Страшное слово – “ратификация”? Как минимум, не частое в IT-практике. Здесь можно перевести как “одобрение” или “подкрепление”.
Ратификация – это одна из самых простых, эффективных и часто используемых техник мотивации. Более того, ее часто используют неосознанно, и, иногда – во вред.
Однажды психологи поставили забавный эксперимент. Экспериментатор задавал вопросы подопытному в течение 10-20 минут. Некоторые ответы – вознаграждал монеткой в 5 центов. После опыта ни один из подопытных так и не смог озвучить систему, по которой происходило вознаграждение. Но, что любопытно, к концу опыта почти все участники получали монетки за большинство ответов. Неосознанно люди нашли решение и следовали ему, но осознать, как они это делают, так и не смогли. Кстати, то “правильное” поведение, за которым шла пятицентовая монетка – была улыбка перед ответом на заданный вопрос.
Экспериментируя, Б.Ф.Скиннер, один из известнейших поведенческих психологов, вывел правило: поведение вслед за которым следуют приятные последствия, в будущем встречается чаще. В последствии? это правило получило название “закон выгоды”.
Как это можно использовать?
Что обычно нам нужно от сотрудника? Чтобы он вел себя как-то “правильно”: выполнял задачи хорошо и в срок, не беспокоил по пустякам и приходил тогда, когда уперся в действительно серьезную проблему и т.д.
Что нужно сотруднику от нас? Правильная постановка задачи, вознаграждение – похвала, уважение, общение, достижения, самореализация.
Техника позволяет совместить нужды.
Суть техники: позитивно отмечаем “правильное” поведение. Неправильное – игнорируем. В результате, желаемое поведение будет встречаться чаще.
Важно! Мы не делаем замечания. Не исправляем сотрудника. Не предлагаем более удачный вариант. Мы ждем когда сотрудник самостоятельно проявит то поведение которое мы считаем нужным и максимально быстро подкрепляем его.
Условия:
сформулированная цель – правильное поведение
самоконтроль
умение подкреплять желательное поведение.
Цель
Для постановки цели описываем то поведение, которое для нас правильное. При этом используем четкие критерии. У тех, кто составлял задачи для таск-трекера и писал User Story и Bug Request это, обычно, получается легко. На всякий случай приведем примеры того, как можно улучшить формулировки:
“Быть ответственным” => “Предупреждать о срыве срока за три дня”
“Писать хороший код” => “Код принят на первом или втором code review”
Самоконтроль
Для позитивного подкрепления нужен навык, вернее – нужна толика самоконтроля и мотивация на достижение цели. Нам постоянно надо подкреплять проявления нужного поведения у сотрудников. И тут важно не сорваться, не нагрубить, даже будучи в плохом настроении или уставшим. Важно делать это не от случая к случаю, подкрепление должно быть, в первое время, точным, как хорошие часы.
Чем подкрепляем?
Если мы уверены в себе, то осталось только определить, как мы будем подкреплять. Можно подкреплять и премиями, и конфетами, но более удобно это делать, используя социальные сигналы.
Человек – существо социальное. Одной из важных функций для выживания является отношение к тебе лидера группы и важных для тебя людей. Соответственно, у каждого из нас есть подпрограмма, которая отвечает за оценку того, как важные для нас люди к нам относятся, что они одобряют, а что – не одобряют. Любопытно так же то, что степень одобрения и неодобрения не имеет большой разницы, больше важна временная связь – то есть совпадение во времени.
Интересно! Особенно хорошо действие этого приема можно узнать на детях. ;-)
Чем можно подкреплять:
Контакт глаз
Улыбка
Кивок
Внимание
Комплимент
Рукопожатие
Теплые и одобрительные интонации в голосе (можно потренироваться с диктофоном, если надо)
Слова “хорошо”, “отлично” и т.д.
Или просто “да”!
и много что еще
Как можно игнорировать:
Не обратить внимание (то есть обратить внимание на кого-то другого)
Не уделить время (то есть заняться другими делами)
Сделать каменное и безразличное лицо (главное не улыбаться и не гневаться, даже чуть чуть, иначе это видно по мимике)
В IT я встречал суть приема в виде формулы “Тратьте время на тех, кто лучше всего делает свою работу. А не на тех, кто хуже всего”
И еще раз о важном:
Важно! Временная связь важна, а не величина плюса. Лучше небольшая похвала сразу, чем почетная грамота через месяц.
“Клуб по работе с сотрудниками” — это 12+ вебинаров. Каждый вебинар – это практическое решение актуальной проблемы. Все приемы максимально практичны и адаптированы к IT-специфике;
Вебинары насыщены информацией и техниками, а кнопка “пауза” легко ограничит то количество информации, которое вы способны переварить сегодня;
Особенность этого набора: парная работа для повышения мотивации и усвояемости. Отличный выбор для тех, кто хочет получить не только приятное времяпровождение, но и устойчивый результат;
Наши вебинары записаны в формате видео, аудио, SlideCast, pptx, pdf и даже как конспект. Мы всегда даем больше, чем обещаем!
Коллеги, у нас набрался хороший материал “Как облегчить общение, быстрее договориться и стать своим?”. Мы решили раздать его всем желающим бесплатно. Фактически, это все посвящено технике, которую кто-то называет “подстройкой”, кто-то “раппортом”, а кто-то “секретным приёмом КГБ”. Основные возможности техники:
Мы лучше понимаем другого человека. Следствия:
мы больше слушаем
мы глубже понимаем идеи, которые нам высказывают
нам меньше хочется додумывать и перебивать
мы уменьшаем ситуации, в которых нам скажут “ты меня недослушал”, “ты не понимаешь”, и т.д.
У собеседника создается ощущение, что мы стали психологически ближе, что мы лучше его понимаем, ему становится комфортнее и проще
В этот материал входит статья с описанием техники и запись (аудио / видео / конспект) вебинара “Как наладить отношения, если нет личного контакта? Подстройка в скайпе”.
Мои собеседники стали больше раскрываться
(с) фидбек от слушателя вебинара
Сергей Бережной как-то рассказывал про команду, в которой было специальное слово Kalabanga – “Я уверен в своем решении. Хватит говорить, делаем, как я сказал. Ответственность беру на себя”. Правом сказать Kalabanga обладал как заказчик, так и участник команды. Если команда произнесла Kalabanga, то заказчик соглашается с решением команды. Если заказчик – команда не спорит и делает как он сказал. Весь фокус в принятии ответственности.
Kalabanga – это, конечно, рискованно. Не во всякой команде сработает, хотя в той команде – экономило время на спорах. Фокус в том, что Kalbanga – это игра, и это тоже разновидность ультиматума. Причем, конструктивного ультиматума. Принятие условий оговорено заранее в игровой позитивной форме. И хотя это остается навязывание воли одного, принимать подобный ультиматум вызывает меньше отторжения, нежели “делай как я говорю”. Если вам кажется уместным ввести право ультиматума в своей команде (компании, семье, отношениях), можно поиграть в Kalabanga. Правила простые: собираемся все вместе, выбираем самое смешное/сложное/непонятное слово, которое сможем придумать. выбираем сообща, здорово когда каждый приложит к выбору слова свой мозг, это создает чувство сопричастности и усиливает ответственность. Договариваемся об использовании этого слова. Важно! Каждый должен принять эту игру самостоятельно, без давления, иначе чревато конфликтами.
2. Блеф
Иногда ультиматум идет как блеф: угроза есть, но осуществить ее нельзя (или рискованно). При нынешнем рынке труда можно сколько угодно угрожать ведущему разработчику увольнением или лишением премии, но в реальности увольнение маловероятно.
В таком варианте – это манипуляция. Если же блеф не прошел, то люди либо перестают общаться, либо возвращаются к переговорам/уговорам/подкупу и т.д.. При этом у стороны, которая блефовала, позиция ослабляется. Важно! Использовать блеф можно, но только редко и осознанно. Иначе на наши ультиматумы перестанут обращать внимание.
“Я с тобою больше общаться не буду, если ты мне не ….”
“Тех, кто будет пропускать английский – в отпуск в этом году не пойдут”
“Если вы не сделаете это к 1 числу, мы вас так опустим на LinkedIn / oDesk / DOU, что с вами никто больше не будет работать”
3. Как выбрать правильные санкции?
Для выбора подходящих санкций оцениваем два значения для каждого варианта по десятибалльной шкале:
Насколько эта санкция, если ее осуществить, негативно повлияет на его/ее жизнь? Оцениваем от 1 – укус комара до 10 – смертельная угроза. Для кого-то очень важно уважение коллег и начальства, а для кого-то – зарплата.
Насколько сложно будет эту санкцию осуществить? Оцениваем от 1 – сделал автоматически и даже не заметил, до 10 – практически невозможно, требует больших лишений и ограничений.
Например, угроза не отпустить в отпуск – в некоторых случаях достигается легко, а в некоторых – требует эскалации и согласований.
Имеет смысл сравнить получившееся цифры. Желательно, чтобы первое значение, “серьезность”, была больше второго, “сложности осуществления”. Если оценка сложности действия у нас меньше четырех, то, возможно, стоит подумать о другой технике. Иногда не стоит стрелять из пушки по воробьям. Если оценка сложности – девять и больше, то стоит разузнать: сотрудник, вообще, может физически выполнить требование? Если не может, то техника не имеет смысла.
Ответы и их анализ позволяет избежать ошибок в будущем, и позволяет максимально сохранить отношения и увеличивает наши шансы добиться цели.
4. Как правильно подать санкции?
В декларировании санкций есть два подхода, у каждого из которых есть свои положительные моменты.
Прием “Божество”
Первый подход связан с озвучиванием санкций, как будто они выполняются по распоряжению чужой воли, на которую повлиять никак нельзя (прием “Божество” – ссылка на “высшие”, необъяснимые и неподдающиеся влиянию силы)
Я бы тебе разрешил опаздывать на митинги, но есть корпоративные правила, и я их не могу поменять.
Я знаю, что обычно ты ответственно относишься к своей работе, но сомневаюсь что в подобной ситуации смогу отстоять тебя.
Я с тобой согласен, что этот пункт контракта неприятен, но контракт един для всех.
Преимущества подхода – мы обезопасиваем себя от психологического давления, мы отказываемся от роли принимающего решения, при этом мы можем не разрывать отношения с сотрудником – мы на его стороне, просто не можем ничего сделать.
Минусы, как и любой манипуляции, можно заиграться. Да и авторитет теряется.
Прием “Прямая речь”
Сказать прямой речью.
Иначе я…,
Тогда я…,
В ином случае …,
Ты не оставишь мне иного выхода кроме…
Тут наши санкции могут попытаться изменить разными уловками, начиная от давления на жалость до выяснения мотивов. Кстати, возможно во втором случае будет найдено решение, устраивающее и нас, и сотрудника. Это один из плюсов подобного подхода – если ваш собеседник имеет другой взгляд и сможет его донести до вас, то от этого выиграют оба. Если общение становиться неконструктивным, то можно использовать прием “Заезженная пластинка”.
Минусы приема – надо уметь стоять на своем и при этом быть достаточно гибким и внимательным, чтобы не выплеснуть ребенка вместе с водой.
5. Небольшой lifehack для тех, у кого есть дети
Прием конструктивного ультиматума еще хорошо работает с детьми до 12 лет. Важно! Главное – не блефовать.
Был у меня сотрудник на проекте. Фрилансер-дизайнер, нанятый заказчиком в дополнение к основной команде. Как-то так получилось что наши с ним представления о процессе разработки не совпали. В результате – большое количество переделок и лишней работы с нашей стороны. Я тратил на общение с ним и о нем безумное количество времени, но нам тогда не удалось договориться, и мы расстались. Мне до сих пор неприятно вспоминать его увольнение – в середине кризиса оставить человека без работы, но с беременной женой и ипотекой. Жаль, что я тогда не знал техники конструктивного ультиматума, знал бы – возможно, удалось бы работать и дальше вместе.
Похожие ситуации у меня много раз встречались. Много-много говоришь, а потом понимаешь: дальше говорить бессмысленно. Человек либо выполнит поставленные условия, либо – нет. Более того – иногда времени и сил “на поговорить” нет совсем. Или это просто не нужно – джуниор или принимает наши правила, либо идет лесом. Время слов заканчивается, и наступает пора действовать. И вот в этот момент, когда хочется дать последний шанс – в дело вступает ультиматум. Если без гуманистической обертки, то ультиматум – это требование, и при его неисполнении переговоры завершаются и начинается действие.
После изучения и внедрения техники конструктивного ультиматума, принятие требований подчиненными увеличилось на 19,5%
Участник тренинга (метод подсчета остается загадкой)
Большинство ультиматумов формулируется так, что у человека напрочь пропадает желание его выполнять. Техника конструктивного ультиматума помогает обойти этот недостаток. Здесь техника – как оболочка для горького лекарства. С ней проще.
Необходимые условия: нужна цель, возможные санкции и поощрения.
У каждого ультиматума должна быть цель с четкими признаками достижения. Вариант “ты должен работать лучше” – работает плохо. “Закончи эту задачу до вторника” – лучше. “Сделай так, чтобы эта задача в понедельник утром прошла тестирование и во вторник днем была на продакшене” – еще лучше. Чем четче сформулировано – тем лучше работает и проще жизнь. Это как описание бага – чем точнее, тем лучше. Важно! Целью ультиматума не может быть изменение убеждений, мыслей, ценностей. Ультиматум, содержащий “Ты должен гордиться, что работаешь в такой замечательной фирме, как наша” обычно вызывает только сопротивление.
Суть техники в пять шагов:
описание ситуации в фактических терминах
описание своей эмоциональной реакции на ситуацию.
требование, условие, пожелание
пряник: поощрения, стимул, вознаграждение за выполнение условий
кнут: санкции
1. Описание ситуации в фактических терминах
Техника начинается с описания ситуации от первого лица. Стоит максимально уходить от оценочных суждений, обобщений, и больше уделять внимания фактам. Особое внимание стоит уделить тому, как мы обращаемся к партнеру. Ультиматумы часто делаются из Родительской позиции – сверху вниз, это не совсем эффективно. Так же не стоит делать ультиматум из Детской позиции – снизу вверх. Подобное поведение вызывает либо презрение, либо умиление.
Лучшая позиция для ультиматума – это позиция взвешенная, спокойная, обращение к равному себе, внутренне предоставляя право другому самостоятельно решать и понимать ответственность.
“Ты своими кривыми руками затираешь чужие изменения” => “Я вижу, что у нас часто теряются уже сделанные багфиксы”
“Ты всегда опаздываешь” => “За прошлую неделю я видел тебя на начале стендапа два раза”
Описание эмоциональной реакции на ситуацию
Задача шага – дополнить описание фактов описанием эмоций, и вызвать сочувствие. Поставить собеседника на ваше место. Сочувствие к вашей позиции важно, иногда надо просто показать, что для вас ситуация сложна в эмоциональном плане, или у вас есть внутренний конфликт, когда вы разрываетесь между делом и отношениями. Имеет смысл просто описать что вы чувствуете.
“Я нервничаю, и беспокоюсь”, “я злюсь, в подобной ситуации…”, “мне сложно сосредоточится на работе”, “я чувствую, что в последнее время сильно перенервничал и понимаю что больше так не смогу…”
Важно! Иногда вызвать сочувствия читают как “вызвать жалость”, это не одно и то же.
3. Огласите ваше требование или пожелание
Без извинений и просьбы о прощения, четко и, желательно, коротко.
“У меня есть пожелание…”, или сказать “Я хочу от тебя…”, или “Если ты это сделаешь в срок”.
4. Пряник: поощрение, стимул, вознаграждение за выполнение условий
Этот пункт нужен для создания дополнительной мотивации исполнения требований, пожеланий.
Стимул может быть нематериальный и касаться отношений:
“я пойму что могу полагаться на тебя в дальнейших проектах”
Может касаться дальнейших планов:
“если ты отдашь долг до среды, я и в дальнейшем смогу тебе занимать”
“мы будем работать вместе и дальше”
5. Кнут: санкции
Санкции – это все что ценит другой человек. Это не обязательно что-то жестокое. Часто санкции в ультиматуме есть расплата не только за этот косяк, но и за бывшие косяки. Очень часто под действием гнева мы завышаем санкции до небес. В результате за небольшой проступок применяются сильные санкции. Не самый лучший подход, лучше, когда санкции субъективно равны проступку. Важно! У собеседника своя оценка проступка и санкций, имеет смысл выделить пару минут на попытку оценить ситуацию со стороны сотрудника.
Санкциями может быть лишение привилегий, которые у сотрудника есть (не забываем, что создадим прецедент, если лишим).
“Будешь писать детальные таймрепорты, как новички”
Санкциями могут быть материальные блага, которые в будущем сотрудник мог бы получить (важно что бы он уже рассчитывал на эти блага, иначе эффект небольшой).
“У нас будет performance review скоро, тебе там, кажется, обещали пересмотреть зарплату? Сейчас это под вопросом.”
Санкциями могут быть отношения
“К сожалению, в этом случае я не смогу работать с тобой в одной команде, я вынужден буду тебя перевести…”
Санкциями могут быть обещания изменить убеждения
“Раньше я тебя воспринимал как опытного программиста, теперь же мне придется перепроверять за тобой”
Санкции – лучше работают, если сформулировать как поведение. В помощь формулировки санкций существует цепочка вопросов, естественно ответить стоит максимально честно, когда вы находитесь в взвешенном и спокойном настроении (под действием гнева или обиды, усталости отвечать не рекомендуется):
Что я сделаю, если он/она не выполнит то чего я прошу?
Я действительно готов это сделать?
Есть ли дополнительные обстоятельства, которые заставят меня передумать?
В технике конструктивного ультиматума есть несколько любопытных фишек, которые могут помочь ее усилить. Подобным фишкам хотелось бы посвятить отдельную статью.
Психологические и коммуникативные техники для менеджеров-практиков
Коротко о главном
Нам с Димой приходилось встречаться с разными ситуациями на проекте. Бывает время, когда все идет отлично. Но бывает и наоборот – на проекте разброд и шатание. Каждый тянет в свою сторону и не слушает остальных. Или занят своими личными делами, игнорируя интересы проекта. Мы подготовили список частых вопросов, встающих перед тимлидами, PMами и вообще всеми, кто работает с людьми в IT:
Как повысить мотивацию и как удержать людей?
Как продавать задачи и не мешать команде делать их?
Как лучше определить свое место в команде и наработать необходимый авторитет?
Как решить затянувшиеся конфликты?
Как не замыкать на себе процессы и отлично себя чувствовать даже в условиях дедлайна?
Мы не сможем ответить на эти вопросы за вас, но сможем предоставить проверенные инструменты для их решения на наших двухдневных тренингах в Санкт-Петербурге, Киеве и Харькове. Максимум полезных навыков, каждый прием отрабатывается в кейсах и упражнениях.
Кто автор?
Владимир Железняк
В коммерческом IT с 1999 года:
13 лет в IT на разных должностях
20+ проектов
Во время дедлайна в команде из пяти человек я работал менеджером по два часа в день, и мы сдали проект качественно и в срок
Был программистом и тимлидом, сейчас работаю PMом в распределенном стартапе. Много общался с коллегами и много видел ситуаций на проектах.
После института увлекся прикладной психологией и ее применением для решения проблемных ситуаций в IT.
Дмитрий Снисарь
Практикующий психолог с многолетним стажем.
Работаю психологом и тренером с 2002 года
2000+ студентов в роли психолога, консультанта, тренера.
2500+ тренинг-часов в группах 8-50 человек
Направления психологии и психотерапии, которые я использую в практической работе: гештальт психология, транзактный анализ, позитивная психотерапия, синтез-технология, НЛП. Я уверен, что много хороших психологических техник можно использовать в IT-менеджменте.
Психология в IT
За последние полтора года мы выступили на 10+ IT-конференциях по темам, связанным с психологией, управлением людьми и работе в команде. Кроме того, мы провели 20+ тренингов в разных городах.
В чем вопрос?
В нашей фирме есть проекты с рабочей атмосферой, а есть – с нерабочей. Где ты окажешься – как повезет. Работать надо уметь везде.
опытный PM в наставлениях
На многих проектах есть ситуации, которые относятся к межличностному общению и психологии управления. Яркие примеры:
отсутствие желания у сотрудников выполнять свою работу. В результате, многие задачи выполняются через “не хочу”, что приводит к падению качества, переделкам и срывам сроков.
конфликты, троллинг, грубость и агрессия.
желание коллег отвечать только за маленький кусочек проекта.
для сотрудников все вокруг плохо: “код кривой”, “заказчик идиот”, “задачи скучные”, а работу делать все-таки надо.
желание отмолчаться. В результате – недопонимание, много ошибок на стыках, бесполезной работы на доделывание и переделывание. Либо, наоборот, чересчур высокая общительность на отвлеченные темы.
текучка кадров, особенно если зарплата не самая высокая в городе.
Еще хотелось бы, чтобы люди зарабатывали деньги для фирмы и решали задачи заказчика, горели идеями, подхватывали нововведения, давали конструктивный фидбэк друг другу и обладали крепкими дружескими связями. И вообще – были командой, а не группой. В общем, были пропитаны командным духом.
Создать хорошую команду – это задача не на один день, правда результат того стоит. Идея этого тренинга родилась на стыке психологии коммуникации и социальной психологии, когда мы искали ответ на вопрос: “какие коммуникационные техники позволяют создать рабочую обстановку на проекте”. Для социальной психологии создание работающей команды – это не столько найм нужных людей, сколько использование сильных сторон каждого участника группы. Но как их использовать максимально эффективно, учитывая, что у каждого своя мотивация, свои убеждения, свои желания, свой список предпочтений и свое виденье, какое место он должен занимать, и как к нему должны относиться? Создание рабочей обстановки на проекте – это непрекращающийся процесс, когда каждый день подкидывает новые ситуации для решения.
Решение
На тренинге мы рассматриваем психологические техники и фишки, которые помогают решать эти и подобные ситуации. Идея тренинга заключается в том, чтобы пройти по всем стадиям становления команды: от знакомства до эффективно работающего коллектива. Вторая идея – добавить приемов, позволяющих успешно решать неизбежные проблемы с людьми.
Основной упор мы делаем на прикладную психологию, где понимание и знание сути проблемы объединяются с навыками её решения.
Что будет?
Теория без практики мертва
(с) Суворов
Для удобства и эффективного изучения материала мы объединили все приемы в четыре группы по фазам групповой динамики Такмена. Каждая фаза обладает своими отличительными свойствами и задачами для менеджера.
Знакомство и формирование отношений (Forming)
Люди малознакомы и только принюхиваются.
Основные проблемы и задачи стадии
Постановка целей
Налаживание контакта
основные приемы аттракции
удержание внимания на собеседнике
smalltalk
комплименты, похвала (техника и отработка). Для тех, кому сложно хвалить.
Выяснение отношений (Storming)
Кто главный? Кому что можно, а что нельзя? Кто что хочет и любит, и кто как считает? В общем – конфликты и роли.
Основные проблемы и задачи стадии
Позиционирование в команде
нахождение лидерской позиции, рекомендуемые и не рекомендуемые – действия. Тактика и стратегия
язык жеста и тела, комплекс “Антижертва”
обычные роли менеджера в команде (Свой парень, менеджер, руководитель, микроменджер)
Решение конфликтов
приемы уточнения информации
техника купирования эмоций у участников
техники управления своим эмоциональным состоянием
нахождение и купирование причин конфликта
Роли в команде
распределение ролей в команде (лидер, эксперты, исполнители, омега, П)
обеспечение ротации ролей
избегание и использование ролевых конфликтов
Установление доверительных отношений и сплоченности (Norming)
Кто чего хочет – уже понятно. А вот кто с кем и против кого будет дружить – еще предстоит выяснить на этой фазе. Как сформировать рабочий процесс и не дать группе уйти в бесполезные развлечения (рефакторинг ради рефакторинга, обсуждение политики, пиво и т.д.)?
Основные проблемы и задачи стадии
Как создавать командный дух
метафоры для создания командного духа
личный пример = подумай о себе
зажигание личным примером
Отношения в команде. Как влиять на них? Как быть их частью? И как – не быть?
Введение новичков в команду
Реактивные реакции или правильное общение в стрессовых ситуациях
диагностика реактивного поведения, в конфликтах и стрессовых ситуациях
как остановить реактивные реакции у сотрудников
как опознать и остановить у себя
Групповые сопротивления
диагностика сопротивлений в группе во время проекта, митингов и т.д.
купирование сопротивлений
трудные ситуации, техника действий
Работа (Performing)
Максимальная продуктивность. Как помогать сотрудникам развиваться, ставить цели, выполнять задачи и не мешать работать?
Основные проблемы и задачи стадии
Как критиковать не снижая мотивации?
Как продавать задачи сотрудникам?
Речевые техники мотивации
обобщающая модель
сократический диалог
крокодилотортовая схема
конструктивный ультиматум
Место, время, деньги
Двухдневный тренинг по 8 учебных часов с перерывами на обед и кофебрейки.
Киев, 3-4 ноября (сб, вс). До 28 октября цена 1600 грн, после 1950 грн.
Санкт-Петербург, 5-6 октября (пт, сб). До 24 сентября цена 6300 рублей, после – 7700 рублей. Есть дополнительная скидка 15% при оплате через WebMoney. Другие системы электронных платежей обсуждаются индивидуально.
Харьков, 29-30 сентября (сб, вс). До 22 сентября цена 1450 грн, после – 1550 грн.
Скидки корпоративным участникам. Note: количество мест ограничено. Наш предел — 25 человек в группе.
Если вы по какой-то причине не сможете присутствовать на оплаченном тренинге:
вы можете прислать коллегу вместо себя;
если вы предупредите о вашем отсутствии не позже, чем за 3 дня, мы возвратим вам деньги за вычетом банковских комиссий.
Что еще?
Мы знаем, что задача на два дня поставлена большая, поэтому на тренинге мы будем делать упор на максимальную отработку тех навыков, которые вам помогут на вашем нынешнем проекте. Многие задачи можно решить, используя инструментарий менеджера, тем не менее мы больше целимся на психологический подход, он отличается тем, что не задействует ни административный ресурс, ни бюджет.
Отзывы
“Позитив, много интересных вещей и практик, получение ответов на “животрепещущие” вопросы. Материал будет полезен в общении с заказчиком, мотивации сотрудников, контроля конфликтов, и как себя позиционировать в должности руководителя направления”, Сергей, Руководитель группы
“….полезно как на работе, так и в повседневном общении… все доступно и достаточно подробно. Очень помогают реальные кейсы”, Михаил, Team leader
“Положительная, слаженная совмесная работа, продуманость деталей. Подстраиваемость под запросы”, Надежда, ведущий архитектор
“тренинг интересный, много практики – здорово, очень понравилось работа с групповыми сопротивлениями”, Вячеслав, начальник отдела программирования
“ожидания были высокими и они оправдались..”, Сергей, sr developer
“очень продуктивно, много новой информации…”, Сергей, руководитель группы
Отзывы спустя месяц после тренинга:
“Стали легче решаться конфликты, появился план, как себя вести”
“Намного легче стало создавать отношения как на работе, так и вне ее”
“Хорошо работают коммуникативные техники, получаешь бОльшую отдачу от сотрудников”
“Изменил систему фидбэка и почувствовал результат”
“Понял, что делать с одним сложным сотрудником…”
Бонусы
Разборы реальных кейсов участников тренинга на тренинге и после тренинга (Скайп-группа для рассмотрения бизнес-кейсов).
Короткая скайп-конференция спустя две-три недели после тренинга для ответов на накопившиеся вопросы.
Видеозапись выступлений участников тренинга
Гарантии и посттренинговое сопровождение
Мы — практики, и понимаем, что люди, команды и проекты бывают разные. Если предложенные нами методики не сработают — мы готовы вернуть деньги.
В течение года после окончания курса мы отвечаем на вопросы по теме и помогаем в решении рабочих кейсов.
Записывайтесь сейчас!
На этом тренинге вы научитесь применять психологические приемы и техники для формирования рабочей обстановки на проекте и для решения тактических проблем мотивации и коррекции поведения сотрудников. Мы предлагаем пошаговые алгоритмы и ноу-хау с отработкой через кейсы и упражнения.
Если вы хотите сделать команду более управляемой и более ориентированной на цели заказчика – запишитесь сейчас: в Киеве, Санкт-Петербурге, Харькове
xxx: Если твоего совета не послушали и всё рухнуло, то ты всё равно идиот, а ситуацию надо исправлять.
(с) баш
И сразу возникает пачка вопросов:
– Что я сделал для того, чтобы меня не послушали? Сказал не то? Не тому? Не тогда? Не так?
– Что сделать, чтобы в следующий раз услышали? Поднять авторитет? Обточить формулировку? Научиться задавать наводящие вопросы? Уволиться и перейти в место, где меня будут понимать?
Однажды психологи поставили забавный эксперимент. Экспериментатор задавал вопросы подопытному в течение 10-20 минут. Некоторые ответы – вознаграждал монеткой в 5 центов. После опыта ни один из подопытных так и не смог озвучить систему, по которой происходило вознаграждение. Но, что любопытно, к концу опыта почти все участники получали монетки за большинство ответов. Неосознанно люди нашли решение и следовали ему, но осознать, как они это делают, так и не смогли. Кстати, то “правильное” поведение, за которым шла пятицентовая монетка – была улыбка перед ответом на заданный вопрос.
В коммерческом IT с 1999 года:
Практикующий психолог с многолетним стажем.
