Критика или feedback – стопов и поворотов нет?

Однажды я был свидетелем, как довольно жесткая обратная связь начальника стала началом очень эмоциональной сцены. Были там и слезы, и ругательства и многое другое, что не вяжется с конструктивным диалогом. В замешательстве оказался и сам начальник, растерянно пожимая плечами, он произносил: «Ну как же так получилось, я же хотел конструктивно обсудить недостатки и исправить их…». На тот момент я обратил внимание что, бегая за смыслом и сутью feedbackа, мы часто упускаем очевидное, в каких случаях стоит остановиться и по совету Козьмы Пруткова «дать отдохнуть фонтану».

Зачем обычно критикуют:

1. Чтобы не делал, то, что сделал
2. Чтобы делал по-другому
3. Профилактически, чтобы знал кто в доме хозяин – в 85% случаев эта стратегия к желаемому результату не приводит
4. Чтобы нам стало легче, поругали и успокоились

Конструктивность двух последних целей под большим вопросом, поэтому давайте остановимся на предположении, что мы хотим конкретного результата от общения.

Когда же прекратить критиковать подчиненного?

Стоп-сигналом может быть, если подчиненный переживает крайнюю степень отвращения или презрения. Тут есть два варианта:
1. Наши слова дошли до него, и он испытывает отвращения к своим поступкам, или презирает себя за них. Часто дополнительное давление не имеет смысла.
2. Наши слова дошли до него, и он презирает нас или считает разговор отвратительным. Подчиненный занял оборонительную позицию, и внимательно ищет в наших словах подтверждения того что мы не правы. Другими словами: «Все сказанное вами, может использоваться против вас».
Как отличить: Крайнюю степень отвращения можно легко увидеть углублением носогубной складки, приподнятой верхней губой, наморщенным носом и подбородком. Презрение чаще всего выдается асимметричной ухмылкой, в которой не участвуют мышцы глаза.
Что делать: Лучше всего дать высказаться подчиненному, предлог может быть любой (“Я обрисовал, как я вижу ситуацию, хотелось бы услышать и тебя…”, “Если я ошибаюсь, сейчас самое время об этом сказать”). Внимательно выслушать: Если проявляется вариант 1, то все ок; Если вариант 2, лучше отложить разговор, конструктива добиться будет очень сложно (либо можно использовать более сложные коммуникационные стратегии, например: амортизацию, сократический диалог, и т.д.)
Что не делать: Если вариант 1: Не продолжать давление. Если вариант 2: Не доказывать что вы правы (логика тут не поможет); Не “опускать” собеседника (самая эффективная самозащита самооценки человека: “если меня обвиняет дурак, то это меня не унижает”).

Есть присказка, что страх плохой советчик. Если подчиненный на вашу обратную связь реагирует крайним проявлением страха, значит ждать от него разумного восприятия feedback не стоит. Когда мы напуганы, нам сложно испытывать какое-то другое чувство или думать о чем-то другом. Наш разум и внимание сосредоточено на угрозе. Мы фокусируемся на ней, пока она не исчезнет. А если оказывается, что ничего не можем с нею поделать, то начинаем испытывать ужас. Человек согласиться со всем, что вы ему скажите или предложите, только оценивать ваши слова он будет после, как и исполнимость своих обещаний.
Как отличить: Страх выражается поднятыми вверх и сведенными бровями, растянутым ртом, опущенной челюстью и широко раскрытыми глазами.
Что делать: Лучшее, что можно сделать в такой ситуации это слегка расслабить подчиненного, дать ему почувствовать почву под ногами. Вспомнить ситуации, когда он был на высоте, четко описать варианты развития событий (чем больше конкретики – тем лучше), больше в критике делать упор на том, что надо сделать, и меньше – на неопределенные последствия.
Что не делать: Не стоит описывать “жуткие и ужасные последствия” (страх очень часто переходит в гнев); Не стоит использовать выражения “Нет выхода”, “Это тупик” и т.д.(отсутствие выбора усиливает ужас, наличие выбора предотвращает его переживание или ослабляет эту эмоцию).

Если после эффектных слов подчиненный медленно впадает в ярость, стоит сделать передышку и ослабить напор. Проблема в том, что в состоянии гнева человек плохо воспринимает логическую аргументацию, обычно зависает на одном образе. Другими словами: «Абонент временно недоступен»
Как отличить: Брови сводятся вместе и опускаются на глаза, губы поджимаются и напрягаются, появляется “свирепый взгляд” (сочетание опущенных бровей, поднятых верхних век и напряженных нижних).
Что делать: Стоит погасить эмоцию. Гнев лучше всего гасит несопротивление и сочувствие: “Я согласен, что ты имеешь право злится”, “И тебя вылечат и меня вылечат” и в том же духе. Минусы этого подхода – занимает много времени. Также гнев гасит время, поэтому можно отложить разговор на завтра (где-то читал, что во Французском Иностранном Легионе жалобу можно было подавать только на следующий день после происшествия, чтобы злость и гнев не были главным аргументом).
Что не делать: Не надо усиливать гнев (обычно плохо заканчивается)

Многие уходят в себя, когда расстраиваются. Порою это переходит в рыдания или блестящие от слез глаза. Обычно показывать печаль на людях не принято, поэтому собеседник себя словами не выдаст, но будет слушать не вас, а себя, и переживать неприятный для него момент в своем воображении. К тому же часто непроработаная печаль и горе перерастают в обиду, особенно если есть примесь гнева к этому эмоциональному коктейлю. В общем если у вас есть что сказать по делу, лучше это отложить.

Как отличить: Печаль может быть искренней, а может быть наигранной. Лучшим маркером печали являются брови, повторить сознательно такой рисунок бровей может один из десяти.
Что делать: Отметить, что человек расстроен (“Я понимаю, что мои слова тебя могут расстроить”) или дать возможность человеку “сохранить лицо” и перенести разговор во времени – актуально для гордых людей (“Сейчас есть неотложные дела, я думаю что стоит нам продолжить общение в другое время”). Подождать спада эмоции, разговаривая о пустяках, либо делая небольшие комплименты работнику. Когда эмоция спадет – закончить разговор, смягчив формулировки и подведя к действиям (сложно чувствовать печаль и работать, если начать что-то делать, то эта эмоция угаснет).
Что не делать: Не “дожимать” – бесполезно и мощный демотиватор сотрудника; Не “подтрунивать”: «Чего расклеился? Соберись давай!» – в большинстве случаев реакции обратная декларируемой;Не “утешать” (Все хорошо, ничего ужастного не произошло, мы исправим положение) – человека мы успокоим, но в нагрузку мы подкрепим такое поведение, и в будущем увеличим шансы повторения подобных ситуаций.

Кликните для увеличения: