Преступление, наказание, реальность

0200Последний месяц у нас на блоге прошел под девизом: “Месяц злобных менеджеров на It-boost”. Мы писали о наказаниях и поощрениях, о линии Lozado, о Loss Aversion, о регрессии к среднему, о законе оптимума мотивации. Говорили о разных стилях управления, с упором на “добрые” методы и на “злые”. Конечно, тема актуальная и на наши письма и публикации в блоге отвечали, в том числе и письменно. И одно из этих писем нам разрешили опубликовать.

Disclaimer. Читая письмо, не забывайте, что с автором мы говорили именно о дисциплине и наказаниях. В дискуссии остался за скобками контекст наказаний — уровень поощрений, личные отношения, понимание руководителем потребностей сотрудников и особенности людей. Поэтому и рецепты (которых достаточно в письме ниже) стоит оценивать не как сферические в вакууме.

«Руковожу уже 5-й год производственным подразделением в ИТ интеграции — серверы и системы управления. В подчинении отдел в 15 чел с 3-мя группам — проектирования, внедрения, разработки.

Общие мысли

Поддержание дисциплины связываю, прежде всего, с возможным наказанием. Именно не наказанием, а его угрозой. Считаю что для контроля рутинных обязанностей более действенно именно наказание, мотивация здесь ограничена.Поэтому, руководитель, в первую очередь должен определить имеющийся механизм наказаний, которые он может применять. При этом надо понимать, что людей нельзя сильно изменить, поэтому единственно правильным наказанием считаю — увольнение в той или иной степени сотрудника (от простого изменения его обязанностей — системный менеджмент, до замены на другого — функциональный менеджмент). Уговоры и мотивации не использую ибо считаю их началом торга в ситуации в которой торга быть не должно.

Преступление

Поддержка дисциплины требует ее определения в виде правил.
В отделе я использую коллекцию документов класса «Порядок взаимодействия\выполнения работ».
Документов несколько. Оформляются официально как «Внутренний распорядок проведения работ».
Нарушения приравниваются к «нарушению исполнительской дисциплины».
Таким образом правила — определены и доступны.

Также если вы используете систему штрафов — положение о штрафовании\премировании — за какие проступки положено и сколько. У меня есть -25% премии в сл 3-х кратного нарушения дисциплины и -100% более 3 раз.

Пример правила из порядка взаимодействия с заказчиком при согласовании документов или запросе данных
— Взаимодействие осуществляется по е-почте.
— если в течении 3-х раб дней не получили ответ, то запрашиваем з-ка получил ли он предыдущее письмо.
— Если ответа нет в течении 2-х дней, эскалируем проблему на ПМа с копией рук отдела, статус задачи переводим в НЕТ_ОТВЕТА. Ждем дальнейших указаний.

Фиксация преступления

Для того чтобы использовать наказания, надо в первую очередь «зафиксировать» преступления.
Я фиксирую их в формате электронного журнала как «задачу» в оутлуке. Когда оутлука не было — использовал закрытый блог с тэгами. Исполнитель ставится в известность о нарушении. Я сразу из оутлука и отправляю «задачу» в виде письма.
Такая вещь приводит к 2-м результатам — пониманию сотрудника что может наступить «песец» — его посчитали, плюс — в случае оформления штрафа\увольнения у вас есть все для формального оформления обоснования.
Также это используется при начислении проектных премий, которые у меня начисляются волюнтаристически мной.
И плюс еще — эти данные я всегда распечатываю в случае если сотрудник хочет повысить зарплату\должность\ получить интересный проект.

Наказания

Как я уже написал, дисциплину держит угроза неотвратимости наказания.
Поэтому наказываю за нарушение дисциплины — механически с разбором наличия у сотрудника возможности выполнить правила.
Сами наказания я оцениваю по эффективности. Мертвую лошадь наказывать бесполезно.
Однако так как системный менеджмент выходит за рамки данной темы, корректировочные решения здесь не рассматриваются.

итак наказания:

Официальные:

  • Снижение проектной премии — опаздывал на совещания, премия меньше
  • Снижение годовой премии (13 зарплата -)
  • Увольнение (пассивно агрессивное создание мне не нужно)

Неофициальные:

  • Перевод на рутинную работу — не документируешь код, иди кодируй интерфейс или оформляй инструкции по эксплуатации
  • Барьер в повышении — какого тебе ведущего, если ты не способен списать серийники серверов после их инсталляции у заказчика
  • Общественная травля и порицание -)

Реальность

Первое что надо понять — быстрых изменений не бывает. Нельзя стукнуть сотрудника и он исправится. Он не ламповый телевизор.

Второе. Всегда надо разбирать — а была ли возможность выполнить правило? Может надо изменить консерваторию.
По сути, навскидку 50% вводимых правил я отменял как бессмысленные.

Третье. Брак в производстве не рассматривается в контексте дисциплины. Не задокументировал код — это не брак в работе, если код работает, и документация не является отдельным продуктом.

Четвертое. Если ввели правило — надо исполнять. Во-первых, самому. Не ввожу правила, которые сам не собираюсь исполнять. Во-вторых — наказывать всех без исключения. Даже «звезд».

Пятое и самое главное. Вы должны иметь возможность наказать. Например, у меня не работает наказание увольнение. ибо вышестоящий руководитель видит себя защитником всех обездоленных, причем себе же в убыток.»

Руководитель отдела в крупном московском ИТ-интеграторе

Метки: , , | Добавить комментарий

Контакт → доверие → отношения

Психологические модели для тех,
кто в IT работает не только с железом

Команда

Как используя психологические техники и модели сделать команду
сильнее, а отношения крепче?

  • Сделать конфликты продуктивными и короткими
  • Сделать отношения теплее и человечнее
  • Быстрее принимать сложные решения
  • Предупредить внезапные увольнения и потери работоспособности

Можно посмотреть подробности с паралакс-скроллингом тут

А лучше всего - ввести свой email прямо здесь:

Вебинар: «Как наказывать взрослых людей?» — 16 декабря

Бесплатный вебинар об использовании наказаний в работе. Вторник, 16 декабря в 20:00 МСК.

Коллега не пишет тайм-репортов или вечно опаздывает? А может — не соблюдает правила ретроспективы или регулярно обрушивает live? Человек ведет себя не так, как мы от него ожидаем, и делает хуже всей команде.

0150Что это: «творческий беспорядок» на проекте или не налаженный процесс? И что с этим делать?

  • Просто сказать «делай вот так, а вот так — не делай» должно сработать. Но не срабатывает.
  • Или убедить себя «у нас на проекте взрослые люди, которые сами должны всё понимать…» — звучит красиво и правильно… но тоже не срабатывает.

Что остается: поощрять или наказывать? А если наказывать, то как наказать так, чтобы изменилось поведение, а не просто поругаться?

Это практические вопросы, с которыми сталкивается любой менеджер. Но даже опытные менеджеры делают ошибки.

Мы, Дмитрий Снисарь, Сергей Бережной и Владимир Железняк 16 декабря в 20:00 МСК будем проводить вебинар «Как наказывать взрослых людей?».

Что будет:

  • Почему хочется наказывать?
  • Стоит ли наказывать? Как мозг формирует поведение.
  • Есть ли альтернативы штрафу и жесткому выговору? Виды методов изменения поведения.
  • Основные правила применения злых методов.
  • Вопросы и ответы.

Как обычно, для бесплатных вебинаров применяем подход: Вы распространяете информацию о вебинаре в социальных сетях, а мы присылаем вам «билет» на вебинар.

Готовы менять поведение других, чтобы добиваться результата? Кнопка «Поделиться-Записаться» – чуть ниже!

Регистрация закрыта

Комментарии (17)

17 минут о лучших руководителях и полезности наказаний

Предыстория. В последние недели возникла большая дискуссия о полезности наказаний. Поэтому, мы решили (с подачи Сергея Бережного) спросить об этом Макса Дорофеева, Ивана Селиховкина и Алексея Минкевича … и попросили их ответить (голосом) на 5 вопросов. Вот таких:

  1. Расскажи пару слов о себе…
  2. Расскажи о самом лучшем руководителе в твоей жизни.
  3. Приходилось ли ему применять какие-то пинки и наказания в отношении тебя?
  4. Помогли ли эти пинки и наказания тебе стать лучше? Как?
  5. Какие из этих приемов ты используешь прямо сейчас?
  6. Как ты считаешь, смог бы ты достичь тех результатов, которые ты достиг сейчас без “пинков” со стороны руководителей или близких людей?

Конечно, вопросы более чем наводящие и провокационные. Но и люди опытные. Поэтому оставим пока ответы без комментариев. Просто слушайте и наслаждайтесь

Максим Дорофеев

Алексей Минкевич

Иван Селиховкин

Комментарии (3)

Зло — Это сила. Эффект “Loss Aversion”

“Один таракан испортит вид миски ягод, тогда как одна ягодка ничуть не улучшит миску, полную тараканов”
Пол Розин

003 плохой код - носом тычет - говнокодПредставим себе историю:

Было плохое настроение, пробки, неприятный домашний разговор по бытовой теме… Прокручивая все это в голове, я зашел в офис. Привычно держу нейтральное выражение лица: личные дела надо оставлять на пороге, тут мы работаем. Благожелательно и вежливо поздоровался со всеми, вроде никто не поймал моего настроения и это хорошо. Самый простой рецепт — это побыстрее включиться в работу… И тут случилось:
— Привет!
— Привет, ты уже слышал, что Дима сделал?
— Нет.
— Он ночью опять залил на продакшен новую версию.
— и???
— Ну, а как бывает?
“@#я, да $#$ твою %@$%”, — начинается в голове. “Да я же тебя, *@*, предупреждал!”, — говорим мы себе и идем искать Диму.

Дима попался на рабочем месте, подает руку, говорит: “Привет!”. “Привет, Дима. Зайди в кабинет, надо поговорить”, — отвечаю на его приветствие. В кабинете долго объясняю ему какой он балбес, но, по лицу видно, что до него не доходит. Он оправдывается, городит какую-то чушь о том, что все нормально. Ну как все нормально? В общем, впаял ему штраф в 100 долларов (не сильно люблю это делать, но он реально это заслужил). И выпроводил из кабинета с напутствием “чтобы больше мне ни-ни”.

Потом, правда, узнал детали истории.
Диму прямо из дому срочным звонком подняли ребята из поддержки. Важному заказчику нужно было что-то сверхсрочное подправить. Дима взял и сделал. В общем, с наказанием как-то неудобно получилось. Но и отменять же нельзя. Подумают, что менеджер тряпка и истеричка. Да и не “по-пацански” же отменять наказание?
Ну, хорошо, восстановим паритет и на следующей неделе добавим ему бонус чтобы перекрыть штраф…

Внимание, вопрос: какой бонус нужно дать Диме, чтобы эмоции от наказания нейтрализовались, а отношения восстановились?

Варианты ответов:

  1. 100 долларов бонуса, компенсировать штраф;
  2. 115 долларов бонуса, 100 компенсации, плюс моральные издержки за унижения в кабинете в 15 долларов;
  3. 200 долларов и больше;
  4. надо просто извиниться, ведь вопрос не в деньгах.

Запомните свой ответ, и…. давайте разбираться.

Loss aversion

Давайте представим себе, что у нас есть некоторая шкала силы эмоций. На этой шкале мы не меряем знак эмоции, а измеряем только силу. И, предположим, бонус в 100 долларов вызывает возбуждение (в вентральном стриатуме) на 3 условных единицы. Представим условно, не усложняя ситуацию.

Значит, если этого же человека, вместо премирования оштрафовать на 100 долларов, то он тоже расстроится на 3 условных единицы? Либо больше? Либо меньше?

Правильный ответ: он расстроится больше. Может на 5 единиц, может на 6. Потеря сопровождается более сильной эмоциональной реакцией, чем приобретение. Этот эффект называется loss aversion и был описан Канеманом и Тверски в конце 70-ых годов.

Так вот, согласно эффекту loss aversion любой негативный стимул вызывает болезненные ощущения сильнее, чем аналогичный позитивный:

  • комплимент “ты хорошо знаешь свое дело” по модулю вызывает меньше эмоционального возбуждения, чем высказывание “ты плохо разбираешься в том, что делаешь”;
  • достижение цели вызывает меньше эмоций, чем не-достижение цели;
  • выполнение одной скучной задачи вызывает больше эмоций и переживаний, чем выполнение одной интересной задачи;
  • сидение в удобном кресле с обалденным кофе вызывает меньше эмоциональных переживаний, чем сидение на неудобном стуле с растворимым кофеподобным порошком;
  • ну и так далее и в том же духе

Конечно это общее правило, loss aversion не единственный социальный эффект связанный с восприятием человека, в каждой конкретной ситуации все сложнее.

Тварь ли я дрожащая, или право имею?

1501Почему для нас это важно?
Давайте представим, что работника спросят: “каков он, твой начальник?” Что он ответит?

Как правило, мы делаем выводы о человеке в первую очередь по самым ярким эмоциональным событиям, связанным с этим человеком, а во вторую — по истории его поступков (по фактам).

Сильные эмоции запоминаются, и человек будет думать о самых ярких событиях связанных с менеджером. И неважен знак этих эмоций, важна сила. Но зло чувствуется острее добра. И поэтому при равнозначных вознаграждениях и наказаниях о менеджере будут думать как о тираничном болване. А с другой стороны, руководитель думает: “Я для них столько всего сделал, а они … неблагодарные … уроды! “

И частично от нас зависит, как будет думать сотрудник о менеджере. Как о “мудаке, который никого не слушает” или как о “чуваке, который за команду всех порвет”. И, как не прискорбно, подобные мысли и определяют мотивацию, желание работать в команде, работать под руководством, хвастаться работой или жаловаться друзьям на недалеких руководителей.

Почему же так получается?

В мозге человека (как и животного) существует механизм способный отдавать приоритет дурным вестям. Сердитое лицо среди счастливых лиц — выделяется нашим мозгом и привлекает внимание. Счастливое среди сердитых — скорее всего, останется незамеченным, если сознательно не искать его. Как ни странно, никаких сравнительно быстродействующих механизмов по распознаванию «хороших вестей» не обнаружено
Мозг мгновенно реагирует даже на чисто символические признаки опасности. Эмоционально заряженные слова с отрицательным зарядом (война, преступление) обрабатываются мозгом быстрее и больше привлекают внимания, чем слова с положительным зарядом (мир, любовь). И хотя никакой реальной угрозы нет, но одно упоминание о ней рассматривается мозгом как угрожающее. И получает приоритет.

Мы больше думаем об ошибках, чем о том, что мы сделали правильно.

Возвращаясь к ситуации с несправедливым штрафом, сколько же надо добавить бонусом, чтобы эмоции нейтрализовались?

Внимание! Правильный ответ: Вариант №3 — “200 долларов и больше”.

Большинство экспериментов показали, что негативный стимул “перекрывается” приблизительно в два раза более сильным позитивным стимулом. А значит, если мы готовы наказать, и хотим, чтобы отношения остались на том же уровне, надо быть готовым:

  • Сделать в два раза более сильный комплимент, чем критическое замечание;
  • Бонусом добавить в два раза больше денег, чем отняли штрафом;
  • Если нарушили планы человека, вынудили его бежать-срочно делать, надо дать в два раза больше времени, чтобы воплотить нарушенные планы в жизнь;
  • Если позанимались микроменеджментом, в одной задаче, надо дать возможность выполнить в два раза большую/значимую задачу с минимальным контролем;
  • Если не уделили внимания человеку (были заняты, либо сознательно “для воспитания”) надо уделить повышенное внимание потом.

Отрицательные стимулы очень сильны. Чаще человек меняет свою жизнь или свои привычки именно под воздействием отрицательного стимула. Все-таки Зло — это сила. Но также отрицательные стимулы и сильно разрушительны для отношений. И если вы не готовы давать в два раза больше добра, не делайте зла.

Метки: , , , | Комментарии (4)

Соотношение добра и зла на проекте

И что с ними делать? Наказывать или поощрять?

наказать

Давайте представим ситуацию:

В проект, который сейчас находится в кризисе, назначают нового руководителя. Довольно большая команда не показывает хорошей управляемости и производительности. До этого два руководителя уже пытались … и у них не получилось. Новому менеджеру дали полный карт-бланш на любые действия, от повышения зарплат и бонусов до увольнения большей части команды, лишь бы вернуться в рамки управляемости и начать давать результат.

То есть у менеджера уникальная ситуация: он сам может выбрать, сколько и как наказывать, а сколько и как вознаграждать.

 

Внимание, вопрос: а какое соотношение поощрений и наказаний должно быть, чтобы команда вернулась в рамки управляемости и начала давать результат?

Варианты ответов:

  1. только наказания и только хардкор;
  2. только поощрения, взрослые же люди, должны понимать;
  3. есть какое-то соотношение наказаний к поощрениям, которое будет работать лучше, чем другие;
  4. важно не соотношение, а важно, какие именно он подходы применит.

Большинство людей, воспитанных в духе позитивной и гуманистической психологии выберут ответ 4…. и, по всей видимости, сделают ошибку.

Почему ошибка?

От подсчета эмоций к отношениям

Начнем с необычной области. John Gottman, исследователь в области семейной психотерапии, создал интересную систему оценки отношений супружеских пар. Готтман утверждает, что он может предсказать будет ли пара вместе или разойдется в течении ближайших трех лет с 94% вероятностью. Для этого достаточно посмотреть получасовую беседу по актуальному для пары вопросу. Причем даже пустяковому вопросу. Например: стоит ли завести собаку, или какую кухню выбрать, или где провести отпуск.

На результат (по Готтману) повлияют несколько факторов, но один из них является ключевым:

соотношение негативных и позитивных эмоций в общении

Чтобы брак сохранился, соотношение положительных эмоций к негативным, в конкретном фрагменте общения, должно составлять пять к одному. Общее же количество положительных обращений в семье должно быть выше 84% (от общего количества). Если соотношение меньше — все закончится разводом либо жизнью рядом, но не вместе.

От семейных отношений к рабочим

Хотя отношения в семейных парах могут напоминать рабочие отношения в команде, все-таки они далеко не тождественны. Marcial Losada адаптировал методику Готтмана и провел свои наблюдения уже в рабочем общении команд. Лозадо обнаружил зависимость между продуктивностью команд и количеством позитивных и негативных транзакций в них. Транзакция — это единица общения, фраза, обращение, знак и т.д. Получилось у него, что-то вроде этого:

Если соотношение негативных и позитивных транзакций в команде около 5-6 то, статистически, такие команды имеют наибольшую продуктивность.
И наоборот, если в целом коллектив любит болезненно троллить, наказывать друг друга, самоутверждаться за счет коллег, тогда, вероятно, продуктивность этого коллектива будет низкая.
Можно даже представить, как это будет.

Ехидные замечания, злые троллинги, ну и конечно наказания создают отрицательные эмоции. До поры до времени неприятные эмоции покрываются выгодами сотрудничества. Члены команды, конечно, не хотят потерять то позитивное, что приносит им группа. Но вместе с тем они ищут, как перекрыть негатив или слить эмоции от чужого негатива. Желание сотрудничать с другими членами команды уменьшается. В какой-то момент такой постоянный негативный фон может подорвать доверие. Члены команды психологически “закроются”, попытаются не общаться более чем того требует необходимость. Оценка своего вклада в проект становится преувеличенной из-за тяжелой коммуникации, так как участники группы зацикливаются только на своем куске работы. Появляются обиды уже по процессу и справедливости распределения “ништяков” … в общем, идет цепная реакция. А если негатива в группе слишком много, случится разрыв отношений. И поводом для него может быть любой конфликт, даже мелкий. Люди уходят, команды распадаются.

И эту атмосферу создает в первую очередь менеджер. Именно он задает тон в позитивных и негативных транзакциях. Сложно представить себе команду, где руководитель постоянно выдает негативные транзакции и использует наказания по поводу и просто так, а команда общается друг с другом позитивно, используя поддержку, комплименты, внимательно выслушивая друг друга. Азбука социальной психологии – лидер задает шаблон общения.

А как это работает?

Собственно, возникает вопрос: «а почему вообще количество позитивных и негативных транзакций и эмоций так сильно влияет на человека?». Одну из версий предложила Barbara Fredricson. Она измеряла количество позитивных и негативных эмоций, которые выдает человек в социальных группах. Оказалось, что у студентов колледжа с соотношением позитива к негативу выше 3 существенно выше психическое и физическое здоровье. Подобная закономерность наблюдалась и в других группах. Это видно на рисунке.
pn ratio

В качестве объяснения Фредриксон предложила весьма оригинальную и в целом логичную гипотезу (broaden-and-build theory of positive emotions). Если предположить, что негативные эмоции нас готовят к преодолению трудностей, к выживанию, к расставанию и т.д. то есть к тяжелым ситуациям, то к чему нас готовят позитивные эмоции? Предположение Фредриксон состояло в том, что позитивные эмоции – это побудитель для организма проявлять исследовательское поведение, тестировать новые шаблоны поведения, узнавать новую информацию, учится и развиваться. Фредриксон заметила, что существует «порог», после которого показатели психического и физического здоровья у людей резко возрастают. При повышении соотношения позитива к негативу идет слабое увеличение до точки приблизительно 2,9, после нее идет резкий скачок по нескольким психологическим показателям (люди ведут себя более креативно, изобретательно, у них выше устойчивость к негативным стрессовым событиям и психологическим травмам) и опять плавное увеличение. Выглядит где-то так:

tp

После точки 5-6 начинается снижение и при соотношении позитива к негативу в 11 креативность, любознательность, физическое здоровье, сопротивляемость долгому воздействию стресса становится таким же небольшим, как и в начале (при соотношении позитива к негативу меньше 1).

Вернемся к кейсу, с которого начали

В начале статьи мы хотели узнать:
Какое соотношение поощрений и наказаний должно быть, чтобы команда вернулась в рамки управляемости и начала давать результат?

И предложили варианты ответов:

  1. только наказания и только хардкор
  2. только поощрения, взрослые же люди, должны понимать
  3. есть какое-то соотношение наказаний к поощрениям, которое будет работать лучше, чем другие
  4. важно не соотношение, а важно, какие именно он подходы применит

Наш ответ – 3. Если мы хотим, чтобы команда вернулась в рамки управляемости и начала давать результат соотношение наказаний и наград в ней должно быть от 3 до 6.

Верите нам на слово?

Лучший способ проверить — это поставить собственный эксперимент. Предлагаем сегодня – завтра посчитать количество позитивных и негативных транзакций, которые вы услышите от руководителя, коллег. Технически для этого можно взять блокнот и рисовать палочку слева листа, если услышали позитивную транзакцию и справа, если негативную. В конце дня посчитайте и разделите позитивные на негативные. Сколько получилось? От 3 до 6?

Литература

  1. Gottman, J., Woodin, E. & Levenson, R. 2001. «Facial expressions during marital conflict». Journal of Family Communication, 1: 37-57.
  2. Gottman, J. М. & Levenson, R. W. 1999. «How stable is marital interaction over time?» Family Processes, 38: 159-165.
  3. Готтман Джон “Карта любви”. М: Эксмо. 2011. — 116 с.
  4. Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47(6), 740-765.
  5. http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_positivity_ratio
  6. http://en.wikipedia.org/wiki/Broaden-and-build
  7. http://happierhuman.com/losada-ratio/
Метки: , , | Комментарии (9)

Почему так хочется наказывать или откуда склонность к злу?

Большинство людей считает, что наказывать надо и считает, что если наказание будет достаточно жестким то поведение исправится. Думаю, многие слышали соболезнования об отсутствии розог в школе и невозможности дать по шее сотруднику, чтобы быстро исправить ситуацию. Однако, исходя из психологических экспериментов и наблюдений, наказание это достаточно сложный способ исправить поведение другого человека. Способ сложный и требующий выдержки и знаний, которыми большинство не обладает. При этом, большинство людей уверенно, что наказания это самый простой способ — надо только сильнее бить и все будет хорошо. Парадокс или когнитивное искажение? Откуда взялась вера, иррациональная вера, в действенность наказаний? Одна из причин весьма проста и совсем не психологична на первый взгляд.

Регрессия к среднему

Давайте расскажем о наблюдении Канеман и Тверски (Kahneman & Tversky, 1973). Канеман преподавал психологию эффективного обучения инструкторам израильских ВВС. И рассказывал о том, что поощрение за улучшение результатов работает эффективнее, чем наказание за ошибки. Рассказывал об исследованиях бихевиористов на голубях, крысах, людях подтверждающие эти выводы.

После лекции один из самых опытных инструкторов в группе поднял руку и ответил:

«Я неоднократно хвалил курсантов за чистое исполнение фигуры высшего пилотажа. Во время следующей попытки исполнения той же фигуры они справляются хуже. А когда я ругаю их за плохое исполнение, то обычно в следующий раз у них выходит лучше. Так что, пожалуйста, не рассказывайте нам, что поощрение работает, а наказание – нет, потому что все как раз наоборот».

Инструктор действительно был прав. Только немного по-другому. Давайте представим себе ситуацию:

1

- Я учусь на летчика. У меня есть инструктор

2

- Я инструктор. У меня много учеников. После каждого вылета, я ставлю оценку по 10-бальной шкале.

3_5

Ученики делают много вылетов, например этот вылет уже 100-ый. А инструктор ставит каждый раз оценку. Конечно, есть средний бал у каждого ученика. Например, средний бал этого ученика — 6,1. Зная эту информацию, мы можем предположить вероятности получения разных оценок в следующем полете. Самая вероятная оценка 6, также вероятна оценка 7, оценки 5, 8 вероятны менее и т.д.

4 positive

- Ученик: я выполняю 101 упражнение. И выполнил его хорошо, инструктор поставил мне 8 балов и сказал, что я молодец.

Это был отличный полет. Однако какие оценки в следующем полете более вероятны? Несмотря на хороший полет скорее всего ученик пролетит на 6, возможно на 7. Так как это его средние оценки за два года полетов. Это самый вероятный результат.

 

3_5
- Ученик: Я выполняю 102 упражнение. Я честно старался, но… результаты у меня получаются средние, то есть 6 балов.

Статистически все правильно, но что думает инструктор?

2

- Инструктор: Эх, ученик. Явно хуже пролетел, чем в прошлый раз. Наверное, я его перехвалил.

Также существует у ученика вероятность пролететь на более низкую оценку, по разным причинам.

3_5

- Ученик: Я выполняю 103 упражнение. Что-то плохо получается.

6 negative

- Инструктор: всего 5 :( Что-то не очень. Дорогой мой друг, если у тебя, у обезьяны, руки из жопы растут, то незачем гробить дорогую технику и прожирать деньги налогоплательщиков. Или ты переставишь свои руки на места подобающие человекообразному или, в целях сохранения техники, я тебя отправлю домой и напишу твоим родителям рекламацию “брак при производстве”.

Статистика сильно за +3% полетов не изменилась и математическое ожидание все то же — 6,1 бала. То есть ожидаем либо 6 либо 7 от полета.

3_5

- Ученик: Я выполняю 104 упражнение. Стараюсь. Я честно старался, вроде нормально пролетел, то есть 7 балов.

2

- Инструктор: хмммм… я его поругал — летает лучше. Похвалил — хуже. Буду реже хвалить!  Правильно говорил мой инструктор, настоящий ас — «пока по шапке не надаешь, кина не будет».

6 negative

 

- Ученик: я знаю, ему просто нравится нас ругать. Он садист и испытывает удовольствие унижая других.

К подобным рассуждениям и убеждениям может привести простое игнорирование регрессии к среднему.

Еще несколько примеров из жизни:

  1. Я выдал премию, а человек в следующем месяце показал себя хуже, чем в том, за который я выдал премию.
  2. Product Owner похвалил, что мы сделали рекордных 50 стори-поинтов за спринт (хотя средняя 27), а на следующий раз сказал, что перехвалил, так как мы сделали 24. Это в 2 раза меньше!!!
  3. Тренер похвалил, что я пробежал 5 КМ меньше чем за 21 минуту, а на следующий раз сказал, что это было ошибкой, ведь я бежал 23.

Выводы

  • Игнорирование регрессии к среднему свойственно многим людям. Но в результате получается любопытное когнитивное искажение — большинству кажется, что наказания работают, в то время как поощрения — нет.
  • Статистика бессердечная. За +3% упражнений кардинального рывка не бывает, ну почти никогда :)
  • Результаты, как поощрений, так и наказаний имеет смысл измерять статистически, по наклону линии тренда, а не по отдельным ситуациям.
  • Кстати наказывать — приятно, это доминирование и подкрепляется «вшитыми» генетическими программами
  • Кстати часто, наказание — это часто повторение за своим учителем/родителем.
Метки: , | Комментарии (5)

Не все стимулы работают :)

motiv

1 комментарий

Чем сильнее тем лучше? Закон Йеркса-Додсона

Вот сколько раз просил его не заливать изменения на боевой сервер без подтверждения от QA! А он сегодня снова туда напрямую залил. «Срочный фикс, срочный фикс»… Да ничего не срочный! Это ремонт после этого фикса — вот он уже срочный!

Когда кто-то накосячил, часто хочется наказать его посильнее. Так, чтобы запомнил, и больше так не делал. Но… Есть в психологии закономерность между силой наказания и коррекцией поведения человека. Эта закономерность является частным случаем закона Йеркса-Додсона. Иначе называемого «закон оптимума мотивации». Закон описывает взаимосвязь мотивации и продуктивности поведения.

HebbianYerkesDodson.svg
(с) Картинка из википедии

Чем сильнее мотивация (положительная — в виде обещания награды, или отрицательная — в виде обещанного наказания) тем выше продуктивность (успешность выполнения деятельности к которой стимулирует мотивация). При этом всегда есть точка оптимума, после которого продуктивность только ухудшается. Все достаточно просто.

  • Наказываем или поощряем — здесь не играет роли, закон Йеркса-Додсона справедлив как для поощрения, так и для наказания. Давайте приведем по одному эксперименту для каждой группы методов.

Эксперимент для наказания

Испытуемого помещали в кабину с 4 дверьми, из которой он должен был как можно быстрее найти выход. Для этого нужно было определить дверь, которая не запиралась, причем место искомой двери менялось в случайном порядке, но никогда не повторялось два раза подряд. Следовательно, логического решения задачи не существовало, однако испытуемый мог найти более или менее рациональную стратегию. Если, усиливали санкции к испытуемому (в кабину сверху сыпались гвозди, пропускался слабый электрический ток через пол), решения становились менее рациональными, более стереотипными и в конечном счете — неэффективными.

Эксперимент Патрика, 1934

Был у меня начальник — бандит в прошлом. Так когда мы сроки срывали, он угрожал к батарее наручниками пристегнуть и не отпускать, пока не закончим. Так сидишь, стараешься успеть, а мысли всё время соскакивают на то, как быстро я уволюсь, дайте только из офиса выйти.
(с) знакомый PM

Эксперимент для поощрения

Дэн Ариели  провел серию экспериментов, в которых пытался проверить, как размер бонусов повлияет на выполнение задачи и заметил четкий спад результативности при высоком бонусе. В экспериментах Ариели у участников была возможность заработать пятимесячную зарплату за час, пройдя 6 разных игр от головоломок до дартса. Ариели описывает как участники эксперимента попав в группу с большой оплатой делали ошибки, пытались сосредоточиться или расслабиться, но опять делали ошибки. В результате, количество ошибок их было намного большее, чем при небольшом и среднем вознаграждении.
image11

Применение

Закон Йеркса-Додсона действует и для обучения, и для выполнения задач, и для изменения поведения.
Поощряем или наказываем — закономерность будет одинаковой. Сначала, вместе с повышением интенсивности стимула, будет увеличивается и шанс изменения поведения в нужную сторону. Например:

  • Штраф в 10 долларов за мат на собрании сработает лучше, чем в 1 доллар
  • 10 минутная беседа с критическим и язвительным разбором переписки с Заказчиком сработает лучше, чем простое нейтральное замечание о том, как лучше было бы поступить.
  • А предложение приехать в офис в субботу и отработать час опоздания подействует сильнее, чем предложение остаться и отработать пропущенные час вечером в конце рабочего дня.

Сначала увеличение санкций, действительно, работает позитивно. Но потом настает момент оптимума мотивации и дальнейшее увеличение санкций только ухудшает ситуацию.
Например:

  • Менеджер пообещал за каждое опоздание заставить инженера работать 2 экстра дня в выходные. Инженер возмущается, переживает, советуется что делать с таким менеджером и в результате поздно засыпает. Результат — опять проспал, опять опоздал.
  • Час бесконечного мата, критики и унижений за неправильное общение с заказчиком не только не поднимают навык общения у инженера, а еще вызывают у него тревогу сказать что-то не то в следующий раз. Инженер впадает в детское состояние и отказывается общаться с Заказчиком вообще.
  • Штраф в 100 долларов за мат на собрании превращает собрание в молчаливые посиделки. Все высказываются односложно, дискуссий и обсуждений больше не получается.

Отсюда вывод из коллекции К.О.
Вывод: сила санкций должна быть оптимальной и не превышать порога оптимума мотивации

Комментарии (2)

Страшная месть

DETAIL_PICTURE_723367_12572186[1]Вот уже несколько дней мой сосед матерно рвёт и мечет, громогласно возмущаясь тем, что его почтовый ящик ежедневно забит под завязку рекламным мусором. Я никому не скажу, что неделю назад распечатал записку: «Если вам не нужны рекламные листовки, то отдайте их мне», указал номер его квартиры и разложил во все 127 почтовых ящика нашего подъезда. А потому, что нечего раскорячивать своё корыто на моём месте!
(c) не наше

Вроде наказал. Интересно, какую цель автор преследовал, и достиг ли её?

Цель была в том, чтобы сосед не раскорячивал своё корыто? Врядли сосед до такой связи додумается.

Цель была в том, чтобы сделать больно. Именно в наказании и мести. Месть — это получение удовольствия путём причинения боли обидчику. Реванш. Зуб за зуб. Око за око. Или даже с перехлестом, “ты мне доставил несколько неприятных минут, а я тебя заставлю страдать в течении месяцев”. В принципе, механика наказания, совершенного из мести не отличается от наказания рационального и продуманного. Просто оно более дикое, совершает большое количество ошибок, дает меньше полезного действия и намного чаще приводит к долгосрочным конфликтам. Поэтому мы не рекомендуем наказывать из мести. Особенно — в праведном гневе.

Как отец троих детей — подтверждаю. Накажешь в гневе, а потом — как-то самому не уютно.
(с) Володя

Еще одна история от PMа:

Был у меня сотрудник, который статусы в тасктрекере не обновлял. Раз намекнул, два — мягко попросил, три — поговорил жестко. Он надулся, но начал как-то обновлять, что уже прогресс. То, что не всегда правильно ставил статусы («- Ты написал, что готово. А что осталось? -«Протестировать, смерджить, задеплоить») — я пока игнорировал. И тут мне в скайп пишет большой начальник, и спрашивает о статусе задачи «ее вчера обещали сделать, позвоню через пару минут». Я к сотруднику — а он мне «Ты хотел статусы в тасктрекере — вот там и смотри». ППЦ! Вот мне сейчас только и не хватало искать в трекере инфу, да еще и понимая, что она в лучшем случае на полдня устарела!

1 комментарий

Кажется на проекте

LINE+-+Optical+Illusion[1]

  • В начале проекта кажется, что дальше дело пойдет быстрее — ведь мы будем больше знать проект и технологию.
  • В середине проекта кажется, что дальше будет проще — все сложности интеграции больших кусков вот-вот будут преодолены.
  • В конце проекта уже ничего не кажется. Тупо некогда, все заняты багфиксингом. Иногда кажется, что бывают выходные.
  • После проекта кажется, что результат такой из-за обстоятельств, которые нельзя было предвидеть заранее.
  • Перед следующим проектом кажется, что уж этот-то будет сделан правильно
Добавить комментарий