Причины конфликтов в IT компаниях

Опубликовано 09.09.2013 автором Дмитрий Снисарь

Мы проводим небольшой эксперимент. Цель выяснить какие причины конфликтов чаще всего всплывают в IT компаниях. Будет здорово если ты уделишь нам 10 минут своего времени. Обещаем поделиться результатом.

Что надо сделать:

  1. Прочитать короткую трактовку возможных причин конфликтов (чтобы уменьшить шанс недопонимания)
  2. Заполнить форму

Причины и поводы конфликтов

Имеет смысл различать причины и поводы конфликтов. Повод — это из-за чего мы сейчас шумим, причина лежит глубже и редко обсуждается. Поводы бесконечны, их перечислить невозможно. Список причин намного меньше. Ниже 6 самых распространённых (на наш взгляд).

Конфликт ожиданий

Причина этого конфликта в невыполненных или постоянно невыполняемых ожиданиях. Суть этого конфликта именно в эмоциях, в разочаровании. Рассчитывают на один результат, получают другой:

  • Заказчик: “Я рассчитывал, что вы все сделаете к началу этого месяца за 7 тысяч. А сейчас вы говорите мне, что не успеваете и что надо больше денег?”
  • Работник: “Я думал, что уж тут я не буду заниматься всякой фигней, а вот прошло два месяца и я занимаюсь той же фигней что и на прошлой работе”
  • Начальник: “Я рассчитывал, что нанимаю самостоятельного сотрудника, а не того, кто будет ко мне бегать и переспрашивать каждые 10 минут”

Разочарование создает негативную эмоцию, которая выливается в виде требований, наездов, обвинений и в результате создаёт конфликт.

Ролевой конфликт

Когда сотрудники, сталкиваются в конфликте именно как роли, а не как люди. Слегка по-научному «это конфликт запрограммированный ролевыми социальными ожиданиями».
Словами героев боевиков “ничего личного, просто работа такая”. Словами Партоса “я дерусь, потому что дерусь”.

  • Продавцу важно поймать клиента и он обещает ему отличные условия, инженеру который должен выполнить эти условия, эти обещания становятся поперек горла
  • Задача отдела А сэкономить деньги, а отдела В сделать как можно лучшую рекламу. Конфликт между ними заложен в их ролях
  • Или вообще военное. Солдат страны А ненавидит солдата страны В, так как он возможный противник.

Атака

Кто-то давит на другого физически либо психологически, нарушает социальный договор (какое поведение считается приемлемым, а какое неприемлемым) и в результате получает конфликт.
Психологическая атака может принимать формы:

  • Конфликтогенов, например свысока дал совет и тут же получил ответ, а потом слово за слово … ну так и получил ежик по морде
  • Нарушение личное пространства,
  • Критика,
  • Проявление агрессии,
  • Поручения,
  • Исправления,
  • Оскорбления,
  • Наезды.

Конфликт возникает именно из-за факта атаки. Намерения атакующего могут либо сгладить зарождающийся конфликт (если он хотел добра), либо усугубить его (хотел показать свою власть, обидеть и т.д.).

Конфликт интересов

Эта причина конфликта который возникает когда двое людей претендуют на одни и те же ресурсы или интересную задачу, на одну должность, и т.д. Это конфликт как игра с нулевой суммой либо он, либо я.

Отдавали ценность

Когда важные жизненные убеждения (религия, отношение к жизни и к людям, авторитеты, и т.д.) оказались высмеяны, либо в них усомнились (зависит от ценности). Может быть результатом троллинга, а может быть между делом. Конфликт порождается желанием доказать и обидеть обидчика в ответ.

Негативные эмоции и их перенос

  • Было у начальника плохое настроение, пришел он на работу, через некоторое время стало плохое настроение у всех. И поверьте сочувствие к начальнику тут не причем.

Человек уже имеет негативные эмоции, но вылить их в нужном направлении не может. Поэтому он их переносит на окружающих.

Будем благодарны за ответы!

Метки: | Добавить комментарий

Контакт → доверие → отношения

Дистанционный курс

Психологические модели для тех,
кто в IT работает не только с железом

Команда

Как используя психологические техники и модели сделать команду
сильнее, а отношения крепче?

  • Сделать конфликты продуктивными и короткими
  • Сделать отношения теплее и человечнее
  • Быстрее принимать сложные решения
  • Предупредить внезапные увольнения и потери работоспособности

Можно посмотреть подробности с паралакс-скроллингом тут

А лучше всего - ввести свой email прямо здесь:

Кейс: Как уйти от неприятных разговоров с начальником?

Опубликовано 02.09.2013 автором Владимир Железняк

На двух предыдущих работах в ИТ фирмах, случилось работать с руководителями (директорами), которые постоянно ‘мягко’ настаивали на необходимости регулярных личных бесед с подчиненным (командой). Эта неоднократная рекомендация никак не зависела от результатов работы команды. Самое неприятное было, то, что любая встреча с директором всегда плавно перетекала в рассказ директора о подробностях жизни (в том числе личной) сотрудников, вплоть до того кто, когда и с кем встречался, кто и когда завалил свой проект, кто с кем выпивает по пятницам и пр. Причем, тем сотрудникам, о которых были разговоры, директор на личных встречах ‘пел хвалебные песни’. Т.е. говорил все, что называется ‘за глаза’. Отсюда вопрос, как сохранить хорошие отношения с директором не участвуя в обсуждениях жизни своих подчиненных? И как уйти от таких разговоров с директором, не испортив с ним при этом рабочих отношений?

Подскажем человеку?

Метки: , | Комментарии (6)

“Внутреннее увольнение” – бесплатный вебинар

Опубликовано 29.08.2013 автором Дмитрий Снисарь

Средняя продолжительность работы айтишника на одном месте – 2-3 года. За это время человек проходит по цепочке “вау, новое классное место!” -> “тут хорошо, мне нравится тут работать” -> “как-то оно меня напрягать начало… Может, еще куда-то посмотреть?” -> “Рассылаю резюме”. Предпоследняя фаза, когда человек уже принял решение про смену работы, но еще не сменил, и называется внутренним увольнением. Человек в состоянии внутреннего увольнения:

  • малоэффективен
  • заражает окружающих своей низкой эффективностью.

Каждое увольнение — это удар по планам менеджмента: уже идущие проекты кто-то должен доделывать, на новые — срочно нанимать людей. Это все — потеря денег, зачастую — больших денег. Уход сотрудника — это естественный процесс, всех и навсегда сохранить нельзя. Неприятно, когда кто-то уходит внезапно. Особенно неприятно, когда приходит ценный сотрудник, и говорит: “я ухожу через две недели, на новом месте уже договорился, попробуйте меня уговорить, но я вам всё равно откажу!”.

3 сентября в 20:00 МСК мы планируем провести бесплатный вебинар, на котором разберемся поподробнее с внутренним увольнением и что с ним делать.

Что будет:

  • Как определить, что человек приближается или уже вошел в стадию внутреннего увольнения?
  • Что можно сделать для сохранения сотрудника?
  • Что делать, если сам чувствуешь, что приближаешься к этой стадии?

Зарегистрироваться можно по ссылке https://www2.gotomeeting.com/register/406648314

PS: Рекрутеры говорят, что пик смены работ приходится на начало осени и начало года. Т.е. сейчас.

Метки: , | Добавить комментарий

Как мы незаметно берем на себя чужие задачи

Опубликовано 27.08.2013 автором Дмитрий Снисарь

Случалось, ли вам набирать незапланированных задач?

Может быть это было так: Поговорил с человеком, а по итогу видишь, что в митинг самари наобещал кучу всего. Вроде же и не собирался брать лишние задачи, да и у самого работы много, как же так получилось то?

А может быть дело было так: Проснулся, у тебя был удачно сформированный план на день. Началась работа, а через полчаса неожиданный звонок “нужно сделать вот это, никаких “но”, выполнять бегом”. И в этот момент рабочий день увеличился на несколько часов. Но ты же мог отказаться… или не мог? Как же так получилось то?

Не-мои-задачи

Как появляются задачи? Чтобы было легче и понятнее давайте условно поделим задачи на “наши” и “не-наши”.

Наши задачи — это то, что мы добровольно взяли на себя. Как правило результат выполнения этих задач (или процесс выполнения) доставляет нам удовлетворение и радость.

  • Пусть даже единственным результатом этих задач, лично для нас, будут деньги. Получение денег тоже приносит удовлетворение и размен наших усилий/времени на деньги был добровольным и сознательным выбором.

Не-наши-задачи – те, которые в планах не стояли, нам лично не нужны, и от выполнения которых ни наша работа, ни наше благосостояние никак не зависит (например: установить операционную систему соседу снизу). При этом эти задачи вызывают не радость, а только негативное чувство – ощущение потраченного впустую времени, злость на себя и других за потраченные впустую силы, отсутствие радости во время достижения задачи и абсолютное безразличие к результату. Если мыслить логично то от таких задач надо сразу отказываться. Тем не менее достаточно часто эти задачи накапливаются, иногда как-бы между делом.

  • Любопытно есть люди, которые весьма успешно уклоняются от подобных не-своих-задач. А есть люди, кто собирает их как собака репейник. На секунду в сторону отбежал, и уже весь в новых задачах – кому-то пообещал глянуть, там уговорили помочь и т.д. Большинство конечно находится посредине этого распределения.

Как же появляются не-наши-задачи в наших ToDoList-ах?

Чаще всего задачи появляются, когда люди объединяются в группы на предмет поболтать, о работе и не только. Однако обсуждать рабочие вопросы можно разными способами. С позиции “не своих задач” стоит рассмотреть два способа: деятельность и игра.

  • Основная идея про способы обсуждения появилась в результате попытки классифицировать митинги по модели “Структурирования времени” транзактного анализа.
Деятельность:

Давайте в качестве примера посмотрим на небольшое рабочее совещание.

Вася сказал, что делал и что собирается сделать сегодня. Артур покивал, и рассказал о своих планах. Поделился сомнениями по поводу, он не уверен сработает ли его идея, сказал “50 на 50”. Саша предложил выделить на проверку N времени, и только после принять решение. Артуру это понравилось…

Подобное структурирование времени, можно назвать деятельностью. В каждом взаимодействии есть смысл, люди находятся во Взрослых эго-состояниях, цели каждого участника понятны остальным, нет скрытых целей, есть движение в сторону достижения этих целей.

Игра:

А также можно подобное совещание превратить в психологическую игру.

Вася сказал, что делал и возмутился почему ему никто не помог с задачей Х. Артур указал Васе: “это митинг, давай идти по плану”. Вася его перебил и сказал: “ну хорошо, а вот чем же ты был занят настолько важным, что не помог мне, когда я тебя просил?”. Артур начал рассказывать, что он сделал, и каждое его действие сопровождалось язвительными комментариями Васи…

Это структурирование времени можно назвать игрою. Люди чаще находятся либо в Родительских либо в Детских позициях. Декларируются одни цели, при этом достигаются совершенно иные цели (например: декларируется цель – лучше сделать работу, а достигается – показать свою власть или отомстить обидчику или поднять самооценку).

Возникает вопрос: в какой ситуации будет больше не-своих-задач?

Наблюдения показывают, что больше не-своих-задач подхватывают люди в психологических играх. Скорее это потому, что игры изначально завязаны на манипуляции:

  • Подойду я к Васе и скажу “сделай за меня работу”, фиг он сделает, а если и сделает то потом будет требовать подобной же услуги. А если я его поймаю на чувстве вины, он еще сам меня просить будет, чтобы я разрешил ему помочь мне.

Вообще ситуацию “пришел поговорить, оказалось, что подписался под кучей задач, хотя сам не планировал” легче всего разбирать как манипуляцию. А анализ манипуляций лучше всего сделать с помощью предназначенных для этого моделей. Например: модели драматического треугольника С. Карпмана.

Продолжение http://it-boost.com/kak-poyavlyayutsya-ne-nashi-zadachi-ili-vokrug-manipulyatsii

Метки: , | Комментарии (2)

Ролевые конфликты

Опубликовано 13.08.2013 автором Дмитрий Снисарь

Социальные роли и конфликты, это одна из самых острых тем. Конфликты, связанные с социальными ролями поднимаются постоянно, а темы, кажется, живут вечно:

  • Тягостные решения поступить как “начальник” или как “друг”. Например, повысить зарплату другу или сохранить деньги заказчика.
  • “Почему меня заставляют быть тем, кем я не являюсь?” Писать эстимейты и отчеты, а я программист, а не гадалка и не бухгалтер.
  • Состязания за роль лидера
  • Люди в ролях “чиновников”, “обслуживающего персонала” vs граждане и жители страны

Когда мы начали вспоминать ролевые конфликты, получилось несколько типичных ситуаций:

  1. Конфликт ролей
  2. Конфликт из-за ролевых ожиданий
  3. Принуждение к роли
  4. Война за роль
  5. Противоречие нескольких ролей в одном человеке

Конфликт ролей

Первая конфликтная ситуация это конфликт ролей. Это запрограммированный ролевыми социальными ожиданиями конфликт. Когда сотрудники, сталкиваются в конфликте именно как роли, а не как люди.
Давайте пример на военную тему: солдату страны А рассказали, какие плохие люди живут в стране Б и он подтвердил это мнение так как заметил, что солдаты страны Б стреляют в него и его товарищей. Солдату страны Б рассказали то же самое, но про страну А. Эти люди искренне ненавидят друг друга, и они находятся в конфликте, так как страны воюют. Если с них снять форму, и представить друг-другу как Васю и Петю, то есть как людей. Они запросто, как люди, могут выпить пиво в баре и стать лучшими друзьями (не обязательно, но возможно). Сюжет известный и описан, как и в научной, так и в художественной литературе.

  • В научной литературе впервые показал ролевой конфликт Ф. Зимбардо, описывая Стенфордский тюремный эксперимент.

То есть, пока люди в ролях – они в конфликте. Без ролей конфликт исчезает.

В ИТ часто можно услышать ролевые противостояния: инженеры и маркетологи, заказчик (которые по традиции не знает чего хочет) и разработчики (которые, конечно же, выполнят все, что хочет заказчик, если: будет четкое ТЗ, будет время, оплатят работу, не будут ничего менять в ТЗ, не будут беспокоить по пустякам и т.д.).

Кто виноват в конфликте ролей?

С хоббитки:
– Эй чувак, ты что с ума сошел, зачем в полную силу бьешь?
– Так он же ельф!

В конфликте ролей вроде никто не виноват, каждый действует из лучших побуждений, отыгрывая свою роль. Конфликт ролей создает сама ситуация, в которой ролевые ожидания одной роли пересекаются с ролевыми ожиданиями другой роли. Искать виновного смысла не имеет, а вот понять стоит ли решать этот конфликт и устранять его причины, смысл имеет.

Стоит ли решать этот конфликт?

Один из самых любопытных вопросов. Много ролевых конфликтов обществом поощряется. Эти конфликты создают эффект состязания, который позволяет добиться большей эффективности или уравновесить силы, в том случае, когда важно чтобы никто не имел абсолютного преимущества (например: роли в судебной системе, хозяйственные субъекты в рыночной экономике, или топ-менеджеры в управлении).

Не поощряется, как правило “залипание” в роли. Когда участник начинает тянуть конфликт, связанный с ролью в другие части жизни. Считается, что цивилизованный человек умеет выходить из роли.

  • Например: на футбольном поле он противник, в жизни коллега

Поэтому если мы хотим решить конфликт ролей раз и навсегда, стоит спросить себя:

  • Если ролевой конфликт исчезнет, как это повлияет на эффективность (/продуктивность/жизнеспособность и т.д.) команды (/компании и т.д.)?

Футбольные фанаты могут перестать наезжать друг на друга если две футбольные команды вместо того чтобы сражаться друг с другом, будут совместно добивались одной цели. Маркетологи перестанут конфликтовать с разработчиками, если перестанут искать и переманивать клиентов, обещая им хорошее качество и низкие цены. Но как долго выживет “новый футбол” или “новая маркетинговая стратегия компании”?

Если же просто надо решить конфликтную ситуацию “здесь и сейчас”, то, часто, достаточно вывести людей из их ролей.

Как выводить людей из ролей в конфликтных ситуациях?

  • Смените обстановку в которой роль надевается сама по себе (рабочая обстановка) на ту обстановку с которой нет ассоциативных связей (незнакомое кафе, сквер, посидеть возле речки и т.д);
  • Смените название встречи, мы не “решаем возникшие недоразумения”, а просто поболтать пришли в кафе;
  • Активируйте другие роли человека. Лучше всего это сделать вопросами в другие области жизни. В те области, которыми заведуют другие роли (роль отца – спросить о семье и о ребенке, роль вратаря – как матч отыграли на прошлой неделе, и т.д.);
  • Заведите разговор о проблеме, и если люди начнут одевать роли, то моментально переключите их внимание на что-то другое (“ох ты блин, кажется, клюет”);
  • Можно использовать прямой посыл, пренебрежительно и иронично описываем роль и предлагаем обойтись без нее: “так давай без этих маркетологических заморочек, просто по человечески” – прием потенциально конфликтогенный. Если его применяем надо иметь план, как будем выходить из ситуации, если собеседник обидится или разозлиться.
Метки: , , | Комментарии (9)

Социальный роли и проблемы с ними: Смешение ролей

Опубликовано 07.08.2013 автором Дмитрий Снисарь

Мы уже писали о проблемах социальных ролей, вот тут. И в той статье мы упоминали, что социальные роли – это крутая и очень полезная вещь, но и глюков они обеспечивают достаточно (например, когда люди из социальных ролей перестают выходить и прячутся за ними). Еще один из этих глюков – это смешение социальных ролей.

  • от глагола “мешать”, а не “смешить” :-)

Давайте представим себе ситуацию

Planning meeting и вдруг Product Owner (или Заказчик) начинает рассказывать, как нужно сделать работу. Причем рассказывает в деталях, на уровне “пиши это – вот так, а это – таким способом” и, параллельно, расставляя эстимейты – “вы с этой задачей за 3 часа справитесь”. Часто это встречается, когда у Заказчика роль разработчика уже присутствует (сам был девелопером, пока не стал заказчиком).

Что собственно происходит?

Есть ситуация – стандартная, рядовая, решаемая (в трансактном анализе такие ситуации называют ритуалами, это как поздороваться, поболтать о правительстве/погоде/клиентах, и т.д.). В подобных ситуациях всегда есть ожидания участников, как кто должен себя вести в соответствии с социальной ролью. Более того сама ситуация разруливается легко, если каждый исполняет свою роль. Возможно, это не самый эффективный способ решения проблемы или выполнения задачи, но, во всяком случае, самый предсказуемый для большинства участников этой ситуации. И тут один из людей начинает вести себя иначе, вся пьеса идет собаке под хвост, и остальные участники теряют ощущение безопасности и надежности. Начинаются проблемы, вроде бы на ровном месте.

  • Это как если бы при постановке “Ромео и Джульетты” Джульетта возьмет шпагу и попытается помочь Ромео в дуэли. Это будет выглядеть, мягко говоря, странно… и уж точно это не Шекспир. Зрители будут волноваться и возмущаться.
  • Айтишный пример “в другую сторону”: программисты начинают решать, какие фичи нужны, а какие нет, и молча делать. При этом программисты берут на себя роль Заказчика. Т.е. вместо “оценил трудоемкость и передал Заказчику для расстановки приоритетов” получается “оценил востребованность фичи на рынке и расставил приоритеты”

Смешение ролей в стандартных ситуациях часто создает больше проблем, чем решает

Как правило проблем становиться больше даже если человек, который смешивает роли, думает, что он “помогает”. Если генерал выйдет из штаба и возглавит рядовую операцию, это может не столько воодушевить, сколько дезорганизовать солдат – “неужели все у нас так плохо?”. Коллеги-психологи часто шутят, что самые сложные клиенты – это коллеги. Слышал подобное и от врачей. Что происходит? Человек просто путает свою роль: он сейчас Заказчик, а не исполнитель, он сейчас пациент/клиент, а не врач/психотерапевт и т.д.

Роль и ситуация

Роль диктует стереотип поведения. При этом роль всягда связана с ситуацией в которой эта роль актуальная. И всегда будет ситуация, когда эта роль не актуальная. На этом, кстати, построено много анекдотов.

«Участник команды” – это роль человека, РО – это тоже роль. Но это не единственные роли. РО может быть и менеджером проекта, и программистом (может, в прошлом) или “большим начальником”. Ролей много.

Но давайте эти роли смешаем, перепутаем ситуации, где роли актуальны. И что мы получим?
Большой Босс, не выходя из своей рабочей роли, общается с женой, как с подчиненным. Охранник в магазине, входя в роль “пацана с района” матом кроет клиента. РО, вспоминая роль специалиста, начинает давать оценки “Да что тут делать-то, на 3 часа задача”.

Смешение ролей вызывает недопонимание, растерянность, тормозит общение и часто является причиной конфликтов.

Выводы:

  • Выходя с работы – выходите из рабочей роли
  • В стандартной рабочей ситуации лучше всего действовать из своей роли (программист, менеджер, заказчик, и т.д.)
  • Если Заказчик (или менеджер, не программирующий непосредственно) выходит из своей роли – ставит эстимейты, говорит, как реализовывать, то можно использовать “Сократический диалог”. Через технику следует дать понять, чего мы ожидаем от него, как от Заказчика, и закрепить это техникой “Договор”.
  • Если Программисты выходят из своей роли, а мы знаем, как лучше – то тут лучше не самому разбираться, а обратиться к другим программистам для проверки, либо воспользоваться техниками “Сократический диалог”, “Конструктивный ультиматум”, “Ратификация” и опять же лучше закреплять “Договором”.
Метки: , , , | Комментарии (2)

Декартовы координаты для User Story

Опубликовано 01.08.2013 автором Дмитрий Снисарь

Бывает на Planning meeting-е Рroduct Оwner представляет Story, а ясности в ней нет. Все туманно и неопределенно. Иногда не помогает даже паяльник и утюг. В этой ситуации можно воспользоваться техникой Декартовы координаты.
Декартовы координаты это матрица два на два. По одной оси откладываем что уже есть в продукте и чего нет. По второй что заказчик хочет иметь в продукте и чего не хочет. У нас получается 4 поля:

  1. Имею и хочу иметь
  2. Не имею, но хочу иметь
  3. Имею и не хочу иметь
  4. Не имею и не хочу иметь

Мы предлагаем РО заполнить эти поля.


Последнее поле “не имею и не хочу иметь” потенциально бесконечно. Чего же я не хочу иметь, например, на сайте? Спамерских комментариев, саблезубых пингвинов, и т.д. Поэтому когда основные мысли по этому полю сказаны (по личным ощущениям) или когда тайм бокс выйдет. Стоит, по совету, Козьмы Пруткова остановить фонтан, и дать фонтану отдохнуть.

Из Эмоциональный Scrum 10 Planning meeting (улучшение из принципа Любопытство поощряется)

Метки: , | Добавить комментарий

Девиртуализируйте людей или Нет маскам

Опубликовано 30.07.2013 автором Дмитрий Снисарь

Социальные роли или поведение, которое диктует статус

В социальной психологии существует понятие социальных ролей. Социальная роль это поведение, которое задает социальный статус человека. Например, от начальника мы ожидаем определенного поведения – ругаться иногда, выступать с мотивирующими речами, быть вечно занятым, и очень усталым (нужное подчеркнуть и добавить).

Роли – это крутая штука, она позволяет человеку легко встраивается в сложные социальные системы. То, для чего другие виды (например: муравьи или пчелы), используют генетическую память, человек научился достигать исключительно через ролевое поведение. И это чертовски непростой трюк. Фактически, человек, принимая роль, начинает следовать определенному стереотипу поведения.

Был программист, стал директором и совладельцем. Через год стала намного шире походка, появились уверенные интонации и привычка перебивать подчиненных.

Роль меняет убеждения, ценности и даже способности.

– Вася, ты теперь отвечаешь за качество на этом проекте. Твоя задача, обеспечить как можно меньше багрепортов от клиентов.
И Вася, который раньше только по уже готовым тесткейсам ходил, теперь вовсю пытается придумать, как бы качество проверить покачественнее. Не факт, что у него получится, факт – что будет стараться. Это принятие роли.

Роли полезны, когда нам нужно оптимизировать социальное общение и поведение. Например: если встретятся 10 человек, незнакомых друг с другом, и перед ними будет стоять общая задача, они достаточно быстро разберут основные социальные роли: лидер, ближайшее окружение, исполнители, омега и наладят совместное решение проблемы. Скорость, с какой люди принимают роли просто поражает. Иногда (как правило, в экстремальной ситуации) роли принимаются буквально за секунды.

Подводное дно социальных ролей

Но у ролей есть недостатки. Один из них хорошо известен по Стэндфордскому тюремному эксперименту, когда роль диктует человеку такое поведение, которое без роли он не стал бы делать. Подробнее можно узнать тут.
На втором недостатке хочется остановиться и рассказать подробнее. Роли становятся неудобными, когда нам нужно непосредственное общение людей, налаживание более тесных контактов. Если и когда мы хотим выполнить принцип сокращения коммуникации (если по Scrum-у) или войти в контакт с человеком (если в терминологии гештальт-терапии и психологии коммуникации).

К сожалению В современном обществе, с развитием технологий люди становятся все более склонны общаться не с человеком, а с социальной ролью этого человека. Сказываются технологии, позволяющие обезличивать человека. Есть девелопер Вася Пупкин, мы его никогда не видели, только на абстрактной аватарке, он что-то пишет в скайпе. Человек обезличен, человек воспринимается просто как функция. Мы общаемся не с людьми, мы общаемся с девелопером с серийным номером Вася Пупкин. У этого Васи Пупкина есть характеристики, которые надо учитывать…

Философское отступление: Хотя, наверное, людям это было свойственно во все времена. Просто раньше эту функцию выполняли социальные классы, сейчас расстояния и новые технологии.

То есть общение происходит Социальная Роль – Социальная Роль. В определенные моменты это здорово, но если постоянно общаться через социальные роли теряется очень важный момент общения, то, что называют иногда контактом, иногда эмпатией.
Подобное общение устанавливает большой разрыв между стейкхолдерами и командой, между РМ-ом и командой, между Заказчиком и Подрядчиком. Это мешает социальному подкреплению, это мешает налаживанию контактов, это мешает информации циркулировать в социальной системе быстрее и создает большое количество недопониманий. Результат – падение желания выполнить качественно работу, фиксирование на искусственных системах показателей (написать красивый код, вместо того чтобы, помочь заказчику решить проблему), презрение (а иногда даже и ненависть) по отношению к другим.
Для увеличения мотивации и ответственности исключительно выгодно чтобы команда увидели людей с той стороны баррикады, а Заказчики увидели людей в исполнителях

Какие выгоды в общении “Человек – Человек”?

Если в рабочем общении много взаимодействий в стиле “Социальная роль – Социальная роль”, то увеличение личного общения дает:

  1. Многие коммуникации сокращаются, команда перестает убегать от Заказчиков, выставляя барьеры в виде писем, и общается лицом к лицу
  2. Появляются дополнительные бонусы в виде понимания Заказчика, и терпения Заказчика к команде. Можно сказать “это ваши проблемы” когда говоришь незнакомым людям. Знакомым (особенно родным и близким) сказать это намного сложнее (не то чтобы невозможно, но сложнее).
  3. Вырастает личная заинтересованность и ответственность у разработчиков.

 

Метки: , , , | Комментарии (9)

Чек лист для отказа

Опубликовано 25.07.2013 автором Дмитрий Снисарь

О начальниках, заказчиках, коллегах и других проблемах

На что чаще всего жалуются программисты в отношении заказчиков и начальства?

Чаще всего на то, что непрерывно подбрасывают срочную работу. И это еще полбеды, беда – когда вместе с большим объемом работ тут же приходит и жесткий дедлайн, на когда это надо сделать.

Вторым в топе жалоб (по нашей версии) это жалобы на овертаймы. Причем, при разборе полетов выясняется, что возникла какая-то дополнительная работа, которая в эстимейт не была вложена, а таки должна быть сделана. Это может быть и работа от заказчика “ну вам же не сложно”, а может быть и от коллег-программистов “забыл тебе сказать, мы на новый фреймворк перешли – перепроверь по-быстренькому, что у тебя все работает”.

Еще жалуются на костыли в программах, вернее на то, что заставляют костыли делать. Когда сверху давят “давай-давай”, а технический долг растет, качество падает, а потом самые простые вещи начинают работать очень ненадежно и сложно. И порою хорошо бы отказаться от костыльного решения, но, через полчаса обсуждения уже проще махнуть рукой и согласиться.

И, между делом, часто жалуются на то, что кто-то теребит все время. В принципе, ничего сложного, и каждый запрос по отдельности легкий, но… выбивает из потока.

Соглашаясь на дополнительную работу, мы упускаем из внимания хорошо известные факты: время ограниченно, но еще более ограничено внимание человека (то есть способность нервной системы произвольно концентрироваться на задаче), задач практически всегда больше чем времени и внимания. Соответственно: соглашаясь на одно задание (образно говоря “Да” человеку, задаче), мы отказываемся от другого задания (образно говоря “Нет” другому человеку, задаче). То есть в каждом согласии есть отказ, а в каждом отказе есть согласие – меняются только люди, которым мы отказываем, и задачи, которым мы не уделяем внимания. Хотим мы этого или не хотим мы отказываем.
То есть решение всех этих проблем простое – начинать отказывать, но как же откажешь… особенно начальству.

Конечно, отказывать плохо, особенно плохо отказывать плохо.

Конечно, отказывать плохо, так как: а) “Я же специалист и могу, значит – должен”, б) надо уважать коллег и заказчика (это следствие из “отказаться – это значит не уважать”), в) могут сделать больно, как правило, психологически, хотя было несколько историй, что и физически д) “потом буду чувствовать вину за то, что отказал”, е) “все равно продавят”, ж) отомстят, з) “не командная работа” е) еще какие-то пункты. Другие пункты тоже можно вспомнить, хотя они и более индивидуальные.

В результате, часто можно наблюдать любопытную механику, человек набирает на себя задач все больше и больше, подписывается под все большим количеством обязательств. А в результате не успевает все сделать (или успевает, но с плохим качеством) получает упреки “мол, ты же обещал” или “мы рассчитывали, что ты сделаешь все лучше, так мы и сами бы сделали, особенно за то время, сколько ждали”, человек звереет и начинает людей посылать подальше и ругать их за пивом или кофе-машиной. То есть, фактически, сам приходит к мысли, что отказывать надо. Только приходит к этой мысли под действием эмоций, поэтому отношения портятся, часто нарушаются приоритеты, впоследствии человек чувствует вину, потерю сил и эмоциональное опустошение.

Собственно в теме “как отказать правильно” насущных вопроса два: как отобрать задачи, на которые мы соглашаемся? и как отказать, не разрушив отношения?

Для решения первого вопроса можно воспользоваться техникой “Чек-лист для отказа”:

Чек-лист для отказа

Если к вам пришли с задачей и вы чувствуете что надо отказать, но при этом, чувствуете себя не комфортно отвечая “нет”, спросите себя с начала:

  • Достаточно ли у меня сил и способностей для выполнения этого поручения? Если у вас нет уверенности в том, что вам это удастся, ответ должен быть один — «нет».
  • А у меня есть на это время? Неважно, насколько привлекательно звучит предложение, в большинстве случаев это требует времени. Вашего времени.
  • Вы хотите этим заниматься? Здоровый эгоизм в данном случае не помеха, особенно если это касается ваших усилий и времени.

Если хоть в одном из первых трех пунктов появилось слово “нет”, значит, вам стоит ответить отказом. Но есть нюансы, это последний вопрос.

  • Какие могут быть последствия? Интуитивно представьте последствия вашего действия, чем вы лучше знаете “расклад” в компании, чем теснее вы общаетесь с другими людьми, тем более точный будет ваш прогноз. На этот пункт лучше ответить оценкой от 1 до 10. Где 10 – будет ваша смерть (то есть самые негативные последствия отказа), 0 – ничего не будет и об этом все забудут через минуту.

Наш ключ к чек-листу

  • Даже если в каждом из пунктов у вас стоит “нет”, а на последний вопрос ответ 9-10, то соглашайтесь.
  • Если хоть в одном из пунктов появилось “нет” и на последний вопрос ответ 3 или меньше это быстрый отказ. Для того чтобы поддержать отношения лучше его сделать с помощью простых речевых техник для отказа (например: техники “Обозначение границ” или “Перманентного отказа”, если человек настаивает).
  • Если хоть в одном из пунктов появилось “нет” и на последний вопрос ответ 4-6 перед отказом лучше бы уточнить дополнительную информацию и выделить время (например 10-15 минут), для того чтобы разобраться в вопросе. Это позволит и более аргументировано отказать, а может быть передумаете вы сами. В этом случае хорошо зарекомендовала себя простая последовательность техник: уточняющие вопросы – активное слушание – уточняющие вопросы – аргументированный отказ (можно тоже с помощью техники “Обозначения границ”)
  • Если хоть в одном из пунктов появилось “нет”, а на последний вопрос ответ 7- 8, стоит выделить значительно больше времени для того, чтобы разобраться в ситуации. И если все-таки решили отказать, то стоит использовать:
    • Прием “Божество”. Ссылки на высшие силы (дирекция, scrum не велит, и т.д.),
    • Использовать принцип частичного согласия: “Я помогу и сделаю вот это, только вы должны сделать вот эту часть работы, так как…”. Далее даем аргументированное объяснение, этот прием мы используем, чтобы не попасть в Драматический треугольник.
    • Использовать принцип sunshine policy. С честными и грустными глазами произносим что-то вроде: “Давай я покажу, какие задачи у меня запланированы и мы подумаем, что из них можно передвинуть”. А когда проситель говорит что-то вроде “Так это же и завтра можно сделать”, отвечаем “Хорошо, давай вместе свяжемся с Джоном, который мне эту задачу ставил, и выясним, насколько это подходит”. Последний шаг конечно контекстозависимый, и, в том числе, зависит от доли садизма в нашей душе в настоящий момент. Но стоит помнить: если мы загружены, то принятие новых задач, это практически всегда конфликт интересов – принимаю эту задачу мы автоматически двигаем другие. А это может не понравиться тем, кто ставил нам эти самые другие задачи.

В виде блок-схемы алгоритм может выглядеть так:


Метки: , , , | Добавить комментарий

Принцип несравнимости

Опубликовано 22.07.2013 автором Дмитрий Снисарь

Приходилось ли сталкиваться с ситуацией, когда продуктивность двух людей сравнивают между собой? Или даже, когда, исходя из этой информации, повышают зарплаты или дают дополнительные плюшки? Приходилось ли сталкиваться, когда сравнивают продуктивность двух команд? Например: “В команде А velocity о-го-го, а в команде B как-то они не очень стараются”.

Cложно сравнить зеленое с мягким, особенно когда время поджимает

Мы знаем, что невозможно сравнивать достижения, представленные в двух непереводимых метриках, но бессознательно постоянно пытаемся это делать. Почему же?
Давайте проведем небольшой эксперимент. Ответьте быстро на вопрос, только быстро – нам нужна естественная реакция мозга:

Вася сделал 8 тасков за сегодня, а Петя работал 5 часов. Кто лучше работал Вася или Петя?

Ответ есть? Мы понимаем ложность этого вопроса, и, тем не менее, многие люди, при условии ограничения времени, давали на него ответ.

Это один из тех моментов, когда инстинкты человека мешают ему принимать взвешенные решения. Причина – наше сознание рассчитано на принятие быстрых, а не точных решений. Для нашего мозга характерный лозунг “лучше быстро, чем точно”.

Будем ли мы лучше сравнивать если есть время “на подумать”?

Конечно, в предыдущем вопросе решение мы просили сделать быстро, в жизни часто есть возможность подумать хотя-бы пару минут. Для следующей задачи у нас будет такая возможность.

Давайте сравним результат работы UI программиста, который создает интерфейсы и серверного программиста. За одну итерацию первый сверстал под 4 браузера 7 экранов и закрыл 12 дефектов, другой написал 4 метода API и закрыл 1 дефект. Кто из них лучше работал?

Можно подумать необходимое время. Каков ответ?

Когда мы говорим “лучше”, то автоматически переключаем фокус внимания на сравнение. А сравнивать задачи из разных областей – дело не очень разумное. То есть, легко сказать, кто из этих ребят лучше подтягивается, просто заставив их сделать подход к турнику. А вот на различных задачах – это сравнение становится бессмысленным.

Метрика – вещь полезная, но…

Вводя метрику, мы автоматически включаем механизм, отвечающий за сравнение. Значит, выделяем лидеров и отстающих, значит, формируем соответствующее отношение к этим людям. И это отношение вполне может влиять на продуктивность команд/людей уже в согласии с эффектом Розенталя. То есть те, кого оценивают как более успешных, становятся лучше, а те, кого оценивают как менее успешных, тоже выполняют ожидания.

Как же сравнить продуктивность команд?

Если 3 команды работают над одним проектом и имеют одинаковый состав, то не обязательно их продуктивность будет одинаковой. Измерять и сравнивать продуктивность имеет смысл только в стабильной команде, в стабильных итерациях, и исключительно только со своей собственной продуктивностью в прошлом.

По мотивам ролика Velocity Эмоциональный Scrum

Метки: , , | Добавить комментарий