Зло — Это сила. Эффект “Loss Aversion”

“Один таракан испортит вид миски ягод, тогда как одна ягодка ничуть не улучшит миску, полную тараканов”
Пол Розин

003 плохой код - носом тычет - говнокодПредставим себе историю:

Было плохое настроение, пробки, неприятный домашний разговор по бытовой теме… Прокручивая все это в голове, я зашел в офис. Привычно держу нейтральное выражение лица: личные дела надо оставлять на пороге, тут мы работаем. Благожелательно и вежливо поздоровался со всеми, вроде никто не поймал моего настроения и это хорошо. Самый простой рецепт — это побыстрее включиться в работу… И тут случилось:
— Привет!
— Привет, ты уже слышал, что Дима сделал?
— Нет.
— Он ночью опять залил на продакшен новую версию.
— и???
— Ну, а как бывает?
“@#я, да $#$ твою %@$%”, — начинается в голове. “Да я же тебя, *@*, предупреждал!”, — говорим мы себе и идем искать Диму.

Дима попался на рабочем месте, подает руку, говорит: “Привет!”. “Привет, Дима. Зайди в кабинет, надо поговорить”, — отвечаю на его приветствие. В кабинете долго объясняю ему какой он балбес, но, по лицу видно, что до него не доходит. Он оправдывается, городит какую-то чушь о том, что все нормально. Ну как все нормально? В общем, впаял ему штраф в 100 долларов (не сильно люблю это делать, но он реально это заслужил). И выпроводил из кабинета с напутствием “чтобы больше мне ни-ни”.

Потом, правда, узнал детали истории.
Диму прямо из дому срочным звонком подняли ребята из поддержки. Важному заказчику нужно было что-то сверхсрочное подправить. Дима взял и сделал. В общем, с наказанием как-то неудобно получилось. Но и отменять же нельзя. Подумают, что менеджер тряпка и истеричка. Да и не “по-пацански” же отменять наказание?
Ну, хорошо, восстановим паритет и на следующей неделе добавим ему бонус чтобы перекрыть штраф…

Внимание, вопрос: какой бонус нужно дать Диме, чтобы эмоции от наказания нейтрализовались, а отношения восстановились?

Варианты ответов:

  1. 100 долларов бонуса, компенсировать штраф;
  2. 115 долларов бонуса, 100 компенсации, плюс моральные издержки за унижения в кабинете в 15 долларов;
  3. 200 долларов и больше;
  4. надо просто извиниться, ведь вопрос не в деньгах.

Запомните свой ответ, и…. давайте разбираться.

Loss aversion

Давайте представим себе, что у нас есть некоторая шкала силы эмоций. На этой шкале мы не меряем знак эмоции, а измеряем только силу. И, предположим, бонус в 100 долларов вызывает возбуждение (в вентральном стриатуме) на 3 условных единицы. Представим условно, не усложняя ситуацию.

Значит, если этого же человека, вместо премирования оштрафовать на 100 долларов, то он тоже расстроится на 3 условных единицы? Либо больше? Либо меньше?

Правильный ответ: он расстроится больше. Может на 5 единиц, может на 6. Потеря сопровождается более сильной эмоциональной реакцией, чем приобретение. Этот эффект называется loss aversion и был описан Канеманом и Тверски в конце 70-ых годов.

Так вот, согласно эффекту loss aversion любой негативный стимул вызывает болезненные ощущения сильнее, чем аналогичный позитивный:

  • комплимент “ты хорошо знаешь свое дело” по модулю вызывает меньше эмоционального возбуждения, чем высказывание “ты плохо разбираешься в том, что делаешь”;
  • достижение цели вызывает меньше эмоций, чем не-достижение цели;
  • выполнение одной скучной задачи вызывает больше эмоций и переживаний, чем выполнение одной интересной задачи;
  • сидение в удобном кресле с обалденным кофе вызывает меньше эмоциональных переживаний, чем сидение на неудобном стуле с растворимым кофеподобным порошком;
  • ну и так далее и в том же духе

Конечно это общее правило, loss aversion не единственный социальный эффект связанный с восприятием человека, в каждой конкретной ситуации все сложнее.

Тварь ли я дрожащая, или право имею?

1501Почему для нас это важно?
Давайте представим, что работника спросят: “каков он, твой начальник?” Что он ответит?

Как правило, мы делаем выводы о человеке в первую очередь по самым ярким эмоциональным событиям, связанным с этим человеком, а во вторую — по истории его поступков (по фактам).

Сильные эмоции запоминаются, и человек будет думать о самых ярких событиях связанных с менеджером. И неважен знак этих эмоций, важна сила. Но зло чувствуется острее добра. И поэтому при равнозначных вознаграждениях и наказаниях о менеджере будут думать как о тираничном болване. А с другой стороны, руководитель думает: “Я для них столько всего сделал, а они … неблагодарные … уроды! “

И частично от нас зависит, как будет думать сотрудник о менеджере. Как о “мудаке, который никого не слушает” или как о “чуваке, который за команду всех порвет”. И, как не прискорбно, подобные мысли и определяют мотивацию, желание работать в команде, работать под руководством, хвастаться работой или жаловаться друзьям на недалеких руководителей.

Почему же так получается?

В мозге человека (как и животного) существует механизм способный отдавать приоритет дурным вестям. Сердитое лицо среди счастливых лиц — выделяется нашим мозгом и привлекает внимание. Счастливое среди сердитых — скорее всего, останется незамеченным, если сознательно не искать его. Как ни странно, никаких сравнительно быстродействующих механизмов по распознаванию «хороших вестей» не обнаружено
Мозг мгновенно реагирует даже на чисто символические признаки опасности. Эмоционально заряженные слова с отрицательным зарядом (война, преступление) обрабатываются мозгом быстрее и больше привлекают внимания, чем слова с положительным зарядом (мир, любовь). И хотя никакой реальной угрозы нет, но одно упоминание о ней рассматривается мозгом как угрожающее. И получает приоритет.

Мы больше думаем об ошибках, чем о том, что мы сделали правильно.

Возвращаясь к ситуации с несправедливым штрафом, сколько же надо добавить бонусом, чтобы эмоции нейтрализовались?

Внимание! Правильный ответ: Вариант №3 — “200 долларов и больше”.

Большинство экспериментов показали, что негативный стимул “перекрывается” приблизительно в два раза более сильным позитивным стимулом. А значит, если мы готовы наказать, и хотим, чтобы отношения остались на том же уровне, надо быть готовым:

  • Сделать в два раза более сильный комплимент, чем критическое замечание;
  • Бонусом добавить в два раза больше денег, чем отняли штрафом;
  • Если нарушили планы человека, вынудили его бежать-срочно делать, надо дать в два раза больше времени, чтобы воплотить нарушенные планы в жизнь;
  • Если позанимались микроменеджментом, в одной задаче, надо дать возможность выполнить в два раза большую/значимую задачу с минимальным контролем;
  • Если не уделили внимания человеку (были заняты, либо сознательно “для воспитания”) надо уделить повышенное внимание потом.

Отрицательные стимулы очень сильны. Чаще человек меняет свою жизнь или свои привычки именно под воздействием отрицательного стимула. Все-таки Зло — это сила. Но также отрицательные стимулы и сильно разрушительны для отношений. И если вы не готовы давать в два раза больше добра, не делайте зла.

Tagged , , ,

4 комментария: Зло — Это сила. Эффект “Loss Aversion”

  1. Сергей говорит:

    Спасибо за статью.

    Вопрос из вводной задачи: на сколько был прав менеджер, не отменнивший решение о штрафе, как только узнал о реальном ходе событий?

    • Зависит от других обстоятельств. В общем, извинится и отозвать наказание это очень хороший и честный ход. Правда бывают ситуации, когда это делать очень опасно (например, идет подковерная грызня за лидерское место). К тому же извинится, признаться что поспешил, а потом разгрести последствия такого признания — это сложно, легче сделать вид, что все идет как надо.

  2. Аноним говорит:

    Мне, как разработчику, не захотельсь бы после этого работать с таким шефом. Плюс остальные сотрудники могут удивиться увеличенному бонусу.

    С точки зрения +/- рядового сотрудника привлекательнее вариант начальника, который:
    1) отменит штраф и извинится
    2) озвучит и донесет до техподдержки, что «особых случаев» не бывает. Особенно таких, в которых отвечают/принимают решения разработчики. Если у заказчика есть какие-то нестандартные требования, то решение должен принимать начальник, а не инженер.

    И, наконец, начальник, который общение с подчиненным начинает с рассказов о том «какой тот балбес» должен поработать над манерой общения.

    • Да, пример в статье не пример для подражания. Правда в примере мы увидели внутренний мир человека, со стороны его поведение может выглядит и так: Шеф спокойно пришел, выяснил проблему, вызвал виновника, вставил пистонов за дело, и, после, за дело вознаградил.

Добавить комментарий для Дмитрий Снисарь Отменить ответ

Ваш e-mail не будет опубликован.