзывов с вебинара:

  • Понравилось, что разбираются конкретные действия. тема хоть и небольшая, разбирается подробно с примерами
  • Актуальный материал. Наличие примеров очень способствует пониманию. Коллективное обсуждение.
  • Понравилось … подача, востребованность, своевременность — какой был заголовок и анонс, то и было в материале. Стал понятно на чем основывается тезис про «правильное преподнесение задачи».
  • Всё предельно понятно, примеры отлично подобраны, всё жизненно и встречается в работе постоянно.
  • Понравился опросник Ричи-Мартина и способ заполнить его за интересующего человека.

На работе мы превращаем свое время в деньги. На хорошей работе делаем то же самое и еще делаем это со смыслом и удовольствием.

Задачи можно ставить так, чтобы сотрудник мог найти в них свой смысл и работал с удовольствием. Как это сделать смотрите на вебинаре: “Три шага превращения горстки неинтересных задач в успешный проект”

Для продолжения — нажми сюда!

PS: до полуночи с пятницы на субботу — цена 599р вместо традиционной 799.

Добавить комментарий

Об авторах

z_b7133393В четверг у нас новый вебинар. Мы его будем проводить вместе с Алексеем Маризой. Несколько слов об Алексее:

  • В прошлом директор центра повышения квалификации «Диалог», а сейчас эксперт и автор ряда мастер-классов в сфере мотивации сотрудников и эффективных коммуникаций;
  • За свой карьерный путь он поработал в IT на всех позициях, начав свою профессиональную деятельность с тестировщика и бизнес-аналитика;
  • Алексей автор и ревностный практик своей методики «результативной постановки неинтересных задач». С помощью этой методики добился многочисленных достижений в управлении проектами в российских и международных организациях, таких как NetCracker, RapidSoft;
  • Будучи руководителем проектной команды, построил работу так, что сотрудники всех прочих команд хотели попасть к нему на проект;
  • Считает что, что менеджер должен уметь «делать вкусными, интересными и развивающими на первый взгляд скучные для сотрудников задачи».

Послезавтра мы посмотрим насколько его методика соответствует заявкам. Для реализма часть кейсов будем решать он-лайн без подготовки заранее. Протестируем и ведущих, и добавим новый формат :)

Присоеденяйтесь к нам!

 

Добавить комментарий

3 шага превращения горстки неинтересных задач в успешный проект

- Хочу работать на интересном проекте - - А вы этот проект с собой принесли? (диалог на собеседовании)
Неинтересные задачи считаются второсортными. И не находится героя, который бы всех от них избавил, просто выполнив их. Залеживаются неинтересные задачи, пылятся в планах работ неинтересные задачи, просрачиваются неинтересные задачи, блокируют другие работы неинтересные задачи и за все огрехи на проектах виноваты неинтересные задачи. Эти задачи не просто никто не берет, проблема в том, что их и поставить кому-то сложно! А давайте подумаем, действительно ли сложно?

Что будет, если человека заставить поставить делать неинтересную задачу?

  • Расстроится, а то и откажется: «почему я должен это делать, я хуже других что-ли?»
  • Вместо работы будет ворон считать и новости читать
  • Меня уважать не будет. Людей, дающих неприятное задание — сложно любить.
  • Пошлет нафиг. Если не сейчас, так потом, при увольнении. Скучный проект — типичная формулировка при смене работы.

Что же делать?

IMG_0001
24 июля IT-Boost и Алексей Мариза будут разбираться, как ставить неинтересные задачи так, чтобы сотрудник вашей команды:

  • захотел и сделал эту задачу
  • извлек максимальную пользу из ее выполнения
  • стал с радостью выполнять более широкий круг задач

У Алексея есть собственная авторская методика постановки неинтересных задач, а IT-Boost дополнит ее своими техниками и подходами. И все это для того, чтобы сделать вебинар максимально практичным и полезным.

Присоединяйтесь к нам! 24 июля в четверг в 20:00 МСК.

Как всегда, участие онлайн — бесплатно в обмен на шаринг анонса, запись вебинара — за деньги.

3 простых шага чтобы попасть на вебинар:

  1. Поделиться этой страницей у себя в Facebook или ВКонтакте
  2. В форме регистрации оставить свой емейл (туда в день вебинара придет приглашение) и ссылку на ваш VK/FB-пост о вебинаре. Ссылку можно взять, сделав «copy link address» над:
    • FB
    • VK
  3. Быть у компьютера 24 июля в 20:00 МСК.

Регистрируйтесь бесплатно сейчас! Количество онлайн пользователей ограничено возможностями площадки!

5 комментариев

Как увеличить/уменьшить свою власть?

58236761[1]В продолжение к посту про власть.
Есть популярное убеждение, что злые люди к власти стремятся, а добрые — власти избегают.
Поскольку наш сайт посвящен всем ITшникам без разделения на добрых и злых, то давайте посмотрим, что нужно делать или НЕ делать айтишнику для того, чтобы получить власть или избежать власти?

+ советы, как получить власть

советы, как власти избежать

Disclaimer: все виды власти связаны друг с другом и подкрепляют друг-друга. Деление, во многом, условно.

Наказующая власть

В каком-то виде она есть у всех — каждый может хмурится или не разговаривать с кем-то. Как увеличить свою наказующую власть?

  • Стать начальником/менеджером или просто получить сотрудника в помощь. В IT это не основной путь получения наказующей власти, т.к. тимлид, к примеру, крайне редко может кого-то уволить или оштрафовать.
    — Не хотите власти? Отказывайтесь от любых помощников.
  • Быть с большинством. Это дает небольшую, но гарантированную власть. Заодно и делать ничего не надо :)
     Тщательно следите, чтобы ваше мнение всегда было уникальным. Независимость мышления проявляется именно в этом.
  • Научиться правильнее использовать методы наказаний. Там есть много нюансов, об этом будет в отдельном курсе.
     Используйте наказания интуитивно. Или научитесь их узнавать и не используйте их вообще.
    Говорят, есть люди, которые успешно прошли Fallout без единого выстрела.
    Так тоже можно, это путь для святых и супергероев. Для всех остальных — это способ посадить себе окружающих на шею.

У подчиненного наказующая власть может быть больше, чем у начальника. Потому что дефицитный опытный программист часто для проекта ценнее, чем менеджер.

Вознаграждающая власть

  • Опять же — стать начальником. Хотя и PM, и техлид очень редко имеют возможность повысить зарплату или должность. В лучшем случае — пару раз в год на одного подчиненного. Кстати, интересная работа или возможность избранному самому выбирать себе задачу — тоже вознаграждение. 
  • + Чаще улыбаться, хвалить и делать комплименты. Сложно? Да, сложно. Но можно научиться.
     Будьте всё время хмурым и насупленным. Помните, что
    за безупречную работу — платят деньги, а вот ошибки показывать нужно обязательно — пусть человек исправится
  • + Выдавать бейджики, ачивки и использовать прочую геймификацию.
    — Сизиф, ты будешь закатывать в гору этот камень,а он будет оттуда скатываться каждый раз
    — Ууууу :(
    — Мы дадим тебе счетчик, в котором при каждом закатывании/скатывании будет возрастать число. И, специальное увеличение счетчика при удержании камня наверху в течение 10 секунд!
    — Ура!!!! :) 

Легитимная власть

  • + По сути — это красивое название должности. Та же должность скрам-мастера может вести как к большой власти, так и к роли «подай-принеси-подготовь задачу». Поскольку легитимная власть ничего владельцу фирмы не стоит, то красивые должности часто очень любят раздавать как инструмент мотивации. «Менеджер по наружной экологии» (дворник) или «8ой Grade» — это отсюда.
     Принижайте значение своей должности
    Формально, я здесь PM. На самом деле — такой же кодер, как и все. А задачи раздает заказчик напрямую, и даже не ставит меня в известность

Референтная власть

  • + Выглядите авторитетно. Опрятная одежда, уверенный спокойный голос, ровная осанка — это слагаемые харизмы лидера.
     Одежда должна быть удобной и привычной.
    И вообще, униформа программиста — это трехлетний свитер и трехдневная щетина. А на спортзал у меня времени нет.

Экспертная власть

  • + Разбирайтесь в важной теме. Знайте технологию от А до Я. Или проект от начала до самых закоулков.
     Подчеркиваяте свое незнание темы. Т.е. вместо «давай спросим Васю», говорим «я знаю только уровень БД на проекте. То, что касается UI — это не ко мне. И бизнес-логика тоже. И, уж тем более, вопросы оптимизации нагрузки и архитектуры»

Информационная власть

  • + Знайте всех на проекте. Общайтесь с каждым. Замечайте изменения настроения и поведения каждого. Будьте в курсе последних слухов — и часть из них передавайте дальше.
  •  Сконцентрируйтесь на своих прямых обязанностях. Писать код? Значит именно писать код. Подробности — это к балаболам наверху.
    Есть задача, ее и делаем. Кому она нужна? Нуууу, кому-то нужна, наверное. Иначе ее здесь бы не было. 
Добавить комментарий

Запись вебинара «Как нарисовать семь перпендикулярных красных линий и сохранить мозг?»

7Lines2[1]

Ситуация: в наличии представитель Заказчика, Исполнитель, парочка менеджеров, одно очень странное ТЗ и 10 минут, чтобы «все были довольны».

Нам нужно нарисовать семь красных линий. Все они должны быть строго перпендикулярны, и кроме того, некоторые нужно нарисовать зеленым цветом, а еще некоторые — прозрачным. (с) Часть ТЗ отсюда

Обсуждение началось — заказчик как обычно не знает, чего хочет. Начальство точно хочет заказ. Бредовая постановка задачи. Знакомая ситуация?

Объяснения не помогают. Послать ко всем чертям Заказчика не дает менеджмент. Прочитать курс лекций по (тут название предмета, которой если бы Заказчик знал, он бы точно так ТЗ не написал)… Так вот, прочитать курс лекций не позволяет время. Тупик?

А какие альтернативы?

  • что же сказать, чтобы тебя поняли?

  • как сказать, чтобы к тебе прислушались?

  • когда доказывать и когда слушать?

  • и как отказаться и сохранить отношения и как таки выполнить это проклятое задание?

Про ошибки общения при приеме ТЗ. А для примера нас будет сопровождать ролик «Совещание». Именно его мы и будем разбирать, критиковать и хвалить.

Загружайте вебинар в нашем магазине, ищите ошибки вместе с нами и не наступайте на грабли завтра!

Добавить комментарий

Вебинар “7 красных линий…” Вы спрашивали, что почитать?

557413_436588549725158_1792807707_nВ четверг, 3 июля провели вебинар “Как нарисовать семь перпендикулярных красных линий и сохранить мозг?”. Атмосфера была душевная. Дружно выясняли, как надо общаться с Заказчиком и думали над ошибками Петрова (кто не в курсе темы, тут есть ролик).
В конце вебинара мы попросили обратную связь и нам приятно, что так много людей откликнулось. Вот некоторые из отзывов:

  • Интересно, полезно, с разжевыванием деталей. Простым доступным языком.
  • Очень актуальная тема. Было интересно послушать серьёзную оценку такой, казалось бы, комической ситуации. Особенно понравились примеры решений таких ситуаций.
  • Примеры, упоминание различных техник, которые позволяют вести более конструктивные обсуждения.
  • Ролик очень удачно разрезан по кусочкам, информация выдаётся постепенно. На элементы проксемики вообще внимания при предварительном просмотре ролика не обратил, это был внезапное открытие!
  • понравился разбор позиций в видео с рисуночками, алгоритмы расстановки позиций и «как сделать лучше», резюме списком, измеримый подсчёт соотношения позитив-негатив, замечания как правильно перевести тему дальше не показав полного согласия. Как всегда у вас — отличный материал и его применение сразу же на примере.
  • Взгляд с другой точки зрения. Лично я читала текст с мыслью «Какие же заказчики идиоты!» и сочувствовала Петрову, а с показанной Вами точки зрения получается, что он сам виноват, что оказался в такой ситуации. Интересен вообще разбор известных/обыденных и других ситуаций с точки зрения психологии. Получается и наглядный пример рассказанного (что особенно полезно для таких визуалов), и закрепление теории на конкретном примере. Надеюсь, что материал отложится в памяти и поможет не попадать в такие ситуации, в какие попали участники этого совещания.
  • До разбора ролика я видел только молодого специалиста, который оказался на совещании,
  • узнал в нем себя в прошлом, и четко видел его ошибки: не выяснил какую задачу решает заказчик, отвечал не подумав, защищался, а не сотрудничал, выказывал пренебрежение, перебивал собеседников. После разбора я лучше понимаю поведение остальных участников совещания, их мотивы. Вы показали происходящее глазами каждого участника, это был интересный опыт.
  • Понравились техники конструктивного поведения в сложных ситуациях.
  • понравился разбор позиций в видео с рисуночками, алгоритмы расстановки позиций и «как сделать лучше», резюме списком, измеримый подсчёт соотношения позитив-негатив, замечания как правильно перевести тему дальше не показав полного согласия. Как всегда у вас — отличный материал и его применение сразу же на примере.

Мы с гордостью читали отзывы, и эти полчаса доставили нам большое удовольствие, спасибо Вам!

Также, в обратной связи вы посоветовали давать списки использованной литературы и “что еще можно почитать по теме”. Выполняем.

Critical positivity ratio оно же Линия Лосадо

Мы считали позитивные и негативные транзакции во время совещания. И делали упор на мета-исследования Marcial Losada. Более подробно можно почитать:

Проксемика

Проксемика — это раздел социальной психологии и антропологии. Он включает ряд наблюдений и экспериментов как люди используют пространство и взаимное расположение при взаимодействии в разных социальных и культурных ситуациях. В ролике мы показывали, как взаимное расположение людей на совещании диктует логику коммуникаций (или наоборот логика коммуникации диктует определенное взаиморасположение). Использовали мы модель Spatial roles (предложена Robert Somer). Вообще практическое применение проксемика находит в психодиагностике, дизайне помещений, психологии коммуникаций. В последней отвечает на вопросы: кто с кем в группе контактирует, какой характер общения (переговоры, соревнование, обсуждение, и т.д.), как надо поменять расположение или компенсировать его, чтобы изменить характер общения.

  • Статья в вике (есть и на русском, но она намного беднее англ) http://en.wikipedia.org/wiki/Proxemics
  • Bryan Lawson “The language of Space” Хорошая книга, полностью посвященная вопросу “как люди организуются в пространстве”. Написанная, правда, не психологом, а архитектором. Именно по ней мы и приводили названия взаимного расположения людей.
  • А. Меграбян “Психодиагностика невербального поведения”. Язык научный, приведены эксперименты.
  • Argyle, M. The Psychology of Interpersonal Behaviour. http://books.google.com.ua/books?id=VQOzdOxJFZAC&printsec=frontcover&hl=ru#v=onepage&q&f=false

Модель “Родитель — Взрослый — Ребенок”

Модель предложенная Берном, создателем транзактного анализа. Несмотря на ее простоту, очень хорошо помогает на практике.

  • Цикл статей на It-boost.com http://it-boost.com/model-rvd#.U7ZVY5SSyZo
  • Ян Стюарт и Вэнн Джойнс “Современный транзактный анализ”
  • Макаров В.В., Макарова Г.А. “Транзактный анализ — восточная версия”

Техника слушания

Классический прием коммуникации. Есть много классификаций, а названия приемов иногда отличаются. Например, мы классифицируем вот так:

слушание

 

  • Письмо “Слушание” (конспект, открываем ненадолго). Это одно из писем нашего бесплатного курса. Записаться можно тут. Письма приходят раз в неделю.
  • Васильев Н.Н. “Тренинг профессиональных коммуникаций”
  • Вердербер Р., Вердербер К. “Психология общения”
Метки: , , , | Добавить комментарий

Что такое власть или 6 форм управления людьми

003 плохой код - носом тычет - говнокодВсем известно, что власть — это составляющая любой руководящей роли. Но знаем ли мы что такое власть?

It-boost попросил IT менеджеров, без консультации с википедиями и книгами, дать определение власти. И мы узнали, что власть — это…

  • Возможность глобальной организации происходящего без необходимости оглядываться на мнение всяких нытиков и паралитиков
  • Делегированное право принятия решений
  • Возможность реализовать свои личные и профессиональные потребности и амбиции чужими руками
  • Потенциал влияния на субъект власти
  • возможность и способность навязать свою волю кому-либо
  • баланс между генерированием и потреблением
  • Наличие рычагов мотивирования других людей выполнять некоторые действия в твоих интересах
  • Когда ты погоняешь, а не тебя погоняют
  • Место в системе принятия решений
  • право принимать решения ни с кем, не советуясь

Мы постарались объединить большинство определений и получили:
Власть — это право распоряжаться правами других людей + отказ в зависимости от других. То есть коротко можно описать так:

Власть — это когда я могу, а ты — нет

Чтобы разобраться детальнее, попробуем понять, откуда власть появляется. Всё-таки генезис позволяет ответить на вопрос “а что это такое”

В качестве аксиом, примем простые логические заключения:

  1. В первых власть невозможна без группы людей. Власть в вакууме — это нонсенс. Хотя ощущения хакера, получившего админские права над чужой системой могут быть очень похожи на ощущения армейского командира.
  2. Власть по дефолту у человека касается только его самого. Соответственно, если каждый человек властвует над собою, то есть не происходит передачи власти, то у каждого будет равная власть.

Отсюда, существуют моменты передачи власти. Будем их искать путем наблюдений за искусственно созданной ситуацией.

На тренингах мы задавали игровые ситуации. В одной ситуации люди попали на необитаемый остров, разбившись на самолете. В другой падает воздушный шар. В общем, происходит некий пи..ец и надо из него выбираться коллективно.

0100a

Пока власти никакой вроде нет, люди либо не знакомы, либо условно не знакомы (по правилам игры). Власть есть у каждого над собой. Люди вольны делать все что угодно (даже уйти с тренинга, то есть выйти из ситуации). Наблюдаем дальше.

Группе нужно принять решение, время давит (вернее, давит ведущий, но он тут играет роль внешних сил — обезличен, не советует, не вступает в диалог). Многим не нравиться решения других, продвигают свое, критикуют. Время уходит. Начинаются создаваться альянсы.
Как выглядела ситуация на одном из тренингов со стороны:

Трое объединились и продвигают одну идею, поддерживают друг друга.
Появился “бывалый”. Он рассказывает, что в таких ситуациях надо делать. И хотя ситуация искусственная (на тренинге-то) его слушают, кивают.
Один человек постарше и вроде по-житейски опытнее предлагает “а давайте пусть он (тыкает пальцем в одного из участников) все сам решит, а если ошибется, мы его казним” и поясняет “всю власть ему и полную ответственность”. Многие поддерживают, соглашаются. Появившийся лидер принимает предложение и распоряжается, как и что надо делать. Говорит вежливо, просьбами, но настойчиво. 2 людей не согласны… начинают отбиваться. Кто-то предлагает голосовать.… В результате одного несогласного изгоняют из группы (“убивают” по игровой метафоре, он становиться наблюдателем в игре и больше не вмешивается). Второй покоряется, но явно недоволен… В общем, игра идет.

Можно ли на этом примере понять, откуда появляется власть? У кого она находится? Когда наблюдаешь со стороны, создается ощущение, что власть одновременно есть у нескольких человек в группе, но она отличается по своей сути.

Когда мы сформулировали этот тезис, то решили поискать для него экспериментальное и теоретическое объяснение. Нам понравилась гипотеза Френча и Райвана, для нас она многое объяснила. Поэтому хотим поделиться.

Социальные психологи Френч и Рейван предположили, что власть состоит из 6 видов власти. Каждый человек в группе может обладать несколькими видами власти.

Наказующая власть

Или возможность негативно влиять на потребности других людей, ограничивая их в чем-то либо вызывая болевые ощущения. Штрафы, увольнения, и даже просто охлаждения отношений — люди переживают как боль. Поэтому тот, кто обладает наибольшим количеством возможностей эту боль причинять, обладает достаточно мощной силой — наказующей властью. В нашем игровом примере наказающую власть использовали несколько раз — это были оскорбления, упреки, и, конечно же, изгнание из группы. Наказующая власть принадлежала большинству в группе. И во время игры была делегирована назначенному лидеру.

Что любопытно. Кажется, что до момента делегирования наказающая власть есть у каждого члена группы. Но это не так. Меньшинство наказаующей властью не обладает. То есть если ты участник большинства в группе — у тебя есть частица власти. Если уходишь из большинства, то ты теряешь свою частицу власти. Может отсюда и появляется стремление людей стать частью большинства?

Вознаграждающая власть

Или возможность награждать других. Продвижение, премии, интересная работа, комплименты — все это варианты вознаграждающей власти. В игре каждый участник обладал вознаграждающей властью, так как все были равны, но не все этим пользовались.

Легитимная власть

Возможность предписывать поведение другому человеку, «власть должности». Весьма зыбкая штука, эта легитимная власть. Эта власть появляется, когда начинают передавать наказующую и вознаграждающую власть. Для того чтобы как-то подчеркнуть передачу власти, человека кому передают власть называют разными словами: лидер, вождь, менеджер, босс и т.д. Так появляется легитимная власть, которая далеко не всегда связана с реальными властями — наказующей и вознаграждающей.
Власть мундира.

Чиновник предписывает, что мы должны сделать, какие справки заполнить, куда пройти и когда приходить. И мы слушаемся. Иногда.
“Начальника надо слушаться, если сказал делать — значит делай”.
“Люди постановили сегодня не работать” (сериал Ликвидация).

Легитимная власть — это результат социального договора. Договор может быть легко нарушен, если за ним не стоит других форм власти. В нашем кейсе был эпизод, когда одного участника “назначил” второй участник “главным”. Если группа покивала и сильно “против” не высказалась, то возникает легитимная власть в группе. Один человек признается главнее других. Конечно же, его могут слушать, а могут не слушать. Нередки ситуации, когда легитимная власть принадлежит одному человеку в команде, в то время как кто-то прикрывает его с помощью наказующей власти. То есть виды власти разъединены.

Референтная власть

Власть авторитета, уважаемого человека. Либо власть, основанная на симпатиях к другому человеку. В незнакомой группе референтная власть возникает у людей с более высоким социальным положением. В наших случаях особо внимательно слушали тех, кто старше и тех, кто имел “красивую” должность.

Экспертная власть

Базируется на превосходстве в специальных знаниях, компетентности в определенной деятельности. Для нашего кейса это были “специалисты по выживанию”. Экспертную власть мало получить, ее надо доказать. Если эксперт показывает себя полезным на практике, то его власть растет. Начиная с какого-то момента, группа относится к мнению эксперта, как к фактам. В этом случае мы говорим о сильной экспертной власти.

Информационная власть

Обладание необходимой информацией. Близка к экспертной, но в отличии от нее легко передается. В ситуации где «все все знают одинаково» (как в нашем игровом примере) информационной власти нет ни у кого. Но чем сложнее и скрытнее группа людей, тем большую власть приобретают люди имеющую нужную информацию.

Что любопытно, согласно материалам эмпирических исследований [Кричевский и Дубовская, 1991], наиболее влиятельный по тому или иному параметру социальной власти субъект часто воспринимается другими членами группы в качестве своеобразного ее коммуникативного центра. И поэтому, получив мощную легитимную либо наказающую, либо экспертную власть — постепенно начинаешь обрастать и информационной властью.

Любое взаимодействие людей можно проанализировать с позиций кому какая власть принадлежит. Иногда это дает более точное понимание, что происходит в коллективе. А иногда даже подсказки, что стоит изменить. Но об этом как-нибудь в другой раз.

Литература:

  1. http://en.wikipedia.org/wiki/French_and_Raven’s_bases_of_power
  2. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы, 2001
  3. Raven, B. H. Political applications of the psychology of interpersonal influence and social power. Political Psychology, 1990, 11, 493-520.
  4. Dorwin Cartwright, Alvin Frederick Zander Group dynamics: research and theory, 1968
  5. French, J. and Raven, B. The Bases of Social Power. In Studies in Social Power, D. Cartwright, Ed., pp. 150-167. Ann Arbor, MI: Institute for Social Research, 1969
Метки: , , | 3 комментария

Телепорт

Мда… получил от клиента заказ на разработку «телепорта». Изначально имелось в виду «портала»… Но что же делать?! Тз уже согласовано и подписано, придётся делать телепорт.
Жду заказа на машину времени…(с) баш

Сегодня в 19:00 МСК будем обсуждать что делать с задачей, когда ее формулировка выносит мозг. Записывайтесь!

Добавить комментарий

Совещание — видео на вебинар


На вебинаре завтра будем разбирать то, что Петров мог сделать в этой ситуации.
Записывайтесь!

2 комментария